项目管理基础知识

1、Project Management Body Of Knowledgev PMBOK是PMI对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述。v ISO9001质量管理体系证书v 200多人到627844人分享目录分享目录v项目管理概念项目管理概念v项目的启动项目的启动v项目的规划项目的规划v项目的执行、监督、收尾项目的执行、监督、收尾导入导入当今社会，一切都是项目，一切都将成为项目。当今社会，一切都是项目，一切都将成为项目。PMI 项目与项目管理项目与项目管理v 项目的定义：项目的定义： 为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。v 项

2、目是一次性的、独特的、充满项目是一次性的、独特的、充满PDCA循环的过程。循环的过程。v 项目是为了奔向目的地，在没有路的地方走出一条一般项目是为了奔向目的地，在没有路的地方走出一条一般是曲折到达终点的路。是曲折到达终点的路。项目与项目管理项目与项目管理v 项目的特点：项目的特点： 一次性：明确的开始和结束时间一次性：明确的开始和结束时间 独特性：以前没有进行过的事情独特性：以前没有进行过的事情 成果性：产品、服务、结果成果性：产品、服务、结果v 项目管理：项目管理： 将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，用来将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，用来满足或超过满足或超过项目干系人

3、对项目的要求和期望。项目管理项目干系人对项目的要求和期望。项目管理是通过诸如启动、规划、实施、控制、收尾是通过诸如启动、规划、实施、控制、收尾5个过程进个过程进行的。行的。项目管理解决的是什么？项目管理解决的是什么？v权责交界处的灰色地带权责交界处的灰色地带vWhat（目标）（目标）vHow（工作分解结构）（工作分解结构）vWho（人员使用计划）（人员使用计划）vWhen（进度表）（进度表）vHow much（成本）（成本）项目管理，让我们在工作中得到提升项目管理，让我们在工作中得到提升v从人脑的经验，到标准的制度从人脑的经验，到标准的制度v从随机的个案，到稳定的规律从随机的个案，到稳定的规律

4、v从单打独斗，到协调处理从单打独斗，到协调处理v从散乱无章，到逻辑清晰从散乱无章，到逻辑清晰v从遇到问题没办法，到遇到工作想风险从遇到问题没办法，到遇到工作想风险项目管理的必要性项目管理的必要性v资源的复杂资源的复杂v人员的组成人员的组成v过程的变化过程的变化v 图纸：施工图图纸：施工图v 银两：不计成本银两：不计成本v 苦力：举国之力苦力：举国之力v 材料：土、木、石材料：土、木、石v 时间：限期三个月时间：限期三个月v 难点难点1：废墟清理：废墟清理v 难点难点2：尽力不打：尽力不打扰外城居民生活扰外城居民生活v宋真宗年间，有一次皇宫发生火灾，一夜之间宋真宗年间，有一次皇宫发生火灾，一夜之

5、间，大片的宫殿、楼台变成了废墟。为了修复这，大片的宫殿、楼台变成了废墟。为了修复这些宫殿，皇帝派丁晋公主持修缮工程。些宫殿，皇帝派丁晋公主持修缮工程。v 第第1月：按照道路的规划位置挖沟，接通汴河水；材料月：按照道路的规划位置挖沟，接通汴河水；材料“木木”、“石石”的采购及发货；废墟清理的采购及发货；废墟清理 总平图：将总平图：将“土土”堆放在西侧区域；宫殿废墟清理到东侧区域堆放在西侧区域；宫殿废墟清理到东侧区域v 第第2月：通过河道运输月：通过河道运输“木木”、“石石”；从西北向东南修建宫殿；从西北向东南修建宫殿；从东北向西南回填沟渠从东北向西南回填沟渠v 第第3月：宫殿建成，同时沟渠回填完

6、成；道路路石铺装完成；宫殿月：宫殿建成，同时沟渠回填完成；道路路石铺装完成；宫殿交付交付项目管理的三大要素项目管理的三大要素u时间时间u资源资源u质量质量资资源源时间时间质量质量“资源资源-时间时间-质量质量 ” 平衡的计划平衡的计划整个项目生命周期中对计划的管理整个项目生命周期中对计划的管理在预算内准时交付项目成果在预算内准时交付项目成果项目的组织类型项目的组织类型项目的组织类型项目的组织类型优优 点点缺缺 点点职职能能型型组组织织1. 每个雇员都有一个明确的上级2. 雇员按专业划分，在组织内组成比较专业化的部门。3. 项目成员可以得到部门的技术支持，成员的技能可以不断提高；4. 项目成员有

