生产计划与物料控制

1、生产计划与物料控制生产计划与物料控制第一部分第一部分生产计划作业生产计划作业Planning Management-制造型企业之四大管制系统：制造型企业之四大管制系统：生管:料号/产能/数量/地点/时间/成本 (同步制造的生管系统) 生管系统七层次架构 时间间隔 远远远生管系统 远期结构性效能产能 3年 远远生管系统 长期结构性效能产能 13年 远生管系统 一般结构性产能 312個月 中生管系统 非结构性产能 812周 近生管系统 产量规划 28周 细生管系统 生产执行 12周 微生管系统 成品交货执行 24Hrs工管: 蓝图/尺寸/标准/规格经管: 取得资源/运用资源/分配资源品管: 标准执

2、行生管作业系统：外生管系统： 1.行销资源管制作业系统， 2.客户成交条件管制作业系统, 3.运筹规划作业系统, 4.交货管制作业系统.内生管系统： 1.产能规划作业系统, 2.产量管制作业系统, 3.采购管制作业系统, 4.库存管制作业系统. 制造型工厂制程示意简图：P/O进料入库领用生产成品出货生管系统生产系统生管系统生产的本质 运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运

3、用运用“5M1E”达成达成“Q、C、D”的活动的活动 生产生产5M1E人人Man机机Machine料料Material法法Method测测Measure环境环境Environment5M1E生产与运作管理的两大任务 生产与运作管理的目标和问题 在适当的时侯，在适当的时侯， 以适当的价格，以适当的价格， 向顾客提供适当数量和向顾客提供适当数量和质量的产品和服务。质量的产品和服务。目标目标 产品要素管理质量(Quality)保证和提高质量时间(Delivery time)适时适量生产成本(Cost)使产品价格既为顾客接受，又为企业带来一定利润服务（Service)提供附加服务 资源要素管理 环境要

4、素管理 运作管理与企业竞争力运作是企业创造价值的主要环节企业的运作职能占用了组织的绝大部分财力、设备和人力资源企业和企业之间的竞争最终体现在企业所提供的产品和服务上企业竞争力的关键要素之一 现代企业所处的环境特征现代企业所处的环境特征 生产计划的执行主体 生管作业人员基本素质要求：了解生产产品,熟悉生产制程,生管专业能力,沟通协调能力,强烈的责任心.生管的角色定义军队的参谋：作战计划制定与执行监控。家庭的保姆：统筹调度一切资源，满足家庭需求。火车的车头：引领工厂工作方向机场的调度：组织调配所有资源有条不雯进行组织活动 产能规划作业：产能规划作业之目的与要素产能规划事项与作业展开 场地/设备/人

5、力/水电气/工时/成本/物料 （制造成本/物料成本）产能规划之应用与制造成本管控简述产量管制作业一.工作策略工作策略: 1.适时适量,达成产销平衡. 2.同步并行,推动JIT模式. 3.要货有货,不要货时零库存.二.工作原則工作原則: 1.掌握生产讯息,快速灵活应便. 2.及時掌控生产异常,加以协调对策并跟催处理呈报相关主管.生产计划(production plan)生产计划是为实现企业计划目标对生产作业活动作出的统筹安排。狭义：指生产系统的运行计划，规定了一定时期内生产或提供产品的品种、质量、产量和进度。生产计划是进行生产作业活动的纲领和依据。广义：指包括生产系统的建立和运行计划。生产计划作

6、业生产计划的筹备生产计划的展开(依据优先需求量、库存量、产能、设备线，标准包裝量排配计划).生产计划之可行性分析(预定工時及人力需求).生产物料需求及生产进度掌控(生产需求及进度狀況)生产状况及差异分析(生产数量、标准用时、投入工时、实际用时、净产能、稼动率等).生产计划应满足的条件1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；2、必须是有能力基础的生产计划；3、计划的粗细必须符合活动的内容；4、计划的下达必须在必要的时期。生产计划的内容（1）生产什么东西产品名称、零件名称（含质量）；（2）生产多少数量或重量；（3）在哪里生产部门,单位,线体（4）要求什么时候完成期间、交期；（5）产能/工时/人力/包

7、装及出货方式 成 本 人员成本 库存成本 订单积压 停/断线成本 设备稼动率低成本 其他成本三种主要的生产计划综合计划主生产计划物料需求计划 确定主生产计划的依据需求预测；顾客或仓库订货；总量计划；企业生产能力； 主生产计划流程2主计划制订流程RCCP清单销售计划MPS方案关键能力平衡MPS确认NOYES生生产计划逻辑图产计划逻辑图: :其它需求 主 生 产 计 划 MPS产品信息库存信息采购计划加工计划物料需求计划 MRP 預測合同能力需求计划 CRPMPS:Master Production ScheduleMRP:Material Requirement PlanCRP:Capacity

