决策-管理学原理

1、决决 策策主讲：黄牧乾主讲：黄牧乾v本章主要介绍决策含义及其在管理中的作用、本章主要介绍决策含义及其在管理中的作用、决策的类型、影响决策的因素、决策制定的决策的类型、影响决策的因素、决策制定的过程、决策制定的基本方法过程、决策制定的基本方法v本章重点：本章重点：决策的类型、影响决策的因素决策的类型、影响决策的因素v本章难点：本章难点：决策制定的基本方法决策制定的基本方法主要内容主要内容决策概述决策概述1决策过程决策过程2决策影响因素决策影响因素3决策方法决策方法4导入案例导入案例1 1美国西南航空公司美国西南航空公司 赫布赫布. .凯莱赫是凯莱赫是Southwest Airlines Sout

2、hwest Airlines 的总裁，他决定将公司飞机机舱前部的总裁，他决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉。目的是缩短乘客上下飞机的时间。的壁橱去掉。目的是缩短乘客上下飞机的时间。 正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是“10001000项简化设计小决策项简化设计小决策”之一。其他一些为达到简化目标的决策还有：不提供餐点，不预定座位之一。其他一些为达到简化目标的决策还有：不提供餐点，不预定座位和不设头等舱座位，不再用计算机化订票系统，不在航班间转运行李，和不设头等舱座位，不再用计算机化订票系统，不在航班间转运行李，7day7day酒店酒店www.7day.u

3、swww.7day.us 可以重复使用机牌可以重复使用机牌 凯莱赫很早就决定以极大的强度占领少数市场。凯莱赫很早就决定以极大的强度占领少数市场。Southwest Airlines Southwest Airlines 以大以大量航班量航班“轰炸轰炸”一个城市。一个城市。 自从自从19711971年年Southwest Airlines Southwest Airlines 作为上下班性质的小航空公司诞生以来，作为上下班性质的小航空公司诞生以来，年收入为年收入为1212亿美元。亿美元。 Southwest AirlinesSouthwest Airlines是美国极少数获利的航空公司之一。是美

4、国极少数获利的航空公司之一。导入案例导入案例2 2史玉柱与巨人大厦史玉柱与巨人大厦v 史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起大落大落又大起这样一个完整过程的著名企业和企业家。又大起这样一个完整过程的著名企业和企业家。v 史玉柱集史玉柱集“最著名的成功者最著名的成功者”、“最著名的失败者最著名的失败者”、“最著名的东山再起者最著名的东山再起者”三者于一身，是中国企业起死回三者于一身，是中国企业起死回生的活的标本。生的活的标本。v 耗资耗资1212亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作，亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作，单凭巨人集团的

5、实力，根本无法承接这项浩大的工程，而单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从且更令人瞠目结舌的是，大厦从19941994年年2 2月动工到月动工到19961996年年7 7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。和卖楼花的钱支撑。两次两次“败笔败笔”从辉煌走向低谷从辉煌走向低谷v耗资耗资1212亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是

6、，大厦项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从从19941994年年2 2月动工到月动工到19961996年年7 7月，史玉柱竟未申月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，请过一分钱银行贷款， www.7day.uswww.7day.us全凭自有全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。资金和卖楼花的钱支撑。 v进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔。整个生进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔。整个生物工程出现全面亏损，债权债务相抵净亏物工程出现全面亏损，债权债务相抵净亏50005000万元。万元。 导入案例导入案例史玉柱与巨人大厦史玉柱与巨人大厦思 考这两个案例探讨的是关于管理的哪方面的问题？对我们有什么启发

7、？v回答：回答：v1 1、决策对于企业的重要意义和地位、决策对于企业的重要意义和地位v2 2、启发、启发v成功的决策推动企业进一步走向成功成功的决策推动企业进一步走向成功Southwest Airlines Southwest Airlines 案例。案例。v失败的决策（一招不慎）致使企业失败的决策（一招不慎）致使企业“满盘皆输满盘皆输” 巨人集团的倒掉。巨人集团的倒掉。 管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。 决决 策策 概概 述述v1 1、什么是决策？、什么是决策？v决策决策就是在组织外部环境及内部条件的约束就是在组织外部环境及内部条件的约束下，为实现组织特定目标，从所

