XX银行项目诊断报告

1、机密机密 客户用客户用 1阜新银行流程银行建设项目诊断报告阜新银行流程银行建设项目诊断报告华夏基石阜新银行项目组2012年7月 阜新机密机密 客户用客户用 2内部诊断工作回顾内部诊断工作回顾流程银行建设诊断报告系统总结和分析问题，提出改进思路和建议研究和发现问题资料分析问卷调查咨询项目内容- 战略牵引- 流程变革- 机制保障内部访谈本报告问卷调查问卷调查深度访谈深度访谈资料分析资料分析61份：银行业、商业银行资料36份；阜新银行提供内部资料 25 份 。1000份: 其中有效问卷718718份，覆盖总行部门和管辖行；问卷结构：战略6题，组织流程14题，机制保障15题，开放性问题2题。90人次：

2、总行中高层管理人员15人、阜新12家代表性支行管理人员及员工40人、沈阳分行20人、大连分行15人。机密机密 客户用客户用 3战略牵引战略牵引流程变革流程变革业务和客户定位机制保障机制保障员工观念意识转变和企业文化牵引人员选拔、使用、退出机制人才培养机制战略性绩效管理全面激励体系业务模式创新组织与流程变革战略和发展方向阜新银行流程银行建设项目的诊断框架阜新银行流程银行建设项目的诊断框架n华夏基石仍从战略牵引、流程变革和机制保障三个层面，对阜新银行的发展现状和面临问题进行分析和判断，为后续的流程银行建设奠定基础。机密机密 客户用客户用 4优势优势n 本地化n 小规模的灵活n 贴近市场机会机会n

3、政策鼓励竞争n 客户需求多样化n 利率市场化破冰劣势劣势n 品牌和实力n 人才团队n 产品和技术威胁威胁n 被挤压在本地n 被兼并重组n 被政府或大股东影响阜新银行具备快速发展中城商行的典型特质阜新银行具备快速发展中城商行的典型特质n 高层决策者对银行发展的高瞻远瞩和睿智慈悲的处事待人n 阜新银行员工的诚恳认真以及宽厚热忱n 银行业务在风险可控并逐步下降的情况下飞速发展n 异地发展不但站稳脚跟而且成绩骄人n 受制于本地经济水平和环境，发展规模受限n 受制于品牌和实力，对客户的吸引力不足n 受制于品牌和实力，对人才的吸引力不足n 受制于规模、人才和实力，支撑业务的IT系统落后与业务发展需求机密机

4、密 客户用客户用 5战略牵引战略牵引流程变革流程变革机制保障机制保障阜新银行流程银行建设项目诊断的基本结论阜新银行流程银行建设项目诊断的基本结论n 总体来说，华夏基石认为阜新银行面临的核心问题，是如何将资源合理配资源合理配置置，以支撑我行战略目标快速实现。n 这一核心问题的解决，需要以战略为牵引，通过流程变革，改变阜新银行的资源配置方式，使其最大限度地支撑我行战略目标，并设计配套的机制制度对资源配置的安排提供有效保障。阜新银行的战略目标和定位非常清晰明确，但缺乏与阜新银行的战略目标和定位非常清晰明确，但缺乏与之相适应的资源配置体系支撑。之相适应的资源配置体系支撑。n地区资源投入和支持力度不匹配

5、n分支机构战略布局要加速n业务和客户定位的精准化有待提升由于资源配置体系对战略的支撑不到位，导致组织结构由于资源配置体系对战略的支撑不到位，导致组织结构和业务流程产生结构化矛盾，阻碍业务发展速度，降低和业务流程产生结构化矛盾，阻碍业务发展速度，降低员工战斗热情。员工战斗热情。n 总分支行的管理体系不尽合理n 前中后台的责权利划分尚需优化n 急需推进业务管理体系建设以推动业务开拓由于组织结构和业务流程的结构化矛盾，造成员工观念、由于组织结构和业务流程的结构化矛盾，造成员工观念、人才机制、激励和绩效管理体系的低效甚至失灵。人才机制、激励和绩效管理体系的低效甚至失灵。n 地区发展速度不均衡带来的员工

6、观念冲突n 地区和业务对人才选用育留机制的要求各异n 业绩提升压力与和谐员工关系之间的矛盾机密机密 客户用客户用 6战略牵引战略牵引流程变革流程变革机制保障机制保障阜新银行流程银行建设项目诊断的基本结论阜新银行流程银行建设项目诊断的基本结论n 总体来说，华夏基石认为阜新银行面临的核心问题，是如何将资源合理配置，以支撑我行战略目标快速实现。n 这一核心问题的解决，需要以战略为牵引，通过流程变革，改变阜新银行的资源配置方式，使其最大限度地支撑我行战略目标，并设计配套的机制制度对资源配置的安排提供有效保障。阜新银行的战略目标和定位非常清晰明确，但缺乏与阜新银行的战略目标和定位非常清晰明确，但缺乏与之

7、相适应的资源配置体系支撑。之相适应的资源配置体系支撑。n地区资源投入和支持力度不匹配n分支机构战略布局要加速n业务和客户定位的精准化有待提升由于资源配置体系对战略的支撑不到位，导致组织结构由于资源配置体系对战略的支撑不到位，导致组织结构和业务流程产生结构化矛盾，阻碍业务发展速度，降低和业务流程产生结构化矛盾，阻碍业务发展速度，降低员工战斗热情。员工战斗热情。n 总分支行的管理体系不尽合理n 前中后台的责权利划分尚需优化n 急需推进业务管理体系建设以推动业务开拓由于组织结构和业务流程的结构化矛盾，造成员工观念、由于组织结构和业务流程的结构化矛盾，造成员工观念、人才机制、激励和绩效管理体系的低效甚

