案例分析第一次讲解简介答题技巧要点

1、 无忧教育学院15年系列培训课程 2015年上半年软项、混合培训无忧教育学院于2015年3月讲师：（）第29讲：案例分析第一次讲解： 案例分析简介、答题技巧、答题要点中级案例分析大纲要求1可行性研究项目的机会选择初步可行性研究详细可行性研究7项目 监督与控制项目监督与过程、整体变更、 范围变化、进度、成本、 质量、技术评审与管理评审、绩 效和状态报告2项目立项立项管理过程建设方的立项管理承建方的立项管理8项目收尾项目收尾的内容、项目验收、项目总结与后评估3合同管理合同及合同的要件、合同谈判、合同签订、合同履行、合同变更、合同终止、合同收尾9信息系统的运营信息系统的运行维护的意义、维护管理计划的

2、制定、计划的执行、运行维护过程的 、维护过程的程序改进4项目启动项目启动的过程和技术、项目章程的制定、项目 的约束条件、对项目的 假定10信息（文档） 与配置 管理信息（文档）管理过程、 制定配置管理计划、 配置识别与建立基线、建立配置、版本管理、配置状态报告 、 配置审核5项目管理计划项目管理计划的内容 l 项目管理计划的制定11安全管理管理的组、计划的制定、计划的执行、过程的与改进6项目实施项目管理对项目管理工力和管理水平的要求、项目实施阶段项目管理工 任务和作用 、项目实施高级案例分析大纲要求案例分析大纲要求1项目启动项目启动的过程和技术、项目章程的制定、项目的约束条件、对项目的假定2项

3、目管理计划项目管理计划的内容、项目管理计划的制定3项目实施项目实施阶段项目管理的地位、作用和任务、项目实施4项目监督与项目监督与过程、整体变更、范围变化、进度、成本、质量、绩效和状态报告5项目收尾项目收尾的内容、项目验收、管理收尾案例分析概述案例分析高级3道题（时间90分钟），中级4道题（时间150分钟），中级时间还是比较充裕的的，高级的时间比较紧张，对于案例分析其实真心不难，以前 案例分析基本没什么人挂，高级13下半年和14上半年稍微卡了一下，案例挂的比较多，中级算是比较正常，案例也可能会，对待案例分析其实就是根据背景找问题，然后线进行:找出来的问题去解决问题，那么怎么去找问题，可以按照下面

4、几条主1、9大管理（狗子整、成人风采）+需求、配置、变更、合同等进行！2、每个管理中的子过程（44个，有没有出现问题？）3、案例分析5字真言：人机料法环4、常用的万金油：比如没有进行可研、合同差错、没有进行确认、评审、风险估计不足、项目经理没有经验、身兼多职、新人加入、无质量保证、缺乏 不重视配置、无变更流程等！、当然还有部分是理论题，理论题对大家算是难点，即使做也得写部分！千万别放弃！-这部分就需要注意积累，一些可能会出案例的理论要点一定要带着去抄写、记忆；高级可能考一道计算题（最近几次很多人计算做的不好），中级是必考计算的，对于计算题，千万别丢分！重点掌握成本、进度2方面的计算！-在此丢分

5、挂的几率极大；中级案例分析试题考点领域分布时间试题一试题二试题三试题四试题五09上进度进度质量合同整体09下合同范围进度成本质量10上合同成本质量整体配置10下进度成本风险范围配置11上范围成本质量收尾运维11下可研进度质量合同变更12上合同成本质量范围配置12下整体合同成本质量、13上质量进度收尾配置13下立项合同变更成本14上配置合同进度成本14下成本、进度立项、合同配置范围中级案例分析考点领域分布中级案例分析考点领域分布高级案例分析考点领域分布高级案例分析考点领域分布高级案例分析ü一般案例的出题的方式都是“问题”和“方法型”，即出现相关问题，需要您找出，提出相应的解决方案！&#

6、252;从上表看出下午案例重点集中在需求、变更、进度、成本、质量、人力、这几个章节上，希望大家熟练掌握这些知识点；ü除了掌握基本的理论知识点，我们还需要注意答题技巧，可以为我们的案例分析提高510分，希望大家掌握：üü1、回答问题的文字要简练，千万不要长篇大论，长度适中为好。2、过程要清晰，特别是一些公式的计算，过程要写出来，哪怕结果不对，过程也给分的。üü3、文字清晰，书写工整，这样对您的印象也会特别的好的。4、可能您的时候记的不是很清晰，脑子里面有好几个的，我建议您都写上，因为多写不扣分的。ü5、答题要有次序，阅卷要批改成千上万的

