推行杜邦安全管理模式--实现工程建设本质安全(上报稿)

1、推行杜邦安全管理模式实现工程建设本质安全李国建徐启辉摘 要：大型水利水电工程建设，生产工艺技术复杂，设备种类繁多，安全风险无处不在， 建立适合工程特点的安全管理机制，不断提升工程的安全管理水平，实现工程建设本质安全成为当务之急。本文分析了大型水利水电工程建设安全管理现状，提出了推行杜邦安全管理模式，实现工程建设本质安全的相应对策。关键词：杜邦安全管理建设本质安全大型水利水电工程建设，生产工艺技术复杂，设备种类繁多，人员流动性大，作业风险无处不在，极易发生爆炸、人身伤害和设备损坏等事故。为了杜绝重大生产事故发生，有必要借鉴国际上优秀的安全管理经验和管理理念，建立适合工程特点的安全管理机制，不断提

2、升工程的安全管理水平，实现工程建设本质安全。一、杜邦安全管理理念美国杜邦公司经过200 多年的发展，形成了独特的十大基本安全理论： 所有的安全事故是可以防止的；各级管理层对各自的安全直接负责； 所有安全操作隐患是可以控制的；安全是被雇佣的条件；员工必须接受严格的安全培训；各级主管必须进行安全检查；发现安全隐患必须及时消除；工作外的安全和工作内安全同样重要；良好的安全就是一门好的生意；员工的直接参与是关键。其安全理念是把安全作为引导企业成功的核心价值，其安全目标是 “零风险”， 也正是如此，杜邦在安全管理方面的卓越业绩在全球赢得了良好的赞誉。杜邦公司总结出了卓越安全管理的12 条要素：要有强有力

3、的、可见的管理层承诺；有切实可行的书面的安全政策原则；完善的综合性安全管理组织；安全是直线管理者的责任；配备合格的专业安全人员； 建立高标准的规章制度；形成定期有效的安全稽查；建立有效的双向沟通；推行持续的安全培训；有挑战性的安全目标、指标；进行严格全面的事故调查；建立有效的推陈出新的激励机制。在杜邦，管理者和员工是这样理解安全的： “从科学出发，一切事故均可避免。 ”安全具有显而易见的价值，而不仅仅是一个项目、制度或培训课程；安全与企业的绩效息息相关；安全是习惯化、制度化的行为，影响企业的组织变革、感召力和员工。在杜邦， 安全不单是行政部门或者管理部门的事情，业务部门同样也要负责安全管理。真

4、正的安全是“人人有责”。每个会议的第一项议程就是介绍安全须知，每个新员工最先接受的就是安全培训。杜邦每个月都必须召开安全例会，而且要求每个员工都参加。杜邦不仅关注员工在工作时间内的安全，也强调非工作时间的安全，让员工将安全的习惯带回家中，让他们将杜邦的安全工作做到位做到家。杜邦公司提出安全管理的不同阶段分别为：自然阶段 （此阶段的特点是无人管、无制度）、严格监督阶段（此阶段的特点是已建立管理制度， 各级对安全作出承诺，靠严格监督来管理，员工的安全意识、行为均是被动的，零事故的目标很难达到）、自主管理阶段（此阶段的特点是具备了良好的管理体系，获得各级承诺，员工具有安全管理技巧、能力和意识，极偶然

5、发生事故）、互助团队管理（此阶段的特点是安全文化深入人心，安全融入企业内部每个角落，安全为生产，生产讲安全，事故发生除非是不可抗拒的自然因素）。从第二阶段向第三阶段转化的一个重要特征是尊重员工，而非机械性的制度惩罚，否则将造成管理障碍。杜邦公司花了100 多年时间达到了第四阶段。1、员工安全观念存在差距。二、当前安全管理中存在的主要问题对于杜邦公司的员工： “铅笔不得笔尖朝上插放，以防伤人；不要大声喧哗，以防引起别人紧张；过马路必须走斑马线；骑车时不得听随身听；打开的抽屉必须及时关闭，以防人员碰撞；上下楼梯，请用扶手”等这些“小事”都被上升为理念，而在我们员工看来，这些“违章”，是自己日常工作

6、生活中随时随地可见的正常现象，就此一点，从中不难发现公司员工在安全理念方面的认识差距可见一斑。在国内企业中推崇的“细节决定成败”，在这里凸现的尤为明显。2、没有完全做到“谁主管、谁负责”。 杜邦公司认为，安全是直线管理者的责任，各级主管必须严格遵守并且负全责。表面上看我们的安全机构健全，安全队伍庞大，但是实际上对具体作业效果负全责的人反而少之又少。表面上看从职能处室到相关车间技术人员，直至岗位值班长都有“逐级签字”制度，但是只有形式，没有实质，没有人进行现场确认，导致检修人员在作业过程中险些受到伤害。这与杜邦公司的“各级主管必须进行安全检查”的要求与观念相距甚远。3、许多不安全状态和行为习以为