8、至失灵。人才机制、激励和绩效管理体系的低效甚至失灵。n 地区发展速度不均衡带来的员工观念冲突n 地区和业务对人才选用育留机制的要求各异n 业绩提升压力与和谐员工关系之间的矛盾机密机密 客户用客户用 7我行未来我行未来3 3年的战略目标清晰明确，并为广大员工认可接受年的战略目标清晰明确，并为广大员工认可接受n 我们未来3年总的战略目标是：坚持走阜新银行自身特色的发展道路，通过不断创新培育业务特色和流程特色，通过阜银文化培育人力特色和品牌特色，阜德厚基，持正创新，到2014年底资产总额达到800亿元以上；存款达到600亿元以上；贷款达到300亿元以上；不良率控制在0.8%以下；各项指标优于监管标准

9、，运营稳健、效益良好，争取尽早上市，初步建成具有核心竞争力的现代精品银行。84%7%3%6%定位很明确定位模糊，凭感觉走几乎没有定位和规划也许有，但我不知道n 84%的被调查者知道部分阜新银行的战略目标与阶段目标。我行战略目标要点：我行战略目标要点：n 360亿-800亿n 上市n 各项指标优秀n 现代精品银行机密机密 客户用客户用 8地区资源投入和支持力度不匹配地区资源投入和支持力度不匹配项目项目阜新阜新沈阳沈阳大连大连备注备注2011年存款187104343252011年贷款11721102012年新增存款任务3040302012年新增贷款规模211212市场规模42082008800存款

10、任务增速16%40%100%市场份额45%1%0.3%预计三年后存款291289240820市场份额和增长趋势示意机密机密 客户用客户用 9地区资源投入和支持力度不匹配地区资源投入和支持力度不匹配n 对分行的访谈和调研问卷结论显示：，分行认为总行的支持力度是不足的，体现在：n 人员招聘和培训不及时，不到位n 费用审批周期长n 贷款指标不足n 业务审批审核速度慢，周期长n IT系统落后阻碍新业务的开展15%17%19%40%64%0%20%40%60%80%分行强调特色，破坏总行统一标准总行管控过于宽松，分行各自为战分行业务和理念超前，总行无法指导总行管控过严，放权不够总行资源支持有限，无法满足

11、需求n调查显示，64%的人员认为本行总分行管控模式存在的主要问题是总行资源支持有限，无法满足需求；n其次是总行管控过严，放权不够，占比40%。机密机密 客户用客户用 10分支机构战略布局要加速分支机构战略布局要加速 名称名称布局布局盛盛京银行京银行 大连银行大连银行锦州锦州银行银行营口营口银行银行吉林银行吉林银行 哈尔滨银行哈尔滨银行 省内分行省内分行大连、营口、鞍山、本溪、盘锦、葫芦岛等地设立了10家分行沈阳、营口、丹东沈阳、大连、丹东沈阳、大连吉林、 白山、 通化、 四平、 辽源、 延边、 松原 哈尔滨、 牡丹江、 七台河、 大庆、 绥化、 鹤岗、 鸡西、 双鸭山 省外分行省外分行北京、上

12、海、天津、长春北京、上海、天津、重庆、成都北京、天津、哈尔滨哈尔滨大连、沈阳 大连 沈阳、天津、成都、重庆、 村镇银行村镇银行上海宝山、宁波江北、沈阳沈北、新民、辽中、法库等地设立了6家富民村镇银行控股大石桥隆丰村镇银行在全省辖区内设立了10家村镇银行在全国各地设立了24家村镇银行 备注备注辽宁省内城商行中鞍山银行、抚顺银行、盘锦市商业银行、铁岭市商业银行、朝阳市商业银行、本溪市商业银行暂无设立分行及村镇银行机密机密 客户用客户用 11问卷调研题目：您所在本行未来的战略布局应该是？问卷调研题目：您所在本行未来的战略布局应该是？32%38%48%56%69%0%20%40%60%80%抢占制高点

13、，在一线大城市建立分支机构大力发展农村地区的村镇银行机构全力去铺二线与三线城市，建立分支行稳固辽宁地区，谋求环渤海布局一体化聚焦地方，依托阜新向外发展n 调查显示，69%的人员认为本行未来的战略布局应该是聚焦地方，依托阜新向外发展；n 56%的员工认为是稳固辽宁地区，谋求环渤海布局一体化；n 支持抢占制高点，在一线大城市建立分支结构观点的占比最少，为32%。关于分支机构战略布局调研结果如下关于分支机构战略布局调研结果如下n 阜新银行目前在省城沈阳，及核心城市大连设立了分行，在沈阳于洪和铁岭设立了村镇银行，与东北地区主要城商行比较，我们的布局尚需加快步伐。机密机密 客户用客户用 12业务和客户定

14、位的精准化有待提升业务和客户定位的精准化有待提升地域地域客户客户产品产品服务服务寻找蓝海差异化定位依托传统优势做深做透瞄准大股东资源 产融结合依托集团优势特色发展城商行城商行战略定位战略定位选择选择做大做强综合定位努力拓展各类客户、市场和经营地域，不断完善产品线，获取各类市场资格，实现资产规模的持续扩大，朝着全国性、综合性银行的目标发展。北京银行北京银行、上海银行、上海银行始终坚持服务中小企业的市场定位，建立适合中小企业业务的组织架构、业务流程、人力资源等，形成专业化经营模式，打造中小企业特色银行包商银行包商银行、台州商业银行台州商业银行选择其他银行尤其是大型商业银行不涉及或很少涉及的业务领域

15、作为市场定位，以避开同质化竞争，形成差异化定位和竞争优势，实现特色化发展哈尔滨银行哈尔滨银行重点围绕大股东资源开展业务，实现市场、客户或者渠道的快速扩张，并形成与大股东之间的协同发展。昆仑昆仑银行银行战略定位服从和服务于集团的战略定位，通过集团内资源的整合，形成协同优势，支持城商行的业务发展，并形成特色平安平安银行银行n 地域、客户以及产品和服务的选择，是银行确定其业务和客户定位的必然思考因素，阜新银行在借鉴其他城商行发展轨迹和定位的基础上，必须明确自身在地域、客户和产品服务方面的选择。机密机密 客户用客户用 13问卷调研题目：您认为本行的业务和客户定位应该是？问卷调研题目：您认为本行的业务和