7、试卷，如果您答得没有次序，也认真看的，也许就随便给几分了，因此我建议大家答题一定要有次序，最好分列说明，12345点、abcd类型等等；高级案例分析ü6、尽量使用专业化的属于、而非口语；避免使用绝对的语言；案例；紧密7、当遇到知识点；案例；ü做的，千万不要放弃，因为案例的评分标准是达到点子上就有分的！所以您写也得写点东西，尽量往相关知识点上靠拢，还有，案例分析是多写不扣分的，比如标准只有3条，您答了5条，只要多答的2 条，没有很明显的错误，都是不影响您的得分的，因此，我建议大家在答题的时候，可以尽量的多写。尽量往理论知识上靠拢！（非常重要，就算写也得给我写，不写肯定没有分，

8、写了肯定有分，只是分数的多少而已）ü8、经验也很重要，主要是案例分析，由于答错不扣分，答对就有分，每个问题必须答够6点，每一点至少10个字，这样总有几点是对的，这也是满满的。教我们的经验，所以的时候不管会，我都写的ü多看试题分析，理解为什么会是这样的。注重分析过程，不要太过注重结果，当然，那些死记硬背的题目无需这样考虑。高级案例分析在中我们也有一些万能答法，万金油，希望大家掌握：ü 1、看到有技术出身做项目经理就要回答在信息系统工程中，开发和管理是两条不同的主线，开发所需要的技能与管理所需要的技能很不一样。以需要给他培训。可能不好、没有站在项目经理的角度管理项目，

9、所ü 2、看到身兼数职就要回答可能没有多少时间去学习管理知识，去从事管理工作。一人承担两个的工作，导致工作负荷过载，身心疲惫，其后果可能给全局带来不利影响。ü 3、看到新技术，就要想到风险，接着就是应该对大家进行培训、学习，然后包。技术风险，或者找合适的人选从事这项工作，最后实在不行就外ü 4、看到有人对项目不满意就要回答可能没有建立有效的机制和方式、方法，缺乏有效的项目绩效管理机制，需要加强ü 5、看到变更的方面就一定是变更的三个要素：。申请、审批和确认、跟踪变更过程。这三个方面。ü 6、看到由客户验收不通过，往往需要说明验收标准没有得到认可

10、或确认，没有验收测试规范和方法等。高级案例分析ü 7、只要是与人有关的问题均可以找到到位。ü 8、看到过了一段时间才发现为题就说方面的。也就是不不力，不发现问题ü 9、看到里程碑或一些时间做的很紧促，就说没有冗余考虑风险的想法ü 10、看到因为外部因素导致的项目的等等就要想到没有考虑外在因素的影响，这个可以结合变更5个理由来考虑。ü 11、看到有争执就要想到是不是有问题，或者计划做的不够ü 12、看到多头汇报的问题，就要想到项目章程或者考虑多头回到导致信息不畅通或者产生等等，这个可以结合产生的根源来考虑。高级案例分析案例分析大头无非出

11、在范围管理，进度管理，成本管理，质量管理，变更管理，人力、管理。可以说这几大管理的分全拿基本可以说配置管理，变更管理，合同管理、整体管理大家通过问题不大。把握住分析的原则，对章节大标题拿一半问题不大。管理一般也其他管理串联起来，答题带过管理总没错，例如项目的范围，需求，进度出现问题总是包含着不当在内。下面我先把几种常见的题型为大家解释一下，大家只需要有个印象，答题时对着这几点结合案例说有难度但是错的太离谱的。一、项目存在的主要错误：这里题目无非就是进度落后，成本超出，无法验收，售后，当我们读我们一一进完题目就应该知道这题主要行分析解答1、进度落后的是什么管理，对着几种首先要从题目中获取项目经理