7、常。杜邦安全管理经验证明，物的不安全状态和人的不安全行为是造成事故的直接原因；96%的事故是由于人的行为造成的，4%的事故是由于物的不安全状态引起的。因此， 人的不安全行为和物的不安全状态就是事故发生的根源，要从源头抓好预防。我们在技术、装备、 设施等方面和杜邦公司相比还有比较大的差距，安全防护等不少方面还达不到技术规范要求，很多装备设施存在缺陷和问题， “带病运行”时有发生。而员工在日常生产作业过程中的习惯性违章也屡见不鲜。4、事故的管理模式陈旧。在事故的定义方面，杜邦早已把我们认为生产、生活中的正常现象如碰撞、滑倒、划伤、违反禁令等均作为事故。 在事故的管理方面，杜邦已经上升到事前分析预防

8、，而我们目前还停留在事故发生后进行大张旗鼓的教育警示阶段，形成 “头痛医头脚痛医脚”的错误观念。这样从管理上就容易埋下隐患，可能短时间内会引起员工的注意，但事情过去后，依然故我，产生下一次安全事故的可能性非常大。在事故调查方面，杜邦更注重原因分析和预防，他们的事故报告是一种综合技术报告，我们侧重于责任和处理，没有形成长期的事故统计研究制度，陈旧的管理模式和 “救火” 重于预防的观念是我们的安全管理落后的根本所在。5、缺乏全员参与安全管理的机制。传统的安全管理方式基本上是制定安全规章制度，领导讲一讲，墙上挂一挂，执行时再看一看。广大员工认为，安全管理是领导的份内事，与自己关系不大，有事故由单位和

9、保险公司赔，自己不过按制度扣些奖金。因此， 员工从思想意识上就没把安全问题放在心上，更谈不上积极主动地配合领导，以致于形成了领导干部孤立地抓安全管理，收效很小。三、存在差距的原因1、从管理现状来看：一般企业所进行的安全生产管理，多停留在安全规章制度、措施办法的执行，安全防护用品的使用，上级安全检查的过关上。虽然绝大多数用工单位都进行了“三级安全教育”，但很多都是流于形式，并没有真正做到“深入人心”。特别是实行“项目施工法”、 “分包管理法”的企业，具有“一次性”、 “分散性”、 “流动性”和“临时性”等特点。 由于我国还没有像美国那样的行业工会，不可能像人家那样招到无论心理素质还是生产技能都很

10、好的大量工人，所以 “三工” （外协工、临时工、民工）现象普遍存在，而这些人又是事故发生时的主要受害者，有这种情况存在，就必然会有各种危险因素的产生及各种事故发生的可能。在现有条件下，光靠一系列的安全规章制度、措施条例是搞不好安全工作的。人的心中没有安全常识、安全意识淡薄，一旦具备事故苗头， 又不采取任何措施，就很容易造成严重事故。只要有游击队似的“三工”存在，就存在安全工作的“薄弱地带”，更要进行耐心细致的工作。2、从社会原因分析：（ 1 ）受企业管理的影响：如果企业的管理水平高、技术及装备精、 劳动组织和环境舒适、员工待遇好就会吸引员工对工作和本岗位产生兴趣和热情，激发员工对工作的热爱，对

11、事业的信心，工作起来就舒心从而增加安全责任感。（2） 受企业效益的影响： 严格有效的管理，能提升企业的效益，职工的收入得到提高和生活得到改善，就能促使职工自觉珍惜本岗位的工作，增加了职工对企业的依赖性，可信度和使命感。（3） 受习惯因素的影响： 工作中的传统习惯，集体内工作气氛，往往容易形成一些不成文的固有习惯，也就是我们常讲的从众心理，在这种心理的推动下，不安全行为极易被效仿。（ 、从心理原因来看：（ 1 ）侥幸心理：这种人，不是不懂安全操作规程，缺乏安全知识，也不是技术水平的高低，大多数是“明知故犯”。在他们看来，“违章不一定出事，出事不一定伤人”。（ 2）麻痹大意，盲目自信：这种人，在行

12、为上多表现为操作时不认真，马马虎虎，大大咧咧，对安全工作的重要性是清楚的，但时间久了，安全就只挂在嘴边，讲起来重要，干起来不要，心里放松警惕，觉的无所谓。（ 3）惰性心理：这种人，工作中总想省点事，偷点懒，而忽视安全。 对现场操作中的小缺陷、小隐患视而不见，唯恐让自己去处理，现场巡查不认真，走过场，这种现象在我们身边最为常见。（ 4）个人英雄主义：这种人，为了显示自己能耐，往往会头脑发热，不遵守客观规律，不讲科学态度，干一些愚蠢和冒险的事。（ 5）逆反心理：这种人，“你要我这样做，我偏要哪样做”，你说主要危险，我就不信，逆风而行。例如，看见检查人员来了，马上穿戴好劳保用品，检查人员一走，马上原

