情景领导II(学员教材).

1、情景领导II课程设计王茹12姓名:II日期:课程目的 与大家一起交流关于有效领导的思路 学习情景领导的技巧和方法 使大家思路更宽，方法更多，信心更足 自觉地提升自我，更有效地工作前言领导者的角色高效能的管理者个人行为共 同 价 值 观知识、能力工作意愿思维方式领导力带领团队远景任务领导行为培训开始前请回答下面的例子：张经理是一个很能干的人。他手下有 10个员工，部门的日常工作很繁杂，每天的工作计划几乎都会因为一些突 然发生的事项给打乱。他是 11个人里最忙的一个，因为他总觉得大家的工作能力有限，让他感到不放心，怕出漏 子。一般大事或紧急的事他都亲自出马。久而久之，事无巨细他干得最多，下属们也习

2、惯了。大家似乎有了默契， 经理怎么安排，他们就怎么做，从不发表异议。问：妨碍张经理进步的问题是什么体会许多管理者是因为业务技术好而被提拔或者招聘来的这些技术性的干部最大的特点是上手能力强因此也产生了一个严重的挑战：- 我是谁？- 我该做什么？- 我该怎么做？举例：两位经理有这样一个经理，他每个月的月末都会写一份市场分析报告，并且结合本部门的业务目标进行对比，及时调 整.他经常鼓励下属开动脑筋，随时主动解决问题，如果有人直接找到他，他也会用引导的方式请对方想想 应该怎么办.他的领导方式很灵活，对不同的人，他久而久之 ，他的下属都变得很能处理问题.该汇报的汇 报，该自己解决的自己解决，还有这样一位

3、经理，每天的生活都是在电话上处理问题渡过的 .几乎所有的手下有了问题都会打电话给他 ， 请示方法，用户也会直接打电话给他，让他解决问题.他很忙，也很辛苦，每天疲于奔命.他经常地感叹： “咳，如果我再多有点时间就好了 ！你如何看待这两位经理呢？你愿意做哪一位呢？管理者的工作状态和感受忙碌压力变化 一波未平，一波又起管理者的策略:抗洪?冲浪?情景领导II情景领导IIHighrelationshipLow领导方法Leadership stylesHigh高能力弱愿望T能力增加无能力王第10情景领导II课程目录概论渊源与目的第一部分被领导者一：考察被领导者的表现二：诊断被领导者的发展阶段第二部分领导者

4、三：领导者与领导四：领导威信的来源五：领导者的行为六：领导的方法第三部分情景领导者七：用合适的方法去领导八：方法不合适的后果课程设计王茹61概论渊源与目的- Paul Hersey & Kenneth Blanchard- 情景领导模式II的概念- 团队的管理和情景领导模式IIPaul Hersey & Kenneth Blanchard1 . Paul Hersey 与 KennethBlanchard 其人2 .情景领导模式的产生3 .情景领导模式II的演变1 . Paul Hersey 与 Kenneth Blanchard 其人Paul Hersey是研究组织行为和组织发展的美国教授.

5、他本人并没有许多企业管理的实战经验，但是他所 从事的教学和研究工作始终围绕着组织内部的领导效率，组织的行为导向，组织内部层级关系的相互作用等等领域展开.他提出的情景领导的概念半个世纪以来始终在国外企业界受到很大重视.Kenneth Blanchard 也叫“Ken Blanchard，是Hersey的学生.他同自己的老师的最大区别是他自从毕业 后始终在企业里从事培训，教练，课程开发的工作.他最有名的一本书“一分钟经理人”在全世界企业界广受欢 迎.他还与他人合作出版了大量的企业管理方面的小册子和论著.情景领导模式II是他在老师的理论基础上根据自己在企业里调查和咨询的经验提出的2 .情景领导模式的

6、产生情景领导模式是Hersey上世纪五十年代提出的一个关于组织内部领导行为的理论.他考察了组织内部上下级关系的行为特征和互动效果之后， 发现员工的表现效果好坏很大程度上取决于他的直接上级与他的交流.这种交流如果有一种弹性，也就是说，如果上级可以根据下级的不同状况有针对性地去交流的话，领导效果会更好.最初，这个模式是作为一个研究成果公布的，并没有成为一个实际操作的模型到了六十年代中期，Hersey将这个模式开发成为一个可以复制和学习的操作模型加以推广.很快便得到了广泛的接受和认可情景领导模式产生的背景管理科学发展的故事：- 过程管理( 18501950)- 以人为本的管理(19501990)-

7、情境管理(1990现在)3 .情景领导模式II的演变Ken Blanchard最先是与老师一起推广情景领导模式.后来决定另立门户.在得到了老师的认可之后，他便开始推广和研究情景领导模式的实际应用.他发现在组织的日常操作中，关于员工的表现认定方面，有一些细节同老师的模式不大符合.于是他对情景领导模式做了小小的修改，叫做“情景领导模式II而他的老师则继续推广原版的模式.这样，领导力的培训领域里，就有了两个关于变通式领导方法的模型，都叫做“情景领导模 式”.诺基亚全球系统所推行和采纳的是 Ken Blanchard的情景领导模式II1.情景领导模式II的简要介绍2.情景领导模式II的目的3.情景领导

