职业经理人的十大管理能力

1、 职业经理人的核心价值是保持公司能够正常运转，是公司的脊梁。高层是制定企业的战略，中层是执行，属于执行层。其能力构成为：业务能力和管理能力。 职业经理人的管理能力：角色认知能力、时间管理能力、沟通能力、激励能力、目标管理能力、绩效考核能力、领导能力、教练能力、授权能力、团队建设能力。 一、角色认知能力1、在日常经营活动中的角色：是经营者的替身准则：A.你的言行代表整个公司；B.你的行为要体现高层的意志；C.站在经营者的角度考虑问题；D.完成目标的同时要保证利益最大化。 要求正确做事，而且要做正确的事。正确的事是指能使资产增值，营业额和利润得到提升。2、在平等级别同事面前的角色：同事是我的内部客

2、户准则：A.满足需要；B.服务及时、周到；C.让客户满意。 内部供应链：内部信息流、内部服务流、内部物流。 误区：每个部门给我做事是应该的；每个人各司其职就够了。 如何让内部客户满意：A.让用户订货：了解别的部门的需求，来指导本部门的工作；内部关系处理好，相互满意。B.从内部客户那里发现商机，发现提升绩效的机会。C.让内部供应链及信息链流畅、使内部客户满意。3. 在下属面前的角色：准则：A. 管理者：计划、组织、协调、控制。B. 领导者：用自己的影响力、表率作用激励下属，让下属自动自愿的去追随你，指挥命令的方式不是领导，需要的是领导力。C. 你是下属的教练。D 游戏规则的制定者和维护者。F 绩

3、效伙伴：不应充当二传手，与下属共同制定工作目 标，去辅导他们、提升他们、在工作中支持他们。4. 职业经理人的角色错位：A. 误区： 把自己当成业务员；把自己看成一个领主；把自己当成一个官僚。 B. 需要做的事情：要回到管理者应该做的事情上去；要正确处理业务与管理的关系；要处理好管理者与领导者的关系。 二、时间管理能力1.对工作时间的分析： 工作忙乱的原因：计划不周全；工作无主次；没有授权；沟通不畅，沟而不通。2.象限的工作的划分： 紧急 不紧急 重要第一象限第二象限 重要不重要第三象限第四象限 不重要 紧急 不紧急第二象限工作方法：A.坚持做第二象限的工作；B.做好计划、授权；C.确定好游戏规

4、则；具体的工作方法：A.要合理分配、合理利用时间，要把时间分配到各象限中；B.保证第二象限的工作时间；C.克服第三、四象限的工作时间；D.尽可能增加第二象限的工作时间；F.第一象限的工作尽量尽快完成，时间越短效果越好。G.中层管理人员的工作重点是日常管理工作：如每一个产品生产过程中的质量监控、成本监控、安全监控、工艺纪律监控等等都是重要的工作。这些均属于第二象限的工作。5.坏习惯的主要表现：不习惯说“不”；办公室桌面文件杂 乱；一上班就投入工作，没有计划性；工作无重点；工作拖拉。6.养成良好工作习惯的四个阶段：A.不良习惯的无意识阶段；B.不良习惯的有意识阶段：检查、反省C. 良好习惯的有意识

5、阶段：学习、训练D. 良好习惯的无意识阶段； 三、沟通能力1.沟通的障碍： 高高在上；自以为是；偏见；不善于倾听； 缺乏反馈；缺乏沟通技巧。2.组织沟通与人际沟通： 组织沟通：组织有指挥链，会提供会议、报告、报表进行沟 通，规定了沟通渠道。 人际沟通：更加广泛的应用于组织内部沟通。3.倾听的好处：获得信息；发现问题；得到友谊与信任止主观判断误差。4.倾听的技巧：设身处地；积极回应；正确理解；听完后再澄清；排除情绪。良好的倾听能力是沟通的艺术。5.与上司的沟通：A.上下级的差异： 出发点差异：下级出发点为一件事情，上司是整个团队。 评价的差异：下级评价的是过程，上司评价的是结果。 表达的差异：下

6、级是执行方面的表达，上司是评价性的表达。 信息的差异：下级是本职工作的信息，上司是整个战略的信息。B.沟通的要点： 原则上每个礼拜要做几次工作现状及结果的汇报。汇报要客观、准确、简明扼要地陈述事实；针对原来的目标和计划，就事论事；从上司的角度看问题；尊重上司的观点，不要争论；补充事实，加深老总对事实的了解。6.同级之间的沟通：A.误区：觉得自己最重要；失去权力的强制性（同级）；人性的弱点；利益的冲突。B.沟通方式: 退缩方式-牺牲自己一方的利益、原则及公司的规章制度、职责。 都退缩存在推诿、扯皮。侵略方式-不管对方的利益，就必须解决，只考虑自己部门的利益积极方式-坚持原则、开诚布公、承认他人的