12、做了什么事这个重要信息，旁观者清，大家会发现题目中的项目经理做的事就没一件事是对的。每一件事都是一点答题的。这类题目是从给你的案例中分析出。高级案例分析观察有这几个方面：ü 1、从人物出发，如果有描述个人的话语基本可以判定这个项目经理会有经验不足，事务繁忙，任务过多这几点，总之没一问你先考虑素总没有错。的因ü 2、很多道题目中都出现按照以前的实际情况归纳为依据不足。ü 3、如果题目中没有写明对方案进行评审评估，你再说明问题时提出这一点总是没错的。ü 4、案例分析中德项目总是会出现问题的，所以基本上都是时间紧，工作量大，加上这点也可以X方案估算，这些内容可

13、以按照ü 5、从问题的发现时间看，你不需要知道这个项目应该的周期是多久，你只需要说明改项目周期过长（管理颗粒过）即可ü 6、风险，对风险的估计不足，加上这句总扣分。注：加快进度的方法有赶工，增加，快速跟进，减小范围4钟。我们需要记住4钟方法没一种是好方法，相对的只有减小范围能对项目差生积极地影响，其他3种都会有很大的风险，题目中提到法你需要意识到，这里有很大风险而且会产生诸如决办法你就套用这4种方法吧。好之类的其他问题。而题目问你解的一个关系；高级案例分析2、成本超出这题一般是在计算题中出现。理解AC,PV,EV,会计算CV,SV,CPI,SPI然后判断成本和进度状况，一般

14、就拿到一大半的分了。后续问题会在下面提到3、无法验收首先要替甲方考虑为什么不验收，我们应该吧项目分成一步步的考虑：ü 1、合同方面，这个点的合同般都全，总是缺少验收标准，变更流程，违约责任，付款日期方式，范围的规定一般也是有问题的。ü 2、需求方面，对于这方面来说要结合管理，出现无法验收情况，需求肯定是个问题，无论是范围，质量都和需求有关系。ü 3、实施阶段，在这个阶段中一般会出现质量问题，质量问题需要强调的一点就是，质量是贯穿于全过程的，而不是完成质量检测，检查等。还要提到QA的作用，QA有什么作用，他做事要有标准。解决不了要想无质量反映。一般关于质量类的案例都

15、属于无标准，无基线，流程的三无高级案例分析ü 4、范围问题，这个阶段需要单独提出来，因为这个问题牵扯的知识点太多，包括需求，范围，合同，变更，一般出现范围问题的入手就从以上几点中着手，需求不明确，其中肯定有问题，合同签订草率也是一个，变更是重中之重这时我们要根据题目进行分析，拒绝变更，直接同意变更，肯定是错的。变更的流程要有提出，评审，同意变更，实施，效果评估这几个步骤。ü 5、变更，变更中需要把变更的流程，变更的4、售后这类题目只出现过一次，提到他是因为他代表了一种缺陷，文档型的背下来。缺陷。有经验的售后都知道，工程型售后服务的难点不是在于维修，而在工程的实际情况不了解，

16、对隐蔽工程没有一个系统的认识，我们需要从几个方面回答这类问题。质量，质量做得好肯定减轻售后量，质量的基础是什么？是标准！当然加上上文所说的风险估计不足，未对文档进行评审评估。高级案例分析二、理论题一般下午案例分析3大题，每题有3到5小题。当中一般会有一条是理论题，当然这个理论题的范围很小，只要记住的2个精华部分：变更，。几大管理中都会出现例如进度，成本等等XX，一般理论题的内容就从这里面出。方法工具，流程这些都要死记硬背下来，般很多大家只要答出大概5点就差不多了。变更这是全书的重点，一个项目不变更或者变更很顺利的坐下来是不好出题目的，而最容易引起问题的就是变更，变更的流程，原则，都尽量的记住。

17、变更这张理解好了对其他类型的题目也有很大的帮助。三、补救题这类题目就是为了对项目存在的主要错误进行补救，只要分析错误做的好，这题难度也不大，需要需要记住的细节是，需要双方协商的合同等都要签字确认，还有就是最基础的，要考虑到钱的问题。比如问题中提到的是范围问题，这是你应该想到建立变更管理流程，出现质量问题应该想到建立质量管理体系，建立标准，基线。还应该根据工作经验进行补充扩展。高级案例分析注意，有几种补救方法是通用的。大家答题时不妨都带上，反正多答不扣分。比如：的，双方就XX问题协调达成一致并确认签字，重新制定完善的XX管理计划，对流程进行优化。总之就是对应题目的每一句话（一般每一句话都有错误）