16、客户定位应该是？33%36%50%53%54%58%0%20%40%60%全力拓展个人业务，关注高端和私人银行客户综合定位，重点关注大企业户依托传统优势，将现有业务做深做透聚焦小微企业，使其成为公司业务战略增长点寻找地方特色，形成特色差异化业务持续关注中小企业客户，使其成为本行支柱n 调查显示，58%的人员认为本行的业务和客户定位应该是持续关注中小企业客户，使其成为本行支柱；n 排在2-4位的观点分别是：寻找地方特色，形成特色差异化业务；聚焦小微企业，使其成为公司业务战略增长点；依托传统优势，将现有业务做深做透。关于业务和客户定位调研结果如下关于业务和客户定位调研结果如下机密机密 客户用客户用

17、 14战略牵引战略牵引流程变革流程变革机制保障机制保障阜新银行流程银行建设项目诊断的基本结论阜新银行流程银行建设项目诊断的基本结论n 总体来说，华夏基石认为阜新银行面临的核心问题，是如何将资源合理配置，以支撑我行战略目标快速实现。n 这一核心问题的解决，需要以战略为牵引，通过流程变革，改变阜新银行的资源配置方式，使其最大限度地支撑我行战略目标，并设计配套的机制制度对资源配置的安排提供有效保障。阜新银行的战略目标和定位非常清晰明确，但缺乏与阜新银行的战略目标和定位非常清晰明确，但缺乏与之相适应的资源配置体系支撑。之相适应的资源配置体系支撑。n地区资源投入和支持力度不匹配n分支机构战略布局要加速n

18、业务和客户定位的精准化有待提升由于资源配置体系对战略的支撑不到位，导致组织结构由于资源配置体系对战略的支撑不到位，导致组织结构和业务流程产生结构化矛盾，阻碍业务发展速度，降低和业务流程产生结构化矛盾，阻碍业务发展速度，降低员工战斗热情。员工战斗热情。n 总分支行的管理体系不尽合理n 前中后台的责权利划分尚需优化n 急需推进业务管理体系建设以推动业务开拓由于组织结构和业务流程的结构化矛盾，造成员工观念、由于组织结构和业务流程的结构化矛盾，造成员工观念、人才机制、激励和绩效管理体系的低效甚至失灵。人才机制、激励和绩效管理体系的低效甚至失灵。n 地区发展速度不均衡带来的员工观念冲突n 地区和业务对人

19、才选用育留机制的要求各异n 业绩提升压力与和谐员工关系之间的矛盾机密机密 客户用客户用 15战略牵引层面的解决方案思路和建议战略牵引层面的解决方案思路和建议n 1、鞭打两头快牛 充分调动资源，推动沈阳、大连业务规模的快速倍增n 2、构建三驾马车 明确中小企业客户、银行间市场和投资三大业务增长龙头n 3、布局一省之地 持续增资扩股，尽快推动省内新的分行、新的村镇银行设立鞭打两头快牛鞭打两头快牛n在全行范围内梳理中小企业客户、银行间市场和投资三大业务增长龙头n围绕中小企业客户需求，梳理银行资源匹配，以更好的服务中小企业客户n加强银行间市场的人才和资金投入，获取低风险收益n加强投资业务的研究和人才投

20、入，探索符合我行特点和要求的投资业务模式构建三驾马车构建三驾马车n把握政策机会，拼尽全力加快省内网点布局n包括省内异地分行和村镇银行的设立n考虑增资扩股等各种手段，获取股东支持，持续提升我行资产规模n通过多个分支机构的建设和管理，间接提升总行的管控能力和水平布局一省之地布局一省之地n提高沈阳、大连的业绩任务指标n充分调动全行资源，包括人力、财力、物力，支持分行业绩倍增n贷款指标向分行倾斜，以带动更多存款任务的完成n采用各种可能的措施，理顺总分行之间的权责和流程机密机密 客户用客户用 16战略牵引战略牵引流程变革流程变革机制保障机制保障阜新银行流程银行建设项目诊断的基本结论阜新银行流程银行建设项

21、目诊断的基本结论n 总体来说，华夏基石认为阜新银行面临的核心问题，是如何将资源合理配置，以支撑我行战略目标快速实现。n 这一核心问题的解决，需要以战略为牵引，通过流程变革，改变阜新银行的资源配置方式，使其最大限度地支撑我行战略目标，并设计配套的机制制度对资源配置的安排提供有效保障。阜新银行的战略目标和定位非常清晰明确，但缺乏与阜新银行的战略目标和定位非常清晰明确，但缺乏与之相适应的资源配置体系支撑。之相适应的资源配置体系支撑。n地区资源投入和支持力度不匹配n分支机构战略布局要加速n业务和客户定位的精准化有待提升由于资源配置体系对战略的支撑不到位，导致组织结构由于资源配置体系对战略的支撑不到位，

22、导致组织结构和业务流程产生结构化矛盾，阻碍业务发展速度，降低和业务流程产生结构化矛盾，阻碍业务发展速度，降低员工战斗热情。员工战斗热情。n 总分支行的管理体系不尽合理n 前中后台的责权利划分尚需优化n 急需推进业务管理体系建设以推动业务开拓由于组织结构和业务流程的结构化矛盾，造成员工观念、由于组织结构和业务流程的结构化矛盾，造成员工观念、人才机制、激励和绩效管理体系的低效甚至失灵。人才机制、激励和绩效管理体系的低效甚至失灵。n 地区发展速度不均衡带来的员工观念冲突n 地区和业务对人才选用育留机制的要求各异n 业绩提升压力与和谐员工关系之间的矛盾机密机密 客户用客户用 17总分支行的管理体系不尽