8、模式II的用途，效果和好处4.情景领导模式II情景领导模式II的概念的学习基础（必备的技能和知识）5.参加本次培训的目的1 .情景领导模式II的简要介绍简单地说，情景领导模式II是根据员工的表现状况，因人而异地采取不同领导方法的工作技巧情景领导模式II分为三个部分：- 识别执行任务时员工的表现状况- 把握四种基本的领导方法- 针对不同员工在执行任务时的不同状况，采取不同的领导方法去操作如果方法用错，则效果会反其道而行之HighLeadership styles领导方法情景领导II辅导S2S3S4S1放权Tasks 任务行为Lowrens hips支持 行为局能力高能力D4D3指挥High能力增

9、加低能力D2D12 .情景领导模式II的目的情景领导模式和情景领导模式II都是在以人为本的管理思想流行时产生的.它是行为主义流派和人本主义心理学在组织行为研究中的产物这个模式的目的是从调动员工工作积极性和发挥最大潜力出发，考察员工的表现行为，通过应用合适的领导方法，使员工的工作表现达到绩效考核的标准3 .情景领导模式II的用途，效果和好处 情景领导模式II简单，好学，适用于组织内部各级管理者的管理工作. 许多管理者学习了这个模式的工作方法后，发现工作的针对性强了，与员工的交流效果极大提高，员工的绩 效表现也有很大改观 情景领导模式II是管理者可以应用的各种各样管理和领导工具中的一种，有它的特定

10、价值，一旦熟练掌握, 会使我们的管理工作更顺畅，更灵活，更有效果4 .情景领导模式II的学习基础（必备的技能和知识）为了快速地学会和掌握情景领导模式II的方法，我们应该具备一些管理方面的基本技巧:- 绩效管理和目标管理的知识- 沟通的技巧- 辅导的技巧- 把握结果的管理技巧5.参加本次培训的目的工作必须的技能-这个模式是帮助我们工作的有效方法-我们的日常工作繁杂而紧张，要求我们处理问题要快速和有效，尤其是人的问题，我们能否运用合适的 领导方法直接决定了我们下属的工作效率和业绩我们自身提升的要求-作为经理，我们自身必须不断提升和进步，不断充实我们自己的管理技能，环境随时在变化，我们能否 有足够的

11、精力和方法去应对这些变化，取决于我们自身的学习性上级认为我们需要学习的工具-这次课程是公司高层推荐和认为我们应当掌握的.每一位经理都要掌握这个工具团队的管理与情景领导模式II1 .工作的特点2 .管理工作的挑战和难点3 .管理者的职责和角色学会平衡各种角色和领导者的同一性4 .领导模式II是一个好帮手练习：我们的困惑和难题请以小组的形式，各自交流和列出我们在实际工作中领导下属所遇到的困惑和难题案例：？团队1.工作的特点,任务重 独立性 内容杂 线头多问题乱资源少变化快意外多2.管理工作的挑战和难点.忙一盲茫 时间不够用 资源有限,人员不稳定 员工能力有限市场变化快速计划永远赶不上变化3.管理者

12、的职责和角色会平衡各种角色帅将一兵管理者与领导者的同一性-现代管理实践告诉我们，没有绝对的“科学管理”.任何管理体系和管理模式，如果不强调发挥人的 主观能动性，都会陷入困境而不能自拔-任何一位管理者，他同时也是一位领导者.管理者研究如何分解任务，计划步骤，把握进度，调整资 源等等；而领导者则研究如何把握方向，激发热情和潜力，引导员工主动工作-不能平衡和把握管理与领导技巧的管理者很难进步4.领导模式II是一个好帮手 情景领导模式II对于我们的管理工作来说，是一个很有帮助的方法 我们手下的员工各有千秋，在担当不同任务的时候，他们的素质和能力差别各异 如果我们用“以不变应万变”的领导方式去与他们交流

13、，一定会经常产生事倍功半的结果 学会了解下属，用合适的方法与下属在快速而紧张的工作环境中交流，是帮助下属完成任务的重要步骤 情景领导模式II正是这样强调的第一部分被领导者第一单元：考察被领导者的表现第二单元：诊断被领导者的发展阶段领导方法High支 持 行 为 RelationshipLeadership stylesTasks任务行为LowHigh高能力能力高能力增加无能力D4D3D2D1情景领导II第一单元：考察被领导者的表现 被领导者表现的概念 员工工作意愿的内涵 员工工作能力的内涵举例：Lucy的问题Lucy是一位行政主管.她是一个有责任心的人，工作能力也很强，做事麻利，乐观向上.公司