18、一点一点的帮他解决就算不知道也结合实际答一个，放过是四、结论的下午的侧重对案例的具体问题具体分析。在这里我提到的题型是有规律可寻的，其他题型都感觉差异比较大，但是只要把大概的结构掌握几个的流程方法背熟，其他的方法有个印象，那么你的知识积累就差不多了。剩下来的可以通过题目逐步掌握答题技巧和最后重点冲刺来弥补，我写这个只是一时冲动，内容不是教大家知识点，含义，内容什么的，而是教大家碰到题目的一种基本答题思路，出题的也不是神，你学会加法， 不管他出几加几，你按着规矩往上套总没错。欢迎大家进行补充，多多交流，最后祝大家都一次过。案例分析部分答题要点列举总结的各知识领域常见问题（、措施、教训）汇总（需记

19、忆要点，根据实际情况调整）:一、合同管理的常见问题：1没有签订合同或缺少某些条款；2合同条款约定不明（时间、地点、质量要求、费用等）；3合同执行过程中没有留下相应的；4项目变更中没有相应的进行合同变更二、变更中常见的问题：1没有按照变更要求处理更过程；2变更要求没有留下；3是否接受或拒绝变更，不应由项目经理独定；4项目变更后有没有相应的变更合同三、项目管理计划的常见问题：1计划的制定不应由一人进行，应全员参与；2项目计划制定考虑不周，缺少对某些风险的考虑和应对策略； 3计划没有得到评审和批准便执行；4项目情况发生变化后没有相应的变更计划；5计划的变更没有按照变更流程的要求进行（详见变更中常见的

20、问题）四、范围管理中的常见问题：1没有制定范围管理计划或计划安排不合理；2范围定义不充分（或没有做好需求分析、调研等工作）3缺少范围确认环节（或项目需求、设计等没有得到用户的正式评审）；4范围存在问题（详见变更中常见的问题）案例分析部分答题要点列举五、进度管理中的常见问题：1没有制定进度讣划或计划考虑不周（主要是没有预留应急时间储备或储备不足）；2活动估算（或历时估算）确；3项目存在延期趋势时没有及时更新进度计划并与xx；4压缩进度的方式不合理（赶工、快速跟进）；5项目发生事实上的延期后没有按照变更流程的要求处理工程延期（详见变更中的常见问题）六、质量管理中的常见问题：1没有制定质量管理计划；

21、2质量职责分配不合理，主要是没有QA，或QA不于项目组，或QA没有全程参与项目；3质量缺少必要的环节（评审、测试）4质量方法不合理，效果不佳（评审，测试）5没有按照变更流程的要求处理质量标准（验收标准）的变更（详见变更中的常见问题）七、人力管理（或团队组建、建设和管理）中的常见问题：1组建团队存在问题（选人、挑人存在问题）2建设团队存在问题（或没有采取有效的团队建设措施）3没有对实行绩效考评或相应的激励机制4团队管理存在问题，主要是没有及时发现并分析，采取有效的管理措施。八共性问题：1没有做好xx和xx的中级、高级）；2xx的经验不足（非常重要，案例分析部分理论题要点列举1、每个项目的关键干系

22、人包括：（1） 项目经理：负责管理项目的人。（2） 执行组织：指其员工最直接参与项目工作的（3） 项目团队成员：执行项目工作的群体。（4）项目发起人：（5）职能经理：（6）影响者（7）项目管理办公室（PMO）2、PMO的一些关键特征：（1）在所有PMO管理的项目之间共享和协调。（2） 明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准。（3） 负责制订项目方针、流程、模板和其他共享资料。（4） 为所有项目进行集中的配置管理。（5）对所有项目的集中的共同风险和独特风险库加以管理。（6）项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心。（7）项目之间的管理协调中心。（8） 对项目经理进行指导的平台。（9） 通