23、合理总分支行的管理体系不尽合理控制体系业绩控制业绩控制 任务指标下达不合理 信贷、费用审批问题信息、业务反馈汇报不及时信息信息控制控制沈大分行人员调度困难控制体系人人员员控控制制权权限限控控制制原因：预算控制机制和授权体系不完善原因：总分部门设置平级造成很难控制原因：汇报制度，业务反馈制度不规范原因：缺乏沟通和深入调查分析n 总分支管理模式已初步建立，但实际运作中仍会遇到以下四类问题，根本原因在于资源配置的结构化矛盾n访谈记录一：-阜银总行定位模糊 沈大分行管控不清分行授权体系不清n访谈记录二：-沈大分行业务先进总行无法指导总分行分配不合理n访谈记录三：-总行对我们的支持和保障不到位沈大分行的

24、风险总行很难控制决策链条和授权范围不合理机密机密 客户用客户用 18前中后台的责权利划分尚需优化前中后台的责权利划分尚需优化问卷调研题目：您认为本行组织架构与职能存在的主要问题是？ 问卷调研题目：您认为目前的组织结构是否能保证业务的流畅运行？ n 46%的员工认为目前的组织结构会出现妨碍我行业务的流畅运行，而5%的员工任务经常阻碍流程的运行。n在前期我行已初步采取了前中后台的现代流程银行的组织结构划分方式，但在实际工作中，前中后台的责权利划分仍需进一步清晰明确，以实现后台服务前台，前台服务客户的的基本流程走向，保障银行客户为中心的基本经营理念得以贯彻实施。54%40%5%1%0%完全保证偶尔妨

25、碍经常妨碍完全阻碍无所谓17%18%33%37%39%46%0%10%20%30%40%50%权责不匹配组织架构不能较好的支持战略部门职责不明确，分工不清晰缺乏管理程序和管理工作标准部分职能缺失或弱化部门间职责交叉，存在扯皮和推机密机密 客户用客户用 19急需推进业务管理体系建设以推动业务开拓急需推进业务管理体系建设以推动业务开拓n 作为中小型城市商业银行，无法像大银行一样在客户、地域、产品和服务三个领域里面面俱到地参与市场竞争，因此，围绕我行核心业务的持续开拓而建立的独具阜新银行特色的业务管理体系就显得尤为重要和实际。n 围绕中小企业客户、银行间业务市场和投资业务，阜新银行需要推进和完善客户

26、经理制度、市场研究和产品研发制度、全员营销（或有）、全员风控（或有）等相关业务管理体系，以使银行资源能够充分运用，通过核心业务产生高收益回报。核心业务模块支持管控模块前台市场营销、业务管理、团队建设、产品研发等业务指导中台风控、合规、法律、计财、清算等业务支持后台IT、人力资源、行政、后勤等综合支持n资金 筹措n金融产品研发和服务设计n金融产品营销服务和业务推广n签单 成交n客户服务中小企业客户中小企业客户 客户挖掘客户挖掘 营销营销 存贷业务存贷业务 服务和贷后管理服务和贷后管理银行间银行间业务业务 市场研究市场研究 业务审批业务审批 业务办理业务办理 关系维护关系维护投资投资业务业务 市场

27、研究市场研究 客户挖掘客户挖掘 产品设计产品设计 业务办理业务办理收益利润收益机密机密 客户用客户用 20战略牵引战略牵引流程变革流程变革机制保障机制保障阜新银行流程银行建设项目诊断的基本结论阜新银行流程银行建设项目诊断的基本结论n 总体来说，华夏基石认为阜新银行面临的核心问题，是如何将资源合理配置，以支撑我行战略目标快速实现。n 这一核心问题的解决，需要以战略为牵引，通过流程变革，改变阜新银行的资源配置方式，使其最大限度地支撑我行战略目标，并设计配套的机制制度对资源配置的安排提供有效保障。阜新银行的战略目标和定位非常清晰明确，但缺乏与阜新银行的战略目标和定位非常清晰明确，但缺乏与之相适应的资

28、源配置体系支撑。之相适应的资源配置体系支撑。n地区资源投入和支持力度不匹配n分支机构战略布局要加速n业务和客户定位的精准化有待提升由于资源配置体系对战略的支撑不到位，导致组织结构由于资源配置体系对战略的支撑不到位，导致组织结构和业务流程产生结构化矛盾，阻碍业务发展速度，降低和业务流程产生结构化矛盾，阻碍业务发展速度，降低员工战斗热情。员工战斗热情。n 总分支行的管理体系不尽合理n 前中后台的责权利划分尚需优化n 急需推进业务管理体系建设以推动业务开拓由于组织结构和业务流程的结构化矛盾，造成员工观念、由于组织结构和业务流程的结构化矛盾，造成员工观念、人才机制、激励和绩效管理体系的低效甚至失灵。人

29、才机制、激励和绩效管理体系的低效甚至失灵。n 地区发展速度不均衡带来的员工观念冲突n 地区和业务对人才选用育留机制的要求各异n 业绩提升压力与和谐员工关系之间的矛盾机密机密 客户用客户用 21流程变革层面的解决方案思路和建议流程变革层面的解决方案思路和建议n 纵向明晰职责权限 解决总行与分行之间的职责权限明确以及汇报指导关系n 横向划分前中后台 突出中小企业客户、银行间市场和投资业务三个核心业务的业务流程和组织模式，带动全行前中后台流程体系的组织方式n 专项建立业务体系 先期试点建立中小企业、银行间、投资三个事业部。重点建立客户经理制、全员营销体系和全面风险管理体系等纵向明晰职责权限纵向明晰职