8、拟定的若干下，为实现组织特定目标，从所拟定的若干个备选方案中选出较为满意的方案，付诸实个备选方案中选出较为满意的方案，付诸实践的管理活动。践的管理活动。为什么选择较为满意的方案而为什么选择较为满意的方案而不选择最优方案？不选择最优方案？v若想使决策达到最优，必须具备三个条件，缺一不若想使决策达到最优，必须具备三个条件，缺一不可。可。v（1 1）易获得与决策有关的全部信息）易获得与决策有关的全部信息v（2 2）真正了解全部信息的价值，）真正了解全部信息的价值，7day7day酒店酒店 http:/www.7day.ushttp:/www.7day.us 并据此拟出所有可能的方案并据此拟出所有可能

9、的方案v（3 3）准确预测每个方案在未来的执行结果。）准确预测每个方案在未来的执行结果。v但现实中这三个条件往往得不到满足。但现实中这三个条件往往得不到满足。决策遵循的是满意原则，而非最优原则！决策遵循的是满意原则，而非最优原则！决决 策策 概概 述述决策是决策是管理的管理的基础基础决策的作用决策的作用决策是各级决策是各级、各类主管、各类主管人员的首要人员的首要工作工作2 2、决策的作用、决策的作用按可靠程度按可靠程度分类分类不确定型不确定型决策决策风险型风险型决策决策确定型确定型决策决策决决 策策 概概 述述3 3、决策的类型、决策的类型按可靠程度分按可靠程度分决决 策策 概概 述述 战战

10、略略 决决 策策按重要程度分按重要程度分 战战 术术 决决 策策3 3、决策的类型、决策的类型按重要程度分按重要程度分决决 策策 概概 述述 程序化程序化 决策决策按重复程度分按重复程度分非程序化非程序化 决策决策3 3、决策的类型、决策的类型按重复程度分按重复程度分v程序化决策：程序化决策：要解决的问题属于结构化问题，解要解决的问题属于结构化问题，解决这类问题有章可循，以授权下级处理为宜。决这类问题有章可循，以授权下级处理为宜。v非程序化决策：非程序化决策：要解决的问题属于非结构化问题，要解决的问题属于非结构化问题，解决这类问题需要高度的解决这类问题需要高度的http:/www.7day.u

11、shttp:/www.7day.us 七天连锁酒店七天连锁酒店 7day7day酒店酒店 钟点房判断力和经验，钟点房判断力和经验，应由最高管理者亲力亲为。（例如：新产品的开应由最高管理者亲力亲为。（例如：新产品的开发，新机构的设置等）发，新机构的设置等）v数量上：数量上：绝大多数（绝大多数（80%-90%80%-90%）属于程序化或）属于程序化或半程序化决策。半程序化决策。v重要性上：重要性上：非程序化决策是组织中最重要的决策非程序化决策是组织中最重要的决策不同管理层次作出的决策类型不同管理层次作出的决策类型基基 层层中中 层层高高 层层程程 序序 化化 决决 策策非非 程程 序序 化化 决决

12、 策策主要内容主要内容决策概述决策概述1决策过程决策过程2决策影响因素决策影响因素3决策方法决策方法4决策过程决策过程识别机会并诊断原因识别机会并诊断原因确定目标确定目标制订备选方案制订备选方案评估备选方案评估备选方案作出决策作出决策选择实施战略选择实施战略监督和评估监督和评估发现问题发现问题实施和实施和监督监督选选择择与与评评价价方方案案决策过程决策过程v诊断原因：诊断原因：根据各种现象诊断（分析、判根据各种现象诊断（分析、判断）出问题产生的原因。断）出问题产生的原因。v确定目标：确定目标：分析问题的各个构成要素，明分析问题的各个构成要素，明确本次决策所要达到的目的。确本次决策所要达到的目的

13、。 思考题思考题 怎样才能正确地判断问题呢？怎样才能正确地判断问题呢？ 利用以下的思维方式，管理者对问题的观察会更加细致和利用以下的思维方式，管理者对问题的观察会更加细致和全面：全面：v 首先确定是否存在问题？首先确定是否存在问题？- -比较差异比较差异v 这一问题是否需要解决？这一问题是否需要解决？- -是否严重是否严重v 确定问题出在何处？确定问题出在何处？- -进行初步调查进行初步调查v 明确真正的问题及其可能的原因。明确真正的问题及其可能的原因。 - -进行深入调查进行深入调查2 2、制定解决方案（制定备选方案）：在限制因素、制定解决方案（制定备选方案）：在限制因素的范围内去寻找至少两