23、常在企业级对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中。（10）在项且经理和任何内部或外部的质量的质量标准。或标准化组织之间协调整体项目案例分析部分理论题要点列举3、项目项目（又称立项申请）是项目建设向主管部门提交项目申请必须的文件，项目应该包括的内容如下。（1）项目的必要性。（2）项目的市场（3）方案或服务的市场。（4）项目建设必需的条件。对于技术类项目的立项申请书，应包括如（1） 项目名称。（2） 项目建设的必要性和依据。（3） 项目目的、作用及意义。（4）项目的国内外技术发展概况、水平和发展趋势。（5）研究开发领域，主要，研究（开发）内容，技术方案（的研究方法和采取的技术路线、工艺流程

24、）和试验地点、规模、进度安排。（6）项目的研究开况，现有工作基础和设备条件。（7）项目、项目主要技术。（8） 项目起止时间，最终达到的目标，前景及预期（9） 项目经费预算、用途和用款计划。（10） 其他。的技术指标。案例分析部分理论题要点列举4、项目论证的作用主要体现在以下几个方面（1）确定项目是否实施的依据。（2）筹措资金、向的依据。（3）编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、配置的依据。（4）项目论证是防范风险、提5、项目章程应当包括以目效率的重要保证。：（1）基于项目干系人的需求和期望提出的要求（2）项目必须满足的业务要求或需求（3）项目的目的或项目立项的理由（4）委派的项目经理及项目

25、经理的权限级别（5）概要的里程碑进度计划（6）项目干系人的影响（7）职能组织及其参与（8）组织的、环境的和外部的假设（9）组织的、环境的和外部的约束（10） 论证项目的业务方案，包括投资回报率（11）概要预算6、项目范围说明书（初步）也称初步的项目范围说明书，内容包括：（1）项目和范围的目标（2）或服务的需求和特性（3）项目的需求和可交付物（4）验收标准（5）项目的边界（6）项目约束条件（7）项目假设（8）最初的项目组织（9）最初定义的风险（10）进度里程碑（11）对项目工作的初步分解（12）初步的量级成本估算（13）项目配置管理的需求（14）审批要求案例分析部分理论题要点列举7、项目管理计划

26、记述了如：（1）项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等（2）项目经理、项目经理的主管、客户方人、客户方的主管，项目小组（即项目管理团队）和项目实施小组（3） 项目的总体技术解决方案（4） 对用于完成这些过程的工具和技术的描述（5） 选择的项目的生俞周期和相关的项目阶段（6） 项目最终目标和阶段性目标（7） 进度计划（8） 项目预算（9）变更流程和变更委员会（10）管理计划（11）对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策除上述的进度计划和项目预算之外，项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。这些分计划包括但不限于：（l）范围管理计划（2）

27、质量管理计划（3）过程改进计划（4）人力管理计划（5）管理计划（6）风险管理计划（7）采购管理计划案例分析部分理论题要点列举8、编制项目计划的大致过程如下：（l）明确目标（2） 成立初步的项目团队（3） 工作准备与信息收集（4） 依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划。（5） 编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划。（6） 把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化。（7） 项目经理负责组织编写项目计划。（8） 评审与批准项目计划。（9） 获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划。案例分析部分理论题要点列举9、项目收尾过程包括对于管理项目或者项目阶收尾的所有必要活动。项

28、目收尾包括管理收尾和合同收尾。管理收尾包括下面提到的按部就班的行动和活动。（1） 确认项目或者阶段已满足所有赞助者、客户，以及其他项目干系人需求的行动和活动。（2） 确认已满足项目阶段或者整个项目的完成标准，或者确认项目阶段或者整个项目的标准的行动和活动。（3）当需要时，把项目或者服务转移到下一个阶段，或者移交到生产和或的行动和活动。（4）活动需要收集项目或者项目阶段集教训、归档项目信息，以方便组、检查项目的项目管理。或者失败、收合同收尾办法涉及结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或买进协议，也定义了为支持项目的正式管理收尾所需的与合同相关的活动。这一办法包括验证和合同管理的收尾（更新反映最终

29、结果的合同并把将来会用到的信息存档）合同在早期中止是合同收尾可能涉及的一种特殊情况，这种情况一般由合同相应条款规定。案例分析部分理论题要点列举10、在进行项目工作分解的时候，一般遵从以下几个主要步骤：（1） 识别和确认项目的阶段和主要可交付物。首先识别出项目生命期的各个阶段，然后把每阶段的交付物明确和确认出来。（2） 分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细。一般来讲至少分解到可以合理的对其进行成本和历时的估算为止。（3） 确认项目主要交付成果的组成要素。交付成果的组成要素应当用有形的、可检验的结果来描述，以便据此进行绩效评估。（4） 核实分解的正确性。核对分解是否正确； 11、分解工作结构应