30、责权限n围绕中小企业客户、银行间市场和投资业务三条核心业务线，进一步明确银行前中后台的业务流程和组织结构模式n建议采用试点推行的办法，逐步调整各条业务主线的业务流程和组织模式，以使调整不会影响我行业务发展的速度和规模n结合各核心业务的特点和业务流程，设计我行资源配置的基本原则和思路，实现各项业务均衡发展横向划分前中后台横向划分前中后台n将中小企业客户、银行间市场和投资业务分别组建事业部，开始试点事业部管理体制n业务管理体系以明确的总分支行管理层级以及通畅的前中后台业务模式为基础，充分发挥资源整合和运筹的优势n业务管理体系将结合员工的薪酬和绩效等激励保障机制和管理制度，调动全员的积极性和业务技能

31、，服务阜新银行的发展专项建立业务体系专项建立业务体系n必须正视总行和分行之间的沟通不畅问题，通过梳理流程和组织结构，明确综合与分行之间的职责权限以及汇报指导关系n总行与阜新各支行、沈阳、大连以及未来新设分行之间的层级汇报关系和职能定位需重新规划和安排n明确总分支行的层级定位和功能定位，构建阜新银行未来更多跨区经营的坚实基础机密机密 客户用客户用 22战略牵引战略牵引流程变革流程变革机制保障机制保障阜新银行流程银行建设项目诊断的基本结论阜新银行流程银行建设项目诊断的基本结论n 总体来说，华夏基石认为阜新银行面临的核心问题，是如何将资源合理配置，以支撑我行战略目标快速实现。n 这一核心问题的解决，

32、需要以战略为牵引，通过流程变革，改变阜新银行的资源配置方式，使其最大限度地支撑我行战略目标，并设计配套的机制制度对资源配置的安排提供有效保障。阜新银行的战略目标和定位非常清晰明确，但缺乏与阜新银行的战略目标和定位非常清晰明确，但缺乏与之相适应的资源配置体系支撑。之相适应的资源配置体系支撑。n地区资源投入和支持力度不匹配n分支机构战略布局要加速n业务和客户定位的精准化有待提升由于资源配置体系对战略的支撑不到位，导致组织结构由于资源配置体系对战略的支撑不到位，导致组织结构和业务流程产生结构化矛盾，阻碍业务发展速度，降低和业务流程产生结构化矛盾，阻碍业务发展速度，降低员工战斗热情。员工战斗热情。n

33、总分支行的管理体系不尽合理n 前中后台的责权利划分尚需优化n 急需推进业务管理体系建设以推动业务开拓由于组织结构和业务流程的结构化矛盾，造成员工观念、由于组织结构和业务流程的结构化矛盾，造成员工观念、人才机制、激励和绩效管理体系的低效甚至失灵。人才机制、激励和绩效管理体系的低效甚至失灵。n 地区发展速度不均衡带来的员工观念冲突n 地区和业务对人才选用育留机制的要求各异n 业绩提升压力与和谐员工关系之间的矛盾机密机密 客户用客户用 23地区发展速度不均衡带来的员工观念冲突地区发展速度不均衡带来的员工观念冲突n 位于阜新本地的总行和多家支行，与位于沈阳、大连的分行之间，由于地理、经济环境和发展程度

34、的不同，带来员工观念的不同甚至矛盾，这是阜新银行在跨区和快速发展过程中必须正视的问题。阜新市阜新市沈阳市、大连市沈阳市、大连市市场小节奏慢平稳和气阜银是最好企业跳槽机会少同事关系密切社会关系多员工来源同质市场大节奏快急躁起伏很多好企业跳槽机会多同事关系稍远社会关系多总部和本地员工机密机密 客户用客户用 24地区和业务对人才选用育留机制的要求各异地区和业务对人才选用育留机制的要求各异n 除了观念的差异和矛盾，人才选用育留机制也必然因为地域的差异而有所不同。并且由于不同业务、不同客户的要求不同，对人才的选用育留机制也必然有不同的要求。因此阜新银行的人才管理机制，必须充分照顾到上述的差别和需要人才流

35、入机制建设确立企业人才退出标准和程序强化理念的整合和疏导公平、公开的绩效考核制定严密规范的实施程序开辟宽泛的职业通道，以留住人才营造竞争气氛，提高员工的工作士气绩效考核机制和激励约束机制建设人才培训机制和储备计划企业文化建设大连大连阜新阜新沈阳沈阳投资投资业务业务中小企业中小企业客户客户银行间银行间市场市场机密机密 客户用客户用 25业绩提升压力与和谐员工关系之间的矛盾业绩提升压力与和谐员工关系之间的矛盾n 不同地域、不同业务和不同客户的员工，除面对不同的观念冲突以及不同的成长路径外，还将面临不同的业绩提升压力。这是规模较小时不易显现，随着规模和发展速度的提升而日益显著的矛盾。业绩提升的压力对

36、和谐的员工关系建设将是直接的挑战，这一矛盾也将伴随阜新银行的每个发展阶段。n 是否能进能出？n 是否能上能下？n 是否能高能低？n 是否唯结果论？n 是否鼓励竞争？n 机密机密 客户用客户用 26战略牵引战略牵引流程变革流程变革机制保障机制保障阜新银行流程银行建设项目诊断的基本结论阜新银行流程银行建设项目诊断的基本结论n 总体来说，华夏基石认为阜新银行面临的核心问题，是如何将资源合理配置，以支撑我行战略目标快速实现。n 这一核心问题的解决，需要以战略为牵引，通过流程变革，改变阜新银行的资源配置方式，使其最大限度地支撑我行战略目标，并设计配套的机制制度对资源配置的安排提供有效保障。阜新银行的战略

37、目标和定位非常清晰明确，但缺乏与阜新银行的战略目标和定位非常清晰明确，但缺乏与之相适应的资源配置体系支撑。之相适应的资源配置体系支撑。n地区资源投入和支持力度不匹配n分支机构战略布局要加速n业务和客户定位的精准化有待提升由于资源配置体系对战略的支撑不到位，导致组织结构由于资源配置体系对战略的支撑不到位，导致组织结构和业务流程产生结构化矛盾，阻碍业务发展速度，降低和业务流程产生结构化矛盾，阻碍业务发展速度，降低员工战斗热情。员工战斗热情。n 总分支行的管理体系不尽合理n 前中后台的责权利划分尚需优化n 急需推进业务管理体系建设以推动业务开拓由于组织结构和业务流程的结构化矛盾，造成员工观念、由于组