14、个备选方案。的范围内去寻找至少两个备选方案。应注意：应注意：（1 1）不只应使用自己熟悉的经验和借鉴别人的经）不只应使用自己熟悉的经验和借鉴别人的经验，最好能有所创新。验，最好能有所创新。（2 2）应列出主要约束条件和可控及不可控的程度。）应列出主要约束条件和可控及不可控的程度。（即可行性的问题）（即可行性的问题）v 3 3、选择与评价方案：根据决策目标的要求，比较各种方案、选择与评价方案：根据决策目标的要求，比较各种方案可能执行的结果，看它们对目标的满足程度，然后作出选可能执行的结果，看它们对目标的满足程度，然后作出选择和评价。择和评价。 在权衡备选方案时，应考虑：在权衡备选方案时，应考虑：

15、（1 1）该方案是否有助于达到决策的目标（合理性标准）该方案是否有助于达到决策的目标（合理性标准）（2 2）该方案是否体现了最大限度的经济效益（经济性标准）该方案是否体现了最大限度的经济效益（经济性标准）v 4、实施和监督实施和监督 实施：一项正确的决策可能由于不良的实施而无法达到预期结果。实施：一项正确的决策可能由于不良的实施而无法达到预期结果。 实施与监督要注意：实施与监督要注意：（1 1）决策者必须宣布决策并为其拟采取的行动）决策者必须宣布决策并为其拟采取的行动制定计划制定计划、编制预算编制预算。（2 2）决策者必须与参与决策实施的管理人员沟通，对实施过程中所包含的）决策者必须与参与决策

16、实施的管理人员沟通，对实施过程中所包含的具体任务进行分配具体任务进行分配。（3 3）决策者必须对与决策实施有关的人员进行恰当的）决策者必须对与决策实施有关的人员进行恰当的激励与培训激励与培训。（4 4）决策者必须对决策的实施情况进行）决策者必须对决策的实施情况进行监督监督。 通过监督，可以发现决策实施过程中出现的偏差，以便采取相应的处理措通过监督，可以发现决策实施过程中出现的偏差，以便采取相应的处理措施，进行决策控制。施，进行决策控制。主要内容主要内容决策概述决策概述1决策过程决策过程2决策影响因素决策影响因素3决策方法决策方法4决策影响因素决策影响因素 决策的决策的影响因素影响因素决策者的素

17、质与作风决策者的素质与作风组织文化组织文化环境因素环境因素决策影响因素决策影响因素 环境：影响着组织决策的频率和内容环境：影响着组织决策的频率和内容环境因素环境因素环境稳定性环境稳定性市场结构市场结构买卖双方买卖双方市场地位市场地位稳定时，决策由中低层做出稳定时，决策由中低层做出变化时，一般由高层做出变化时，一般由高层做出垄断程度高，以生产为导向垄断程度高，以生产为导向竞争程度高，以市场为导向竞争程度高，以市场为导向买方市场买方市场卖方市场卖方市场决策影响因素决策影响因素v组织文化：影响包括决策制定者在内所有组织文化：影响包括决策制定者在内所有成员的思想和行为。成员的思想和行为。v此外，组织的

18、信息化程度和组织对环境的此外，组织的信息化程度和组织对环境的应变模式都会影响到决策的制定。应变模式都会影响到决策的制定。决策影响因素决策影响因素v（3 3）决策者的素质和作风：决策者的价值）决策者的素质和作风：决策者的价值观、知识水平、战略眼光、领导能力、民观、知识水平、战略眼光、领导能力、民主作风、对待风险的态度等都会影响决策主作风、对待风险的态度等都会影响决策的过程和结果。的过程和结果。主要内容主要内容决策概述决策概述1决策过程决策过程2决策影响因素决策影响因素3决策方法决策方法4决策方法决策方法v1、定性决策方法定性决策方法v定性决策方法：难以量化或难以作出精确数量分定性决策方法：难以量

19、化或难以作出精确数量分析的决策。析的决策。v采用：知识、经验、判断能力、胆略采用：知识、经验、判断能力、胆略v定性的程序化决策：借鉴以往处理这类问题的惯定性的程序化决策：借鉴以往处理这类问题的惯例。例。v定性的非程序化决策：头脑风暴法、德尔菲法定性的非程序化决策：头脑风暴法、德尔菲法v2 2、定量决策方法、定量决策方法v定量决策：与决策有关的主要因素可用数量定量决策：与决策有关的主要因素可用数量表示出来，这些数量之间的关系可用数学式表示出来，这些数量之间的关系可用数学式表示。表示。v特别适用于：特别适用于：多个方案的比较和评价。多个方案的比较和评价。决策方法决策方法决策方法决策方法v（1 1）