8、 Requirement Plan 生产计划程序预测预测销售计划销售计划接单接单库存计划库存计划必须生产的产品及数量必须生产的产品及数量负荷计划负荷计划(调整调整)编制月生产计划编制月生产计划日程计划日程计划各种安排及准备各种安排及准备着手生产着手生产生产能力生产能力负荷基准负荷基准生产运作计划的制定程序市场需求市场需求订单订单预测预测综合综合计划计划可行可行可行可行可行可行主生产主生产计划计划物料需物料需求计划求计划采购物采购物料计划料计划车间作车间作业计划业计划制造制造装配装配如何制定主生产计划(MPS) ？ 已确定的综合计划已确定的综合计划资源约束条件是否满足资源约束条件是否满足 MPS

9、方案方案 物料需求计划物料需求计划 N Y生生产计划产计划排配原則排配原則1.客戶需求之快递、空运、海运之优先順序.2.量大的Chassis尽量排在前,零件Spare parts排在后.3.尽量减少换线、换模之频率.4.每日排配量要依据产能、人员工時來擬定.5.了解出货地点、货柜公司及結关日.6.采用基准日排配法和短距离排配法.工工单优先单优先順序的判定順序的判定紧迫系数(Critical ratio,简称CR). 紧迫系数值(CR)= CR =负值 说明已经延期CR=1 剩余时间刚刚够用CR1 剩余時间有富裕CR1 剩余時间不够 則CR值小者优先級高,一個工件完成后,其余工件的CR值会有变化

10、,应随时调整. 需求日期-今日日期剩余的计划提前期计划管理划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群23年季年度生产计划产品群、产品别1年月中日程（中期）36月生产计划产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别月日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时 生产生产周期及需求周期之周期及需求周期之关系关系MTO 标准定型生产ATO 标准选项生产签订合同 现货生产 设计 采购 加工 裝配 发运签订合同签订合同需求周期签订合同 定货组装需求周期专项生产需求周期定货生产需求周期ETO 单件批量生产MTS 大批量生产MTS:Make to stock ATO

11、:Assembly to order MTO:Make to order ETO:Engineer to order 异常处理异常处理: 生产排配 物料狀況 品质问题 工程问题 模具状况 设备狀況资讯整合异常分析原因归纳(4M 1T) 物料问题(Material) 人员问题(Man)设备问题(Machine)方法问题(Method)模具问题(Tool)对策回馈标准化OK效果确认NG处理异常之生管手法 三即三现手法:原則即立即赶到现场立即看到现物立即掌握现况.因果分析图（鱼刺图）通过人、机、料、法、环（4M1E）对问题的彻底分析，找出真正原因，然后解決问题例如：计划的重排与修订设置正确的时区与时

12、界引起计划更改的因素p工程设计更 、客户订单变化 p物料拖期 、能力变化p零散计划的干扰 计划更新p全重排法：l主生产计划完全重新制订，重新展开物料清单，重新编制物料需求计划l优点：计划全部理顺，避免差错 l缺点：计划影响面大，计算时间长 p净改变法l系统只对定单中有变动的部分进行局部修改，运行时，只展开受变动影响的部分物料 l优点：修改量小，运行速度快 l缺点：大量频繁地局部修改会产生全局性的差错。起点需求时界计划时界总装提前期累计提前期计划期生管作业之计划PDCA/PDSA循环管理计划全过程概述:计划执行检讨改善第二部分第二部分物料控制作业物料控制作业Purchasing Manageme

13、nt内容提要物料需求计划概述 （MRP：Material requirement planning ）采购作业概述库存管理概述 1. JIT物料管理概述 2. VMI & HUB作业概述 VMI：Vender Managed Inventory物料需求计划（MRP） 物料需求计划（Material Requirement Planning，简称为 MRP）是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的数量和时间进度计划。MRP输入-BOM销产供13000套 1.0E10000件 1.0X11000件 1.0A11100件 1.0C11110m2 1.0O0123结构层次独立需求

14、件相关需求件11200D件 4.0R12100m3 0.212000件 4.0B11210P m3 0.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉 胶 油漆方木2独立需求：产成品相关需求：用于生产产成品的组件和部件独立需求在一定时期内比较稳定；相关需求趋于偶发性或成块性独立需求必须经常持有相关需求只要在生产过程中要使用的时候存在独立需求与相关需求相关需求物料的概念（例） 办公椅办公椅螺丝杠螺丝杠椅爪椅爪塑料塑料B塑料塑料c 物料需求计划（MRP）2物料需求计划主要解决以下五个问题：2要生产什么？生产多少？（来源于MPS）2要用到什么？（根据BOM展开）2已经有了什么？（根据物品库存信息、即将到货或产出信

15、息）2还缺什么？(计算出结果)2何时安排？(计算出结果)MRP方法解决的问题处理逻辑处理的问题 需要信息 生产什么? 生产多少? 何时完成? 主生产计划 需要用到什么? BOM 表、设计更改通知 已有什么？ 库存信息 已定货量？到货时间？ 已下达定单的跟踪信息 已分配量？ 领料单 还缺什么？生产多少？ 批量规则、安全库存、成品率 何时开工 提前期 物料需求计划（MRP）MRP流程图BOMMPS库存信息MRP制定MRP的三个关键信息要素1、主生产计划(MPS)2、物料清单(Bill of materials, BOM)3、库存记录物料需求计划（MRP）2MRP子系统与其他子系统的关系图生成生成独