38、织结构和业务流程的结构化矛盾，造成员工观念、人才机制、激励和绩效管理体系的低效甚至失灵。人才机制、激励和绩效管理体系的低效甚至失灵。n 地区发展速度不均衡带来的员工观念冲突n 地区和业务对人才选用育留机制的要求各异n 业绩提升压力与和谐员工关系之间的矛盾机密机密 客户用客户用 27机制保障层面的解决方案思路和建议机制保障层面的解决方案思路和建议n 客户导向 初步树立前台服务客户，后台服务前台的基本理念和机制流程n 人才导向 初步疏通人才选用育留的基本管理体系和机制n 业绩导向 初步建立业绩导向的薪酬和绩效管理体系客户导向客户导向n从业务拓展的需求出发，明确阜新银行人才需求和人才储备的基本要求n

39、从人才队伍的素质能力要求和任职资格水平现状归纳阜新银行人才队伍的建设标准n从人才队伍现状的盘点和招聘培训需求出发，找出阜新银行人才队伍的差距和不足n通过各项人力资源机制制度建设，保障人才队伍供给能够基本满足阜新银行发展的需求人才导向人才导向n围绕中小企业客户、银行间市场和投资业务的业务操作和成果，分别设定业绩要求。n建立符合业务特点的绩效管理体系，通过战略牵引、目标设定和绩效管理与提升，持续推进我行业绩水平n建立围绕业绩提升的薪酬激励培训等相关人力资源管理机制和制度，使各项制度有机结合，共同推动业绩导向的实现业绩导向业绩导向n以中小企业客户、银行间市场和投资业务为客户导向的基本方向n以总分支的

40、明确层级和前中后台的组织方式为基础，建立客户导向的基本支撑体系n以薪酬和绩效管理机制和制度，以及观念引导和人才培养为手段，推动客户导向理念在阜新银行的贯彻实施机密机密 客户用客户用 28战战略略牵牵引引流流程程变变革革机机制制保保障障阜新银行流程银行建设项目诊断的回顾和总结阜新银行流程银行建设项目诊断的回顾和总结n 总体来说，华夏基石认为阜新银行面临的核心问题，是如何将资源合理配置资源合理配置，以支撑我行战略目标快速实现。阜新银行的战略目标和定位非常清晰明确，但缺乏与之相适阜新银行的战略目标和定位非常清晰明确，但缺乏与之相适应的资源配置体系支撑。应的资源配置体系支撑。n地区资源投入和支持力度不

41、匹配n分支机构战略布局要加速n业务和客户定位的精准化有待提升由于资源配置体系对战略的支撑不到位，导致组织结构和业务由于资源配置体系对战略的支撑不到位，导致组织结构和业务流程产生结构化矛盾，阻碍业务发展速度，降低员工战斗热情。流程产生结构化矛盾，阻碍业务发展速度，降低员工战斗热情。n 总分支行的管理体系不尽合理n 前中后台的责权利划分尚需优化n 急需推进业务管理体系建设以推动业务开拓由于组织结构和业务流程的结构化矛盾，造成员工观念、人才机由于组织结构和业务流程的结构化矛盾，造成员工观念、人才机制、激励和绩效管理体系的低效甚至失灵。制、激励和绩效管理体系的低效甚至失灵。n 地区发展速度不均衡带来的

42、员工观念冲突n 地区和业务对人才选用育留机制的要求各异n 业绩提升压力与和谐员工关系之间的矛盾n 客户导向n 人才导向n 业绩导向n 纵向明晰职责权限n 横向划分前中后台n 专项建立业务体系n 鞭打两头快牛n 构建三驾马车n 布局一省之地机密机密 客户用客户用 29后续工作计划安排以及建议后续工作计划安排以及建议方案设计阶段方案设计阶段总体时间安排（月）总体时间安排（月）1 12 23 34 45 56 67 78 82-1、战略牵引模块2-2、流程变革模块2-3、机制保障模块n宏观经济、银行业、标杆银行研究n代表性客户走访（或有）n阜新银行战略和发展方向分析n阜新银行业务和客户定位分析n阜新

43、银行战略和业务定位解读与澄清n完成报告撰写n汇报和交流研讨工作内容工作内容n银行业资料文献分析n标杆银行的对标分析n沟通交流和战略研讨会方法与工具方法与工具n阜新银行战略和业务定位分析报告n阜新银行战略落地行动计划建议n阜新银行战略和业务定位解读宣讲报告工作成果工作成果n安排高层战略和业务方向研讨安排高层战略和业务方向研讨n提供阜新战略、业务、客户相关信息和数据n安排代表性客户走访n安排中、高层管理者参与战略和业务研讨安排中、高层管理者参与战略和业务研讨n安排中、高层管理者走访其他城商行交流安排中、高层管理者走访其他城商行交流n安排高层参与方案的汇报和审定阜新银行配合事项阜新银行配合事项机密机

44、密 客户用客户用 30后续工作计划安排以及建议后续工作计划安排以及建议n 下一阶段的项目工作参与情况，以如下示意图显示：高层决策条线高层决策条线项目组条线项目组条线中层以上管理者条线中层以上管理者条线全体员工条线全体员工条线诊断报告审批战略和业务定位报告战略落地行动计划报告战略宣讲报告诊断报告战略报告审批战略研讨会战略研讨会城商行交流研讨机密机密 客户用客户用 31机密机密 客户用客户用 32附件附件阜新银行流程银行建设项目问卷调研报告阜新银行流程银行建设项目问卷调研报告华夏基石阜新银行项目组2012年7月 阜新机密机密 客户用客户用 33前言前言 二零一二年六月 ，北京华夏基石企业管理咨询有