7、稳定的工作位置，有安全感。1. 部门职能利益高于项目利益，部门更加强调技术的专业而不是项目目标；2. 缺乏明确的责任人，客户可能找不到联络点，防碍客户参加进项目管理中；3. 项目间的跨部门沟通比较困难，职能部门之间的利益冲突会防碍信息的流动；矩矩阵阵型型组组织织1. 最大限度地使用公司资源，几个项目可以分享组织的稀有资源；2. 利于横向、纵向沟通；3. 改善了跨职能部门的协调；4. 项目经理责任制，项目目标非常明确。1. 项目成员面对双重项目成员面对双重/多多重重领导；领导；2. 职能经理不太可能将最好的资源给项目。当多个项目一起争资源时，分享稀缺资源会造成较多的冲突；3. 沟通途径比职能型组

8、织顺畅，但对于涉及很多成员时，反应速度会慢；4. 矩阵型组织的运营成本大，需要大量的程序。项项目目型型组组织织1. 项目经理有相当大的独立性和权限，项目经理对项目尽心尽职；2. 组织简单，项目内的人员职责清晰、沟通容易、反映速度快；3. 熟练的人员可以派到类似的项目中。1. 组织结构缺乏稳定性，项目团队成员没有“家（稳定的工作位置）”的感觉；2. 项目管理成本高，资源配置效率低；3. 侧重面对项目的决策，而对技术执行情况考虑较少。项目管理五大过程组项目管理五大过程组项目干系人项目干系人v积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和

9、组织。而受到积极或消极影响的个人和组织。l 内部干系人：赞助人、项目经理、项目实施组织、项目班子成员内部干系人：赞助人、项目经理、项目实施组织、项目班子成员l 外部干系人：顾客、政府部门、合作商、新闻媒体、竞争对手外部干系人：顾客、政府部门、合作商、新闻媒体、竞争对手 v 项目干系人是项目成功的关键。项目干系人是项目成功的关键。v 明确干系人需求，并找到合理的解决方案。明确干系人需求，并找到合理的解决方案。识别干系人的核心识别干系人的核心v谁是干系人？谁是干系人？v干系人的需要是什么？干系人的需要是什么？v如何满足或超出干系人的需要？如何满足或超出干系人的需要？v过程有什么风险？过程有什么风险

10、？v如何规避？如何规避？项目的启动：识别干系人项目的启动：识别干系人1、经济掌握关键单位、经济掌握关键单位给资金的人给资金的人2、关键使用单位、关键使用单位使用交付成果的人使用交付成果的人3、技术导向关键单位、技术导向关键单位对实施过程和结果进行评估的人对实施过程和结果进行评估的人4、关键工作引导单位、关键工作引导单位项目导师项目导师钱钱物物权权技术技术识别干系人的方法：头脑风暴识别干系人的方法：头脑风暴延迟评判延迟评判自由畅想自由畅想以量求质以量求质综合改善综合改善项目的启动：立项项目的启动：立项v 一切皆是项目一切皆是项目v 项目可以分解项目可以分解v 项目决定任务，任务决定项目决定任务，

11、任务决定活动活动v 立项，就是把一个系统的立项，就是把一个系统的事件初步分解的过程。事件初步分解的过程。 项目项目任务任务活动活动系统系统没有一场战争是按照计划打的；没有一场战争是按照计划打的；但没有一场战争可以在没有计划的情况下赢得的。但没有一场战争可以在没有计划的情况下赢得的。拿破仑曾经说到拿破仑曾经说到项目的规划项目的规划项目的规划：项目的规划：WBSv 工作分解结构（工作分解结构（Work Breakdown Structure） 把安排与定义项目范围的各组成部分按可交付成果进行的组合。 简单来说，就是把一个完整的项目按照一定的逻辑顺序，逐层向下分解至不能再次细分的活动中，并对每一个活