20、确定型决策方法）确定型决策方法v关键：判断什么结果的行动方案能最好地实现决关键：判断什么结果的行动方案能最好地实现决策目标。策目标。v盈亏平衡分析法：盈亏平衡分析法：v利润利润=QP-QC=QP-QCV V-F-Fv盈亏平衡点的产量：盈亏平衡点的产量： Q=F/(P-CQ=F/(P-CV V) ) F: F: 固定成本固定成本 P P：单价：单价 C CV V ：单位变动成本：单位变动成本 QQ：产量：产量v例：某电子器件厂的某种产品生产能力：例：某电子器件厂的某种产品生产能力：1010万件，万件，固定成本（）：固定成本（）：250250万元，单位变动成本万元，单位变动成本（ CV CV ）：

21、）：6060元元/ /件，国内已订货：万件；单价：件，国内已订货：万件；单价：100100元。外商要求订货：万件；单价元。外商要求订货：万件；单价7575元；外商元；外商负责运费，单位变动成本降为负责运费，单位变动成本降为5050元元/ /件。件。v 要决策：要决策：接受外商订货？接受外商订货？v目标：目标：提高企业利润提高企业利润v关键：关键：利润多少？利润多少？v解答：解答：v不接受订货：不接受订货：v 利润利润=8=8万件万件100100元元/ /件万件件万件6060元元/ /件件250250万元万元=7070万元万元v 接受订货：接受订货：v 利润利润= 8= 8万件万件100100元

22、元/ /件万件件万件6060元元/ /件件+2+2万万件件7575元元/ /2 2 万件万件5050元元/ /件件250250万元万元=120120万元万元v决策决策接受外商订货接受外商订货决策方法决策方法v（2 2）风险型决策方法）风险型决策方法v风险型决策：风险型决策：备选方案实施后可能全出现几种不备选方案实施后可能全出现几种不同情况，但每种情况下的后果（即收益）是确定同情况，但每种情况下的后果（即收益）是确定的，而几种不同情况中出现哪种情况，可以推断的，而几种不同情况中出现哪种情况，可以推断各种情况出现的可能性（即概率）。各种情况出现的可能性（即概率）。v关键：关键：计算各备选方案的期望

23、收益。计算各备选方案的期望收益。v期望收益：期望收益：该方案在各种自然状态下的收益值去该方案在各种自然状态下的收益值去分别乘以各自然状态出现的概率。分别乘以各自然状态出现的概率。决策树：由决策节点、方案枝、状态节点和概率枝四决策树：由决策节点、方案枝、状态节点和概率枝四个要素组成的状态图。个要素组成的状态图。决策节点决策节点方案枝方案枝状态节点状态节点概率枝概率枝决策树决策树决策方法决策方法v例例: :假设某公司计划开发一种新产品，设计了两种假设某公司计划开发一种新产品，设计了两种方案。方案方案。方案1 1：若上市成功可获利：若上市成功可获利600600万元，若失万元，若失败则亏损败则亏损30

24、0300万元。方案万元。方案2 2：若上市成功可赢利：若上市成功可赢利400400万元，失败则亏损万元，失败则亏损5050万元。根据市场分析，万元。根据市场分析，方案方案1 1成功的概率为成功的概率为60%60%，方案，方案2 2成功的概率为成功的概率为70%70%。该公司需要在开发时在两个方案中作出选。该公司需要在开发时在两个方案中作出选择。择。v问题：选哪一个方案？问题：选哪一个方案？2650.70.3400-50上市成功上市成功上市失败上市失败方案二方案二2400.60.4600-300上市成功上市成功上市失败上市失败方案一方案一期望收益期望收益概率概率损益值损益值方案的自然状态方案的自

25、然状态决策表1单位：万元单位：万元决策：方案决策：方案2决策方案、自然状态及概率支付值（万元）决策方案、自然状态及概率支付值（万元）期望值期望值（万元）方案方案2决策节点决策节点方案方案1方案方案2成功概率成功概率60%失败概率失败概率40%成功概率成功概率70%失败概率失败概率30%600-300400-50600*60%+（-300）*40%=240400*70%+（-50）*30%=265图图 某公司开发新产品的决策树某公司开发新产品的决策树例例2 2：如例：如例1 1，但还考虑到各方案的投资，设方案，但还考虑到各方案的投资，设方案1 1的投资为的投资为3030万元，方案万元，方案2 2

26、的投资为的投资为6060万元。万元。方案的自然状态 损益值 概率期望收益投资额净收益方案一上市成功上市失败600-3000.60.424030210方案二上市成功上市失败400-500.70.326560205决策表决策表2 2 单位：万元单位：万元决策：方案一决策：方案一方案方案1240265方案方案1 30方案方案2 60成功成功P11=0.6失败失败P12=0.4成功成功P21=0.7失败失败P22=0.3600-300400-50决决 策策 树树决策方法决策方法v（3 3）不确定型决策方法）不确定型决策方法v 不确定型决策：不确定型决策：每个方案的执行都可能出现不每个方案的执行都可能出