30、把握如下原则：（1） 在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。（2） 一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免变叉从属。（3） 相同层次的工作单元应有相同性质。（4）工作单元应能不同的责任者和不同工作内容。（5）便于项目管理进行计划和的管理需要。（6） 最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。（7） 应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作（8） WBS的最低层次的工作单元是工作包。一个项目的WBS是否分解到工作包，案例分析部分理论题要点列举12、工作分解结构具有4个主要用途：（1）工作分解结构是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所岿须

31、完成的各项工作的计划工具。（2）工作分解结构是一个清晰地表示各项目工作之间的相互的结构设计工具。（3）工作分解结构是一个帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目（特别在项目发生变更涉及的工作的基本依据。（4）工作分解结构定义了里程碑况，作为项目状况的报告工具。，可以向高级管理层和客户报告项目完成情13、进度关注如是项目的状态以便采相应措施以及管理进度变更的过程。进度：（1） 确定项目进度的当前状态。（2） 对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。（3） 确定项目进度已经变更。（4）当变更发生时管理实际的变更。进度分。是整体变更过程的一个组成部案例分析部分理论题要点列举

32、14、编制项目成本估算需要进行以下三个主要步骤（1）识别并分析成本的科目。（2）根据已识别的项目成本科目，估算每一科目的成本大小。（3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系15、编制项目成本预算应遵循的原则（1）项目成本预算要以项目需求为基础。（2） 项目成本预算要与项目目标相进度目标。（3） 项目成本预算要切实可行。（4） 项目成本预算应当留有弹性。16、制定项目成本预算所经过的步骤，必须同时考虑项目质量目标和（1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。（2）将各个工作包成本再分配到该工作包含的各项活动上。（3）确定各项成本预算的时间计划及项目成

33、本预算计划。案例分析部分理论题要点列举17、进度关注如：（1） 确定项目进度的当前状态。（2） 对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。（3） 确定项目进度已经变更。（4）当变更发生时管理实际的变更。进度个组成部分。18、缩短活动的工期：是整体变更过程的一（1）投入的以活动进程。（2） 指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。（3） 减小活动范围或降低活动要求。（4） 通过改进方法或技术提高生产效率案例分析部分理论题要点列举19、活动1）而上估算估算工具和技术：2）多方案分析3）的估算数据4）项目管理软件5）自下20、活动历时估算工具和技术：1）2）类比估算3）参数

34、估算4）三点估算5）后备分析21、制定进度计划工具和技术：1）进度网络分析2）关键路线法3）进度压缩4）假设情景分析5）假设情景分析6）型22、项目进度平衡7）法8）项目管理软件9）应用日历10）进度模工具和技术：1）进度报告2）进度变更分析6）进度比较横道图7）系统3）绩效衡量4）项目管理软件5）偏差平衡8）假设条件情景分析案例分析部分理论题要点列举23、项目成本主要内容：（1） 对造成成本基准变更的因素施加影响；（2） 确保变更请求获得同意；（3） 当变更发生时，管理这些实际变更；（4）保证潜在的成本超支不超过的项目阶段资金和总体资金；（5）监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差；（6

35、）准确所有与成本基准的偏差；（7） 防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或中；（8） 就审定的变更，通知项目干系人；使用报告（9）采取措施，将预期的成本超支在可接受范围内。案例分析部分理论题要点列举24、项目成本估算的工具和技术：1）类比估算2）确定费率3）自下而上估算4）参数估算5）项目管理软件6）供应商投标分析7）准备金分析8）质量成本25、项目成本预算的工具和技术：1）成本汇总2）准备金分析3）参数估算4）资金限制平衡26、项目成本的工具和技术：1）成本变更系统2）绩效衡量分析3）技术4）项目绩效审核5）项目管理软件6）偏差管理27、质量保证的基本内容：（1）制定质量标准；（2）