12、动进行完整的描述。 这种完整的描述，被称为“WBS词典”，它包含该项目各活动的完整性描述，如活动成果（工作包）、进度日期、成本预算、人员配置等。v按照职能（功能）分解v按照逻辑顺序分解v按照交付成果分解v按照产品结构分解WBS的分解类型的分解类型按照职能（功能）分解按照职能（功能）分解按照逻辑顺序分解按照逻辑顺序分解按照交付成果分解按照交付成果分解按照产品结构分解按照产品结构分解一个功能强大的软件：一个功能强大的软件：MindManager案例分析案例分析v目标：目标：2个月内，弄到人民币个月内，弄到人民币2000万万WBS的原则的原则vMECE：工作包须是无交叉的，独立的，加在一起是完整的，

13、穷尽的。v80小时：小时：完成工作包的时间不要超过80小时v责任到人：责任到人：明确每个工作包的责任人v风险分解：风险分解：风险分析在前，解决方案在前v逐步求精：逐步求精：WBS作为一门科学的管理工具，需要逐步掌握和利用v团队工作：团队工作：团队内分工合理WBS的分解思路的分解思路1.项目的立项目标是什么？2.该立项目标需要哪些子目标（哪几个阶段）可以实现？3.这些子目标是否可以清晰地估算出工期和成本？（不能进入第4步，可以进入第8步）4.这些子目标可以分解为哪些工作包？5.这些工作包是否可以清晰地估算出工期和成本？（不能进入第6步，可以进入第8步）6.这些工作包可以分解为哪些活动？7.这些活

14、动需要多少工期和成本？8.检查WBS是否完整，并对每项工作分配责任人WBS案例：工程项目管理案例：工程项目管理v E/05 施工总承包合同运作施工总承包合同运作 E/05.01 资格预审文件、招标文件的编制与送审 E/05.02 投标预备会 E/05.03 发招标文件 E/05.04 勘查现场 E/05.05 招标文件编制与提交 E/05.06 开标 E/05.07 组织投标单位答辩，编制评标报告 E/05.08 定标、发中标通知书 E/05.09 商定总承包合同并签署 E/05.10 总承包合同备案一起来练习一下一起来练习一下WBS词典词典v WBS词典主要由项目工作的技术性陈述组成。词典主

15、要由项目工作的技术性陈述组成。WBS词词典可以用来将定义好的工作任务与负责这部分工作的组典可以用来将定义好的工作任务与负责这部分工作的组织联系起来，形成所谓的织联系起来，形成所谓的“责任矩阵责任矩阵”。v WBS词典：包括编码、工作包描述、成本预算、时间词典：包括编码、工作包描述、成本预算、时间安排、质量标准或要求、责任人或部门、外部单位安排、质量标准或要求、责任人或部门、外部单位(委委托项目托项目)、资源配置情况、其他属性等。、资源配置情况、其他属性等。项目的规划：资源、进度、成本估算项目的规划：资源、进度、成本估算v资源估算的主要输入：专家判断资源估算的主要输入：专家判断v进度估算的主要输

16、入：进度估算的主要输入：PERTv成本估算的主要输入：专家判断成本估算的主要输入：专家判断用用PERT法计算工期法计算工期（P代表最悲观工期；代表最悲观工期；M代表最可能工期；代表最可能工期；O代表最乐观工期）代表最乐观工期）进度的估算：任务排序进度的估算：任务排序v我们有了我们有了WBS，有了工期估算，还需要把这些，有了工期估算，还需要把这些节点按照逻辑顺序组织起来，才能有效进行项节点按照逻辑顺序组织起来，才能有效进行项目管理。目管理。v任务的排序，共有四种基本逻辑顺序：任务的排序，共有四种基本逻辑顺序： SS：开始-开始（交叉施工中常用） SF：开始-结束（哨兵上岗 - 哨兵退岗） FS：

17、结束-开始（洗锅 - 炒菜） FF：结束-结束（交房前各项准备工作）项目的规划：项目的规划：CPMv关键路径法（关键路径法（Critical Path Method）是一）是一种基于数学计算的项目计划管理方法，是网络种基于数学计算的项目计划管理方法，是网络图计划方法的一种，属于肯定型的网络图。图计划方法的一种，属于肯定型的网络图。v工期总和时间最长的路径称为关键路径。工期总和时间最长的路径称为关键路径。关键关键路径上的每一项任务都是关键任务，一旦延迟路径上的每一项任务都是关键任务，一旦延迟就会让整个项目延迟。就会让整个项目延迟。项目的规划：项目的规划：CPMv下面哪条是关键路径？下面哪条是关键