16、立需求MRP采购管理MPSCRP制造标准车间管理JIT管理平衡库存管理销售管理BOM库存信息计划信息Material Planning Process材料规划部门请购单请购单采购单采购单从MRP到闭环MRPMRP方法XA (1)C (2)O (2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量批量=1时 段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0时 段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0现有量=0时时 段段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量现有量=50时时 段段计划投入

17、量计划产出量123456789101112计划接收量 毛 需 求净 需 求预计库存量1010101010101010 510101010101010 5101010102020202010202020201010202020203030 5101010304050404030301010 0 04040MPSMRP加工计划采购计划40MRP方法某个时段物料的某个时段物料的可用量可用量=该时段的该时段的现有现有库存量库存量生产用生产用分配量分配量 ( 车间定单将使用的原材料或半成品车间定单将使用的原材料或半成品 ，尚未出库，尚未出库) 销售用销售用分配量分配量 ( 提货单将使用的成品或备件，尚未

18、出库提货单将使用的成品或备件，尚未出库) +计划接收计划接收量量 (执行中的定单，预期到货，即将入库执行中的定单，预期到货，即将入库) 不可动用不可动用量量 ( 不参与净需求计算的库存量不参与净需求计算的库存量 ) 安全库存量安全库存量 （最小库存量（最小库存量 ) 必要时可动用，但系统会建议补充必要时可动用，但系统会建议补充闭环MRP主生产计划主生产计划( MPS )工作中心可行？可行？粗能力计划粗能力计划( RCCP )资源清单库存记录物料需求计划物料需求计划( MRP )能力需求计划能力需求计划( CRP )可行？可行？执行物料计划执行物料计划( 加工、采购 )执行能力计划执行能力计划(

19、 投入/产出 )关键工作中心 （瓶颈工序）库存记录产品配置物料清单工艺路线潜在客户预测合同自上而下的可行计划自下而上的执行反馈实时应变实时应变逻辑流程逻辑流程闭环闭环MRP不能告诉企业不能告诉企业：执行结果为企业带来什么执行结果为企业带来什么执行结果是否符合企业执行结果是否符合企业MRPII可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业逻辑流程图逻辑流程图成本会计经营规划业绩评价 物料系统领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务 企业整体效益 资金流与物流的 信息集成(核心）可行？ 产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合

20、同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统财务系统MRP看了看了这篇这篇就懂了就懂了 你不懂何你不懂何谓谓ERP（MRP）嗎嗎? 如何制定物料需求计划（MRP）？（1）从最终产品的生产计划(MPS)导出对相关物料的需求量和需求时间；（2）根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。意义pMRPII的核心pMRP是MPS需求的进一步展开，也是实现 MPS 的保证和支持 作用p根据主生产计划、物料清单和物料可用量，计算出企业要生产的全部加工件和采购件的需求量 p根据主生产计划、物料清单和物料可用量，计算出企业要生产的全部加工件和采

21、购件的需求量 p转换成能力需求，进行能力验证 p提出建议性的加工和采购定单MRP案例案例分析分析选择供应商采购部门采购部门Material Purchasing Process采购作业概述:采购七大步骤1:采购 策 略2: 供应商管理3:成交 条件4:订单 处理5:交貨 通知6:进货 验收7:应付 结报集中与分散采购集中采购：由一个职能部门专门负责p取得数量折扣p供应商更大关注、更好的服务和质量p技术专家、注意力集中、效率高分散采购：各产品处自行满足采购需求p供应速度快，能实现JIT管理p供应方式零活。p库存零活，减少呆滞及库存积压经济订货批量决策模型订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货

22、批量时间库存量库存变化曲线单位产品年存储费用订货费用年需求量 2Q经济订货批量计算公式：采购策略分析优化采购物品的流程p由于中间商的介入，会使商品的价格增高p对不必要的中间商应予以除去l节省中间商的利润、销售费用、运输费用等.l直接向生产企业购买，有时：n采购品种增多、管理复杂、各种费用增加p优化采购流程l规格品及标准件由专业公司大量销售价格便宜l具有地区性的特殊零件，应该利用代理商去购买l特殊定制的产品应向制造商直接订购l金额少，批量小的采购，可直接现有的流通渠道采购，若长期使用可直接向生产企业购买Inventory Management库存管理概述（从物料控制角度） 库存管理是指企业为了生产、销售等经营管理的需要而对计划存储、流通的有关物品进行相应的管理，如对存储的物品进行接收、发放、存储保管等一系列的管理活动。库存管理2库存作用2维持销售产品的稳定。2维持生产的稳定。2平衡企业物流。2平衡流通资金的占用。库存管理职能: 1.1.不使生不使生产现场产现场領不到要用的材料或零件領不到要用的材料或零件. . 2. 2.让让要用要用可用的料