45、限公司项目组对阜新银行的企业战略、组织流程及机制保障进行了调研。调研采取问卷、访谈、资料分析等形式，其中阜新银行流程银行建设管理咨询项目调研问卷的调查对象为阜新银行总分支行各级各类员工。 本次问卷调查共回收问卷 10001000 份，其中有效问卷 718718 份，基本能够反映阜新银行各级管理者和员工的共同看法。现就调研问卷的统计分析结果，提交本报告。机密机密 客户用客户用 34问卷设计理念问卷设计理念 本次调研问卷是在国际通行的组织诊断理论的基础上，吸收了最新的诊断方法与工具，并结合了阜新银行的行业背景与企业自身的发展历程，以及本次项目研究的重点，确定了以下三个分析维度：战略管理体系、组织流

46、程体系、机制保障体系，共包括 3535个封闭式问题，要求被调查者根据自己的看法做出选择。 本次调查试图从不同侧面、不同角度，全面了解阜新银行员工对目前管理现状的看法和感受，了解员工的需求，反映本行管理运行状况及存在的问题，揭示本行在管理方面的成功经验和不足之处，并结合本行的发展战略提出改进建议。 通过对回收问卷的分析来看，该调查问卷基本能够全面反映阜新银行的管理状况，能为本行完善管理体系提供比较科学的决策依据。 机密机密 客户用客户用 35问卷发放回收情况问卷发放回收情况 此次调查采用分类抽样的方法，由华夏基石项目小组确定抽样总体原则，阜新银行流程银行建设项目工作小组根据各部门情况，确定抽样的

47、范围和比例，调查范围覆盖了总行各部门、管辖分支行。问卷由研发部向各部门、分支行发放。此次调研实际回收问卷 10001000份，有效问卷 718718份。 感谢研发中心同事的大力支持，项目工作小组仅用一周的时间内完成了问卷的数据整理工作。在实施问卷调查的过程当中，被调查员工对于问卷调查能够积极配合，对于本次调查的顺利推进和进一步分析提供了很好的数据来源。 从被调查者的样本分布来看，能代表阜新银行目前员工的状况，所获得的数据能够反映阜新银行员工的普遍心态和观点。 机密机密 客户用客户用 3615%32%53%系列系列1总行分行支行调查问卷样本分布调查问卷样本分布n 按总分支行分类57%6%37%系

48、列系列1市区支行彰阜中心支行沈大分行n 按年龄分类9%40%30%20%1%系列系列1 125岁以下25-30岁31-40岁41-50岁51岁以上43%57%系列系列1男性女性n 按性别分类n 按分支行地区分类机密机密 客户用客户用 37调查问卷样本分布调查问卷样本分布15%36%13%10%26%系列系列11年以下1-5年6-10年11-15年15年以上3%36%57%4%0%系列系列1高中及以下大专本科硕士博士及以上n 按行龄分类n 按学历分类n 按职位等级分类1%15%82%2%系列系列1 1高层中层基层不清楚机密机密 客户用客户用 38问卷分析结论问卷分析结论7 7、问卷调研题目：您是

49、否认同本行的经营宗旨和办行理念、问卷调研题目：您是否认同本行的经营宗旨和办行理念n 97%的被调查者对阜新银行的经营宗旨和办行理念予以认同，有3%的调查者则持保留意见。n与总行以及阜新辖区内的支行相比，沈阳、大连两家分行的被调查者对阜新银行的经营宗旨和办行理念认可度较低。67%30%3%0%0%非常认同比较认同一般不认同很不认同66%56%74%30%40%23%4%4%2%0%20%40%60%80%100%总行分行支行机密机密 客户用客户用 39问卷分析结论问卷分析结论8 8、问卷调研题目：您认为阜新银行是否有明确的战略定位和长远规划？、问卷调研题目：您认为阜新银行是否有明确的战略定位和长

50、远规划？84%7%3%6%定位很明确定位模糊，凭感觉走几乎没有定位和规划也许有，但我不知道77%89%92%15%3%0%1%2%0%6%6%8%0%20%40%60%80%100%沈大分行内城发展圈两县支行n 84%的被调查者知道部分阜新银行的战略目标与阶段目标，6%的调查者完全不知道本行战略目标。n与内城发展圈、两县支行相比，沈大分行在战略定位和长远规划的明确度上相对较低。机密机密 客户用客户用 40问卷分析结论问卷分析结论9 9、问卷调研题目：您认为本行的战略执行力如何？、问卷调研题目：您认为本行的战略执行力如何？62%23%14%1%战略执行力很好战略执行力一般战略执行力不佳无所谓n

51、62%的被调查者对阜新银行的战略执行力表示认可，23%的被调查者认为本行的战略执行力存在改进的空间，有14%的被访者对阜新银行的战略执行力表示怀疑。n通过总分支行对比分析，我们得出：总行有37%的被调查者不认为本行的执行力很好，分行和支行分别为44%和33%。62%54%66%28%33%16%9%11%17%1%2%1%0%20%40%60%80%100%总行分行支行机密机密 客户用客户用 41问卷分析结论问卷分析结论1010、问卷调研题目：为配合银行战略目标的实现，您所在的部门或业务单元制定了长远规划和阶段目标吗？、问卷调研题目：为配合银行战略目标的实现，您所在的部门或业务单元制定了长远规

52、划和阶段目标吗？45%37%15%3%明确制定了制定一些，但不全面几乎没有定位和规划也许有，但我不知道34%54%58%47%28%31%16%16%8%3%2%3%0%20%40%60%80%100%沈大分行内城发展圈两县支行n 45%的被调查者认为自己所在的部门制定了较为明确的长远规划和阶段目标，55%的被调查者则认为所在部门在制定未来规划和阶段目标方面存在一些问题，其中更有15%的人认为根本不存在长远规划n在部门或业务单元制定长远规划和阶段目标方面，沈大有34%被调查者认为是明确的，有53%认为有一些不全面或者几乎没有；内城发展圈和两县支行的比例也分别为：44%和39%。机密机密 客户用