18、路径？开始开始结束结束A（3）B（4）C（3）G（3）E（3）D（3）K（3）F（4）H（3）I（4）J（5）M（6）L（4）关键路径：关键路径：CDKFJLCPM的时间参数的时间参数v最早开始时间（最早开始时间（ES）v最晚开始时间（最晚开始时间（LS）v最早结束时间（最早结束时间（EF）v最晚结束时间（最晚结束时间（LF）活动名称（工期）活动名称（工期）ESEFLSLF一起来练习一下一起来练习一下开始开始结束结束A（3）B（4）C（3）G（3）E（3）D（3）K（3）F（4）H（3）I（4）J（5）M（6）L（4）时间参数时间参数开始开始结束结束0 3A（3）3 60 4B（4）2 60

19、3C（3）0 34 7G（3）6 93 6E（3）6 93 6D（3）3 66 9K（3）6 99 13F（4）9 137 10H（3）9 1210 14I（4）12 1613 18J（5）13 1814 20M（6）16 2218 22L（4）18 22活动名称（工期）活动名称（工期）ESEFLSLFCPM的作用的作用v工作的轻重缓急工作的轻重缓急v向关键路径要时间；向非关键路径要资源向关键路径要时间；向非关键路径要资源要确保计划按期完成，首先必须保证关键路径上的工作按期完成，因为关键线路上的工作必须在规定的时间内完成，否则会延误整个项目计划的工期。从非关键线路上抽调一定人力、物力，使得非关

20、键线路上的工作进度一定程度上减轻，将这些人力、物力、财力投入到关键线路的工作中去，加快关键线路的进度，从而加快整个计划的进展。项目的规划：风险规划项目的规划：风险规划v风险的原因：风险的原因： 能力有限；信息滞后；不确定性v风险规划的依据：风险规划的依据： 项目规划中所包含或涉及的有关内容 项目组织及个人所经历和积累的风险管理经验及实践 决策者、责任方及授权情况 项目利益相关者对项目风险的敏感程度及可承受能力 可获取的数据及管理系统情况 风险管理模板项目的规划：沟通规划项目的规划：沟通规划v沟者，沟渠也；通者，通达也。沟者，沟渠也；通者，通达也。v沟通：沟通：两个或以上的人，通过某种途径对特定

21、信息达到相同理解的过程。沟通规划沟通规划v错误观念错误观念 我们每天都在沟通，沟通不是难事 我给TA说了，所以我们沟通过了 只有我想沟通时，才会有沟通 双方达成一致意见就是一次良好的沟通 良好的沟通是让别人接受我的观点申农申农-韦弗模式韦弗模式v你所说的，不一定是别人听到的你所说的，不一定是别人听到的沟通的重要特征：双向性沟通的重要特征：双向性v 要形成一个双向的沟通，必须包含三个行为：有说的行为、听的行为，还有问的行为。有效的沟通就是由这三种行为组成的。v 适当的时间，将适当的信息，通过适当的渠道，发送给适当的干系人，并确保干系人正确的理解。项目的执行：沟通实施执行要点项目的执行：沟通实施执

22、行要点v项目组全体成员对目标达成共识项目组全体成员对目标达成共识v项目沟通计划、规则项目沟通计划、规则v互相尊重互相尊重v主动倾听主动倾听v积极反馈积极反馈v共赢共赢项目的执行：不成功沟通的原因项目的执行：不成功沟通的原因v 缺乏及时的信息v 缺乏专业知识v 没有说明重要性v 只注重个人表达，未注重主动倾听v 没有完全理解对方的表达，询问不当v 时间不足v 不良情绪v 不理解需求v 不注重反馈v 职位、文化等多层次的差距项目的监控：方法项目的监控：方法&工具工具v进度计划表进度计划表v专题会议专题会议v日常检查日常检查v跟踪行动计划跟踪行动计划v定期反馈、报告等定期反馈、报告等项目的监控：应对措施项目的监控：应对措施v 投入更多的人力投入更多的人力v 现有人力投入更多的工时（加班）现有人力投入更多的工时（加班）v 换效率更高的人去做换效率更高的人去做v 改进工作方法改进工作方法&工具，提高效率工具，提高效率v 缩小项目范围或降低活动质量要求缩小项目范围或降低活动质量要