14、年底要召开工作总结大会，会上要表彰表现优秀的员工，并且要强化团队意识.总经理希望这次会 议能够组织得有创意，不能与以往一样，开个会议就完了.上司出于信任，提前一个月就把负责组织大会准 备工作的事情交给了 Lucy.时间紧迫，还有两个星期就开会了.各地的同事也将陆续返回总部述职.但是Lucy的上司发现她这两天情绪突然不稳定起来，有时还会与同事争吵两句，会议的准备工作虽然在进行，但进度很慢，尤其令人担忧 的是，整个大会还没有一个完整的细节方案，目前的准备工作还是在以前模式的基础上进行的.前一天召开 筹备会议的时候，Lucy表现得很有火药味，对大家的各项建议都采取挑剔的态度，说话也有些尖刻.有同事

15、私下里议论说这是Lucy面对的压力太大了，可以理解.请回答：Lucy为什么会有目前的表现，作为她的上级，如何帮助她呢？被领导者表现的概念1）员工的工作行为2）员工的表现的考察坐标3）员工工作的目的4）知识员工的概念1）员工的工作行为 员工的工作表现是由他的行为所组成的 员工的工作效率和效果是他的行为的结果 关注员工的工作行为是有效管理和领导的前提一位员工领受一项任务，这时他的行为状态会决定他完成这项任务的结果.-比如，经理请小王去某个卖场看一下情况.小王嘴上答应，但行动很慢，而且很快就回来了.说卖场情况很好.-你会相信小王的报告吗？为什么？考察员工表现的注意点：考察员工的表现不能根据对方的潜力

16、或以前的行为，而是要根据其目前的行为和语言来观察许多领导者往往过于看重员工的表现历史，而忽略了对对方眼前的行为状况的分析，从而采取了不合适的领导方法请讨论下面的问题:除了金钱因素之外，还有哪些激励员工工作的方法?3）员工工作的目的员工为什么工作？这是一个很简单也可以很复杂的问题根据美国人本主义心理学家马斯洛的理论，人们为了自身的充分发展和自我的充分展示，会有五个层面的需求，其中前两个需求是物理需求，而后三个需求是心理需求每一个员工，都是出于这些需求中的不同点，才会在组织内从事各种工作和担当各种任务的马斯洛的需求模式自我实现归属安全生存举例：小王的表现经理：小王，你看，我的电脑又坏了.你是专家，

17、帮我修理一下小王：好的，我来看一下.哎呀，经理，这台电脑的硬盘有问题，可能一时半会修不好经理：糟糕，我下午要出差，必须要用，怎么办？小王：没有办法，你只好不带了经理：可是我记得上次小刘的电脑也是同样的问 题，你一会就给修好了，不是吗？小王：经理，你不知道，有些问题看起来是一样的但是实际上差别很大的.你这台电脑肯定今天修不好的.经理：.？请思考： 小王是否真的不能马上修好这台电脑？4）知识员工的概念 知识员工的概念是由美国著名的管理大师Peter Drucker于五十年代提出的 五十年代初期以后，科学技术的进步带来了组织内部分工和结构的细化与专业化.原先流水线上的简单工 作带有越来越多的技术性和

18、专业性 每一个员工都在自己控制的范围内有或多或少的自主权.这些领域是他们的上司所不能把握和控制的 在这种情况下，管理者必须依靠开发员工的工作热情和责任心来保障任务的实现 这就是“知识员工”的概念 知识员工的概念为以人为本的管理思想提出了客观的依据，也是情景领导模式II的应用前提2）员工的表现的考察坐标 根据情景领导模式II的理论，员工表现的考察有两个标尺：员工的工作意愿员工的工作能力意愿是内在的表现，工作能力是外在的表现，但作为内在表现的意愿，是可以通过对对方的语言和 行为判断出来的。 这两个标尺组合起来，就成为判断一个员工在担当某项任务或实现某个目标时的表现状况 这种状况就成为领导行为所指向

19、的具体情况 员工工作意愿的内涵员工工作意愿的组成： 工作动机需要一需求 工作热情一信心愿望态度 员工的工作意愿是一个内在的，心理上的因素 意愿的组成有动机和热情 判断员工工作意愿的途径可以是望闻（感觉）问听员工的工作动机 员工的工作动机是由两个因素组成的工作的需要一个不愁工作来源的员工和一个没有太多机会的员工的工作表现是不一样的一工作的需求一个喜欢这份工作和不喜欢这份工作的员工的表现也是不一样的 员工的工作动机是可以改变的 员工的工作动机往往是他深藏的利益追求点员工的工作热情 员工的工作热情由三个因素组成：信心：自信或不自信欲望：想干和不想干态度：积极还是消极 员工的工作热情最容易受环境的影响 工作热情直接导致行为的走向 良好的工作氛围和同事关系会对员工的工作热情产生重大影响员工工作能力的内涵 工作能力的组成：技能与知识工作知识： 产品，流程，政策，常识.,工作技能： 经验 沟通技巧 创造性思考 解决问题.举例：张平的失败张平是位能力很强的员工，他业务熟练，人际关系技巧灵活，与客户打交道很容易获得对方的信任，而且他做 事细致，有板有眼，很少有粗心大意的时候.他的上级认为他是一个可以信赖的骨干员工可是事与愿违，这天，上级