36、制定质量流程；（3） 提出质量保证所采用方法和技术（制定质量保证确定保证范围和等级；质量活动分解）；（4） 建立质量保证体系；质量检验；案例分析部分理论题要点列举28、项目管理过程的质量保证活动的基本内容如下：（1）制定质量标准。（2）制定质量流程。（3） 提出质量保证所采用方法和技术。（4） 建立质量保证体系。29、项目质量（1）选择过程一般要经历以下基本步骤：对象（2）为对象确定标准或目标。（3） 制定实施计划，确定保证措施。（4） 按计划执行。（5） 对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较。（6） 发现并分析偏差。（7） 根据偏差采取相应对策：如果监测的实际情

37、况与标准或计划相比有明显差异，则应采取相应的对策。案例分析部分理论题要点列举30、质量保证和质量的区别案例分析部分理论题要点列举31、提升项目质量的基本步骤：（1） 建立项目质量目标；（2） 建立工作中的质量保证和质量规范；（3） 建立对质量（过程和（4） 在项目中对过程和）参数的度量体系；进量/检查，将实际情况与目标和规行对比以发现质量问题，并对质量问题的处理进行监督和（5） 对质量问题的出现次数和影响程度依次进行分析，找出改进措施；（6） 在上述基础上，不断循环，坚持不懈地提升项目质量。；并提出32、人力（1）计划应该包括但不限于如和职责的分配。：（2）项目的组织结构图。（3）配备管理计划

38、。案例分析部分理论题要点列举33、的项目团队的特点：1） 团队目标明确；2） 团队组织结构清晰岗位明确；3） 有成文或习惯的工作流程和方法，且流程简明有效；4）项目经理对团队成员有明确的和评价标准；5）共同制定并遵守的组织纪律；协同工作；34、管理计划编制过程一般分为如下几个步骤：（l）确定干系人的信息需求，即哪些人需要，谁需要什么信息，什么时候需要以及如何把出去。（2）描述信息收集和文件归档的结枸。（3）息的通常，信息和重要信息的格式，主要指创建方法。的：获得信计划编制的第一步就是千系人分析，得出项目中的需求和方式，进而形成较为准确的需求表，然后再需求进行计划编制。案例分析部分理论题要点列举

39、35、管理计划应该包括以：（1）项目干系人要求。（2） 对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度。（3） 信息接收的个人或组织。（4） 传达信息所需的技术或方法，如备忘录、电子邮件和或等。发布（5）频率，如每周等。（6）上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链（名称）。（7） 随项目的进展对（8） 通用词语表。管理计划更新与细化的方法。案例分析部分答题要点列举36、绩效报告需要包括以（l）项目的进展和调整情况。（2）项目的完成情况。：（3）项目总投入、资金到位情况。（4）项目资金实际情况。（5） 项目主要效益情况。（6） 财务制度执行情况。（7） 项目团队各职能团队的

40、绩效。（8） 项目执行中存在的问题及改进措施。（9）随着项目的进展，根据获得的工作绩效信息对以前的进行更新并重新签发。（10）变更请求对项目绩效进行分析后，通常需要对项目的某些方面进行变更。这些变更请求应按整体变更（11）其他需要说明的问题。过程所描述的办法进行处理。案例分析部分答题要点列举37、无效合同通常需具备下列任一情形。（1）一方以、胁遗的订立合同。（2）串通，损害、集体或者第三人利益。目的。（3）以合法形式掩盖（4）损害公共利益。（5）法律、行政的强制性规定。38、“公平合理”是合同变更的处理原则，变更合同价款按下列方法进行：（1）首先确定合同变更量，然后确定变更价款。（2） 合同中

41、已有适用于项目变更的价格，按合同已有的价格变更合同价款。（3） 合同中只有类似于项目变更的价格，可以参照类似价格变更合同价款。（4） 合同中没有适用或类似项目变更的价格，由承包人提出适当的变更价格，经监理工和业主确认后执行。案例分析部分答题要点列举39、对建设、承建其他违约管理：ü 对建设监理违约的管理。收到违约通知后，应积极、分析，根据合同文件要求，同建设和承建协商后，办理违约金的支付。常见的建设违约的情彤包括：不按时支付项目预付款；不按合同约定支付项目款，导致实施无法进行；建设无正当理由不支付项目竣工款；不履行合同义务；工程合同设计部分的责任：工程合同实施部分的责任等。ü