53、客户用 42问卷分析结论问卷分析结论1111、问卷调研题目：您目前的主要工作是否都有明确的业务流程和工作标准？、问卷调研题目：您目前的主要工作是否都有明确的业务流程和工作标准？n 虽然有73%的被调查者认为自己的工作有明确的业务流程和工作标准，但是依然有将近有30%的调查者认为工作中还存在流程方面的问题。n相比之下，分支行有更大比例的被访者认为自己的工作明确的业务流程和工作标准，相对的，有33%的总部被访者认为虽然有工作流程，但是还需要更进一步明确。73%24%3%0%0%系列系列1一直有且明确有但不明确偶尔有极少有从来没有61.62%75.21%32.55%22.26%4.65%2.10%1

54、.16%0.20%0%20%40%60%80%100%总行职能部门分支行机密机密 客户用客户用 43问卷分析结论问卷分析结论1212、问卷调研题目：您是否认为您目前的工作流程顺畅且很有效率？、问卷调研题目：您是否认为您目前的工作流程顺畅且很有效率？27%26%36%10%1%非常赞成比较赞成一般不赞成很不赞成26%20%32%38%28%31%23%19%37%41%32%27%9%5%13%16%0%20%40%60%80%100%总行沈大分行内城发展圈两县支行n 53%的被调查者对自己的工作流程表示满意，但有47%的被调查者认为自己的工作流程并不是十分顺畅，更有11%的人认为工作流程根本不

55、顺畅。n通过对比不难发现，被调查者普遍认为目前的工作流程不顺畅也没有效率。总行、沈大分行、内城发展圈和两县支行都有近45%的调查者认为现有工作流程和效率一般或者没有。机密机密 客户用客户用 44问卷分析结论问卷分析结论1313、问卷调研题目：您日常工作所涉及的流程中，是否有信息系统能够满足您的工作需求？、问卷调研题目：您日常工作所涉及的流程中，是否有信息系统能够满足您的工作需求？n 30%的被调查者认为阜新银行的信息系统对日常工作的流程支持不到位。n 高层管理人员均认为系统能够满足或基本满足日常工作流程的需要n 而中层管理者和基层人员对系统提升的诉求则更加强烈28%50%19%2% 1%有且满

56、足基本满足有但不满足无系统支持无所谓43%31%32%57%30%49%12%19%0%20%40%60%80%100%高层中层基层有且满足基本满足不满足与无系统支持机密机密 客户用客户用 45问卷分析结论问卷分析结论n 阜新银行整体运行效率处于较好的状态，但是仍有23%的被调查者认为阜新银行的运行效率一般甚至低下1414、问卷调研题目：您认为银行的整体效率如何？、问卷调研题目：您认为银行的整体效率如何？26%51%22%1% 0%非常快速比较快速一般低下极其低下机密机密 客户用客户用 46问卷分析结论问卷分析结论62%的人认为目前的组织结构尚可支持阜新银行的发展目标，而38%的被调查者则认为

57、不是完全支撑。其中：n沈大分行的被调查者较内城和两县支行的被调查者更为不认可阜新银行的组织架构对战略的支持程度n本科及以上学历的被调查者更认为目前组织结构不能完全支撑银行的战略1515、问卷调研题目：您认为本行目前的组织结构是否能支撑银行战略目标的实现？、问卷调研题目：您认为本行目前的组织结构是否能支撑银行战略目标的实现？62%34%2% 1% 1%完全支撑偶尔妨碍经常妨碍完全阻碍无所谓47%34%30%23%48%32%7%18%11%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%内城发展圈沈大分行两县支行完全保证偶尔妨碍经常与完全妨碍43%32%31%30%30%50%

58、7%11%19%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%大专及以下学历本科学历硕士及以上学历完全保证偶尔妨碍经常与完全妨碍机密机密 客户用客户用 47问卷分析结论问卷分析结论1616、问卷调研题目：您认为目前的组织结构是否能保证业务的流畅运行？、问卷调研题目：您认为目前的组织结构是否能保证业务的流畅运行？54%40%5%1%0%完全保证偶尔妨碍经常妨碍完全阻碍无所谓问卷调查中有46%的被调研者认为目前的组织结构不能完全保证业务流程的运行，6%的人甚至认为目前的组织妨碍业务流程的流畅运行。其中：n 行龄六到十五年的被调查者对目前的组织结构的认可度较高；n 沈大分行的被调

59、查者对目前的组织结构的认可度最低。47%64%58%47%28%40%7%8%2%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%五年以内六到十五年十五年以上47%34%30%23%48%32%7%18%11%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%内城发展圈沈大分行两县支行机密机密 客户用客户用 48问卷分析结论问卷分析结论1717、问卷调研题目：您认为银行目前的职责划分是否合理？部门之间配合是否顺畅？、问卷调研题目：您认为银行目前的职责划分是否合理？部门之间配合是否顺畅？n 45%的被调查者认为目前的职责划分存在着问题，甚至有7%的人认为目前的职

60、责划分完全不合理也不顺畅。n与基层的被调查相比，中高层的被调查者对阜新银行的职责划分更为不认可。54%33%5%7%1%合理顺畅合理不顺畅顺畅不合理不合理也不顺畅无所谓33%27%23%7%0%57%23%7%12%1%0%10%20%30%40%50%60%合理顺畅合理不顺畅顺畅不合理不合理也不顺畅无所谓中高层基层员工机密机密 客户用客户用 49问卷分析结论问卷分析结论1818、问卷调研题目：您所在岗位的职责是否明确？、问卷调研题目：您所在岗位的职责是否明确？n 57%的被调查者认为阜新银行的岗位职责设置比较明确，9%的调查者认为不是太明确。n与基层员工相比中高层管理者更认为岗位职责不是非常