27、现不 同的结果，同的结果，但各种结果出现的概率是未知的。但各种结果出现的概率是未知的。v 如何决策：如何决策：视决策者对风险性因素的态度而异。视决策者对风险性因素的态度而异。 躲避风险：躲避风险：君子不立于危墙之下君子不立于危墙之下( (悲观，小中取大）悲观，小中取大） 敢冒风险：敢冒风险：不入虎穴，焉得虎子（乐观，大中取大）不入虎穴，焉得虎子（乐观，大中取大） 中庸：中庸： 最大后悔值最小化最大后悔值最小化 决策者：决策者：要有决断的胆略、不能盲目行动；要有决断的胆略、不能盲目行动； 不可优柔寡断，不能草率作决定。不可优柔寡断，不能草率作决定。v 例：某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，

28、产品例：某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产（各种三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产（各种方案的收益值见下表）。试分别用乐观准则（大中取方案的收益值见下表）。试分别用乐观准则（大中取大）、悲观准则（小中取大）、最大后悔值最小化三种大）、悲观准则（小中取大）、最大后悔值最小化三种方法分别选择最优的产品方案。方法分别选择最优的产品方案。 项目项目销路好销路好销路一般销路一般销路差销路差（1 1）改进生产线）改进生产线 180180120120-4

29、0-40（2 2）新建生产线）新建生产线240240100100-80-80（3 3）外包生产）外包生产10010070701616 解答：乐观准则、悲观准则解答：乐观准则、悲观准则 项目项目销路销路好好销路销路一般一般销路销路差差 乐观乐观 准则准则悲观悲观准则准则（1 1）改进生产）改进生产线线 180180120120-40-40（2 2）新建生产）新建生产线线240240100100-80-80（3 3）外包生产）外包生产10010070701616相对收益最大值相对收益最大值及选取的方案及选取的方案1801802402401001001616-80-80-40-401616方案三方案

30、三240240方案二方案二好好一般一般差差后悔值后悔值最大后最大后悔值悔值240-240-120-120-16-16-改进生产线改进生产线180180120120-40-40新建生产线新建生产线240240100100-80-80外包生产外包生产10010070701616相对收益最大相对收益最大值值2402401201201616最大后悔值中最大后悔值中的最小值的最小值及选取的决策及选取的决策方案方案60601401400 00 0202096960 05656最大后悔值最小化法5050606096961401406060方案一方案一小 结了解决策的含义、过程了解决策的含义、过程熟悉决策的类

31、型、影响决策的因素熟悉决策的类型、影响决策的因素掌握不同的决策方法掌握不同的决策方法练 习l1 1、某企业经营一种产品，单位变动成、某企业经营一种产品，单位变动成本本1212元，年固定成本元，年固定成本300300，000000元，元，销售单价销售单价2020元，本年实际销售量元，本年实际销售量4040，000000件。试计算：件。试计算：l（1 1）盈亏平衡点的销售量）盈亏平衡点的销售量l（2 2）分析该企业的经营状况）分析该企业的经营状况vQ=F/(P-CQ=F/(P-CV V) )v盈亏平衡点盈亏平衡点= 300000/= 300000/（20-1220-12）=375000=37500

32、04000040000v该企业目前处于盈利状态该企业目前处于盈利状态练 习v2 2、某厂准备生产一种新产品，对未来三年市场预测的、某厂准备生产一种新产品，对未来三年市场预测的资料如下：需求量高的机率为资料如下：需求量高的机率为0.30.3，需求量中等概率是，需求量中等概率是0.50.5，需求量低的概率为，需求量低的概率为0.20.2。企业有两个方案可供选择：。企业有两个方案可供选择：一是新建一个新厂品生产车间，投资需一是新建一个新厂品生产车间，投资需140140万元；二是万元；二是扩建原有车间，需投资扩建原有车间，需投资6060万元。如果新建，在高收益情万元。如果新建，在高收益情况下，年可获收益况下，年可获收益170170万元，中需求情况下，年可获收万元，中需求情况下，年可获收益益9090万元，低需求情况下没有收益；如果扩建，高需求万元，低需求情况下没有收益；如果扩建，高需求情况下年可获收益情况下年可获收益100100万元，中需求情况下，年可获收万元，中需求情况下，年可获收益益5050万元，低需求情况下，年可获收益万元，低需求情况下，年可获收益2020万元。万元。v进行决策。进行决策。v参考答案：参考答案：v新建（新建（170170