42、; 对承建承建违约的管理。出现的违约主要包括；未按合同规定履行或全履行合同约定的义务，人为的替告，忽视合同规定的责任使项目质量达不到合同约定的质量标准：无视监理工和叉务；对承建监理工同意，随意分包项目或将整个项目分包出去等。违约可视以下两种情况进行处理。有质量问题，可要求承建无偿返工、完善，由此造成逾期交工的，应赔偿逾期违约金。承建严重违约的，可部分或全部终止合同，并采取善后措施。ü 对其他类型违约的管理。其他违约管理是指由于不可抗力的自然因素或非建设 应按实际合同规定处理合同解除后的有关事宜。导致实施合同终止时，监理不可抗力结束后约定时间（如48小时）内承建向监理通报受害情况，及预

43、计和修复费用。案例分析部分答题要点列举40、采购管理计划内容包括如下方面：采用的合同类型。是否采用估算作为评估标准，由准备估算？何时进行估算。如果项目的执行组织设有采购、合同或者发包部门，项目管理团队本身能采取哪些行动？标准的采购文件（如果需要的话）。管理多个供应商。协调采购与项目的其他方面，例如确定进度与绩效报告。能对计划的采购造成影响的任何假定。处理从卖方所需的提前订货期，并与他们一起协调项目进度制订过程。进行“，外购”决策，并与活动估算过程、制订进度计划过程起来。过程相协调。确定每个合同中规定的可交付成果的日期安排，并与进度制订过程、进度确定履约保证金或者保险合同，以减轻项目的风险。为卖

44、方提供指导，以帮助其制订与维护工作分解结构。确定用于采购或合同工作说明书的形式和格式。确定通过资格预审的卖方。管理合同和评估卖方的衡量指标。案例分析部分答题要点列举41、工作说明书的格式之一如下：（1） 前言。对项目背景等信息作简单描述。（2） 项目工作范围。详细描述项目的服务范围，包括业务领域、流程覆盖、系绕范围及其 他等。（3） 项目工作方法。项目拟使用的主要方法。（4） 假定。项目进行的假定条件，具体内容需双方达成。（5） 工作期限和工作量估计。项目的时间跨度和服务期限，项目，需评估服务工作人天，并估算项目预算。（6）双方和责任。分为供应商的职责和发包商的职责，对于按人天计算费用的并对关

45、键的工作职责进行描述。（7） 交付件。列出项目的主要交付物的资料，并对交付件的内容与质量要求进行描述。（8） 完成以及验收标准。列出项目的完成标准和阶段完成标准，完成标准作为项目验收的依据内容。（9）服务的变更。列出供应商的及顾问资格信息。描述在什么情况下可进行供应商（10）聘用条款。对聘用供应商的级别要求、经验要求及其他相关条款。（11）和付款方式。项目的付款方式、费用范围和涉税条款等。（12） 变更管理。项目变更的管理过程、相关规定与束条件等。（13） 承诺。（14）。遵守协议（条款另行签署）。案例分析部分答题要点列举42、合同的4种违约方式合同定了4种违约责任的承担方式：（1） 继续履行

46、。（2） 采取补救措施（如质量不符合约定的，可以要求修理、更换、重作、退货、减少价款或等）。（3） 赔偿损失。（4） 支付约定违约金或定金。43、技术合同的内容由当事人约定，一般包括以下条款：（1） 项目名称；（2） 标的的内容、范围和要求；（3） 履行的计划、进度、期限、地点、地域和方式；（4） 技术情报和资料的（5） 风险责任的承担；（6） 技术成果的归属和（7） 验收标准和方法；的分成办法；（8）价款、或者使用费及其支付方式；（9） 违约金或者损失赔偿的计算方法；（10） 解决争议的方法；（11） 名词和术语的解释。案例分析部分答题要点列举44、配置管理活动和流程主要包括制定配置管理计划、配置识别与建立基线、建立配置、变更、版本管理、配置状态报告和配置审计。（变更、版本管理谁前谁后无所谓，配置状态报告和配置审计谁前谁后也无所谓）45、项目配置管理应完成以下几方面的任务：（1）制定项.目配置管理计划; （2）确定配置标识规则（3）实施变更（4）报告配置状态点（5）进行配置审核（6）进行版本管理和管理。46、典型配置项包括项目计划书、需求文档、设计文档、源