7、观点、积极主动. 70%的沟通障碍都是双方退缩的方式造成的，把矛盾潜伏起来，矛盾积累到一定时间就会爆发。关键有时不爆发，公司的利益就会受到损失。7.与下级的沟通：A.误区：批评的方式；命令的方式。B.方式：认同、关心、怀疑、反对。C.记住一句话：世界上没有人甘愿当下属，世界上没有人愿意被别人指挥。8.向上级必须汇报的事项：A.周计划中领导很关注的工作及计划的变更；B.授权范围以外的，又必须要做的事情（尤其是潜在的、危及企业的声誉的事情）C.紧急的事情；D.自己做不了的事情；E.需要协调的事情；F.资源的配置请求。 四、目标管理的能力1. 益处： 统一目标，劲往一处使；在各自层面各自工作；激发主

8、动性；有利于抓住重点；提供有效的考核依据。2. 特征： 共同参与；与高层一致；可衡量；关注结果；辅导与反馈；与绩效考核相关联。3. 难点：目标变来变去；讨价还价；达不成共识；难以量化，下属不主动。4.好目标的特征：A.与高层一致B.符合SMART原则：S-具体的、明确的 M-可衡量的 A-可接受的 R-现实可行的 T-有时间限制的。C.具有挑战性。5.制定目标的步骤：A.正确理解公司的目标;B.制定符合SMART原则的目标;C.检查目标是否与公司的目标保持一致;D.列出问题障碍并寻求解决方案;E.列出实现目标所需要的资源、知识、技能;F.列出需要合作的外部对象和资源;J.确定完成目标的日期，并

9、且进行书面化。 五、激励能力1. 激励误区：激励是公司的事情；重业务而不重激励；把激励与奖励划等号；认为激励是钱的问题；认为激励没有作用。2. 人的需要：生理需要；安全需要；社会需要；尊重的需要；自我实现的需要。人的需要是不同的，人的需要是向高层次发展的。3. 需要启示：针对不同员工的需要，用不同的激励方法；调整方法，不可能永远用同一种方式激励；还要用什么样的方法去发现员工的需要，对症下药。4. 分析方法：问题清单法；员工抱怨分析法；问卷法 .5. 人格类型： 指挥型：善于指挥别人。 关系型：非常注重人际关系，很在意别人怎样看待他；智力型：善于出主意，对上司挑战；工兵型：喜欢去执行，说一不二。

10、A. 指挥型员工的激励方法：不要直接告诉他怎样去做；提供尝试的机会；注重效率，短平快；鼓励竞争。B. 关系型员工的激励方法：关心其个人生活的需要；给他们安全感；及时沟通与交流；强调完不成工作对他人的影响；经常表扬他对团队的贡献。C. 智力型员工的激励方法：与他们共同探讨问题；让他们自己定方案；不要试图说服他们。D. 工兵型员工的激励方法：为他们出主意；经常鼓励他们；不要勉强他们（不要勉强他们做计划、组织策划、人际关系的工作）6.激励菜谱A.属于高层掌握的菜谱：奖励制度；职业发展；职位晋升；员工持股；增加薪酬及福利待遇等。B.中层经理动用的菜谱：写感谢信；通报表扬；发送贺卡；减少批评；改善办公环

11、境；表示理解。 六、绩效考核能力 传统绩效考核: 人事部制定考核制度人事部准备考核表考核者定期为被考核者打分人事部汇总上报公司给被考核者奖惩. 现代绩效考核: 制定绩效标准绩效评估绩效面谈辅导 年终评定奖罚 1. 中层管理人员在绩效考核中的角色与作用：是绩效考核政策的宣传者和解释者；是绩效标准的制定者；是绩效考核的辅导者。2. 绩效标准的设定要点：需求分析（发现短板，堵短板）；事先沟通；共同确认。3. 绩效标准的设定:公司整体绩效占40%,本职工作绩效60%.4. 绩效面谈：A面谈准备：a.准备资料及前期的工作总结；b.约定面谈。B. 面谈实施：a.陈述面谈的目的；b.让下属进行自我评估；c.

12、向下属告知评估结果；d.商讨下属不同意的地方；e.共同商定改进方法。5. 不合适的绩效标准及消除方法：A. 不合适的绩效标准原因：仁慈或严厉；集中的趋势，老板一言堂；光环效应，不求实际；近期效果，没有综合评定；盲目性；自以为公正；B. 消除办法：事先沟通；正确评估绩效的内容和项目；公平公正；参考过去的绩效数据；要有挑战性。 七、领导能力1. 权力的特点：强制性：强迫别人按你的意志去行动；潜在性：通过别的方式进行引导；只与职位有关：局限在自己的职权和职位。2. 误区：事事、时时都在用权力，实际上权力没有作用了。3. 权力的戒律：权力不能用来激励；权力不能使人自觉；权力不能产生认同；权力对下属的影

13、响有限；权力不能滥用；慎用权力。4. 领导能力：A. 下属发展的4个阶段： 第一阶段：低能力，高意愿； 第二阶段：有一定能力，意愿低； 第三阶段：更高能力，变动意愿； 第四阶段：高能力高意愿。B. 四种领导风格： 第一种风格：指挥型：爱下命令，下指示。 第二种风格：教练型：为员工提供具体解决问题的方法。 第三种风格：支持型：向下属通常提供建议，反馈，不提供具体方法。 第四种风格：授权型：明确授权，注重结果。C.四种领导风格如何运用在员工的四个发展阶段。第一阶段：采用指挥型的领导风格，同时结合公司的培训；第二阶段：采用教练型的领导风格，在尊重下属意愿的情况下，帮助解决问题。第三阶段：采用支持型的

14、领导风格；第四阶段：采用授权型的领导风格。 八、教练能力1.言传身教；2.协助学习；3.协助解决待定的问题，直接运用在实际的工作中;4.了解下属的需求：在日常工作中善于观察，关注，寻找员工的短板。5.不一视同仁；6.了解下属的意愿：在员工信心不足+意愿的情况下，才能教练成功。 九、授权能力1.管理：通过他人达成工作目标，进行的一系列活动。2.授权的含义：通过别人来完成工作目标；只是授予权力（授权不授责）；适当的权限（只限于完成这项工作）；授予决策权。授权不是参与，授权不是弃权，授权不是指挥，授权不是代理职务。3.授权的障碍：制度的障碍；下属的障碍；自身的障碍。在制度不健全的情况下，应全面改革制

15、度，向别人授权是要充分信任。4.必须授权的工作：授权的风险低；经常重复；下属做得更好；下属能够做好。5.应该授权的工作：下属已具备能力；有挑战性但风险不大；有风险但可控。6.不能授权的工作：需要身份显示；设定标准；重大决策；签字权。7.授权的五个方式及级别：A.指挥式授权：下属按指令去做；B.批准式授权：做每一项工作必须批准；C.把关式授权：工作的关键控制点需要批准把关；D.追踪式授权：授权后在关键控制点进行跟踪；E.委托式授权：只注重结果。 十、团队建设能力1. 对团队的误解：把组织叫做团队；与团队的关系叫做雇佣关系；是一种依附关系；狭隘的集团主义。正确理解团队的定义：由员工和管理层组成的共

16、同体，利用各自的能力完成目标。2. 好团队的特征：明确的共同目标；共享；不同的角色；良好的沟通；共同的价值观和行为规范；归属感；有效授权。3. 团队的四个发展阶段：创立期、动荡期、产出期、调整期。 创立期：对内组建框架，对外联系。 动荡期：注意安抚人心，建立工作规范，参与决策。 产出期：关注办法，更新流程，监控工作进展。 调整期：修整、调整。4.一个老化团队(做事没有意愿，不愿创新)的改善办法：A.做思想工作-作用较小。B.换人：换经理，换负责人-作用不大。C.学习先进的管理办法-不能解决意愿。D.使用空降兵-不能解决老化的意愿。F.改变团队的绩效规则：改变游戏规则，改变意愿导向-作用大。5.

17、团队的角色：完善者；凝聚这；监督者；创新者；实干者；协调者；信息者；推进者。6.团队角色的启示：每一种角色都很重要；一个人不可能完美，但团队可以；尊重团队的角色差异；通过配合弥补不足。7.团队角色与组织角色： 差异：产生的方式不同；成员的地位不同；奖惩的方式不同。 互补：团队只考虑组织的角色。8.团队角色的认知问题：认知自己在团队的角色；认知他人在团队的角色。9.如何处理团队的冲突A.人际关系的冲突：a.合作型行为：主动找别人；站在别人的角度看问题；调整自己。b.不合作型行为：从不找别人商量；我永远正确；不改变观点。B.处理冲突：a.竞争方式：优点：立即能分析性质；缺点：不能解决问题。b.回避方式：优点：能化解矛盾；缺点：积压问题，激化矛盾。c.迁就方式：优点：能尽快处理问题，维护人际关系；缺点：问题没有