13、形毕露。（ 6）情绪波动，思想不集中：这种人，往往受到社会、家庭、人为等方面因素的影响。要么烦躁不安，思想分散，顾此失彼，手忙脚乱；要么喜悦、兴奋、手舞足蹈、得意忘形。（ 、从人性的角度看：人的懒惰心理导致投机取巧的行为。随着生产设备机具更新换代， 生产劳动工具不断改进，使得生产不断向机械化方向推进，给那些怀有惰性心理的职工创造了机会，有些职工在工作中因嫌麻烦，怕费事， 就会省去一些必要的操作和不使用必要的安全防护设施和劳动防护用品，引发事故。要真正实现“本质安全”，只有从心里、从态度上改变对安全的认识，才会有习惯的改变和行动的改变。 “安全一旦形成习惯， 事故就变得非常遥远。 ”这是杜邦公司

14、 200 年来 安全管理 经验的归纳与总结，值得我们细细体会。我们要从源头抓起，从习惯抓起，让每一个员工都以“安全第一”的方式来思考问题和付诸行动。四、解决问题的对策针对安全管理中存在的问题，我们要从基础培训开始，建立健全“安全监督体系”，大力倡导杜邦“一切事故都是可以控制和避免”的理念， 对照杜邦公司先进的安全管理理念找差距，并定期进行诊断评估。 全体员工要树立杜邦安全理念，不断提高安全意识，养成安全操作习惯，提高隐患的辨识能力，营造安全文化氛围。1、加强安全教育，打造本质安全员工。首先要用理念先导提升人：在制度、规范和安全目标的引领下，坚持以人为本，深化“双基”建设，把安全关口前伸、重心下

15、移，从根本上解决了基层管理薄弱、基础不牢的问题。构建起 “以安全保障生命，以健康经营人生”的核心理念。其次要用制度支撑规范人：将先进的安全理念融入到工程建设的管理之中，通过行为准则和制度规范来实现，形成“凡事有章可循，凡事有据可查”的良好机制。其三要用环境基础培育人：我们要从安全意识和个人素质上加强职工的心理诱导。坚持不懈的开展技能教育、素质教育、岗位安全知识教育、特种作业教育、岗位操作规程、工艺技术规程、安全技术规程的教育；以及关键装置、岗位、 重点要害部位的安全检查教育、事故案例教育、法律法规和标准教育，从而提高员工安全意识和防护技能，提高各级员工的安全素质，防止人为失误的发生，真正解决安

16、全生产中人的问题。安全培训是安全管理的重要一环，杜邦公司通过多年实践总结了一套行之有效的安全培训机制,从教材、课件,到培训时间、培训形式都有规范,这对我们是一种很好的借鉴。2、落实责任，强化管理，创建本质安全班组。杜邦的安全管理经验告诉我们, 安全管理贵在落实, 要在落实中让每一个员工树立起每时每刻讲安全的理念。创建本质安全工程的关键在基层。只有创新先进的基层安全管理理念、 方法及制度，才能实现安全生产。首先要建立起基层安全管理流程，界定管理范围，加大考核力度，严格落实奖罚，防止管理重心下移后出现的管理空档，切实将 “自己的安全自己管、 自己的事情自己办” 的理念落到实处。其二要加强班组自主管

17、理，实现基层班组的“被动式”管理向“主动式”管理的转变，保证各项工作开展的扎实有效。其三，要加强班组长培训，充分发挥班组长的现场管理能力，严格班组考核，规范职工行为，从源头抓起、从人头抓起、从心头抓起， 做到安全生产基础工作到位，监督体系与保证体系到位，安全生产预警机制到位，用铁的制度、铁的面孔、铁的处理坚决反对 “三违”现象， 形成人人关心安全、处处注意安全、全员共保安全的良好局面,促进班组管理程序化和正规化，提高本质安全水平。3、杜绝“三违”，治理隐患，构建本质安全环境。各种事故的发生，几乎都与习惯性违章分不开，我们要对习惯性违章实行全员、全方位、全过程、全天候综合治理：首先是对不安全行为

18、进行识别和评价，结合岗位、区域、作业、活动等因素查找涉及人身安全和设备、工艺事故的行为表现，分析导致行为失控的原因和危害， 制定正确的行为准则，建立不安全行为的识别标准；其次对员工进行行为规范的培训和教育，使员工明确哪些行为是安全的，哪些行为是不安全，以便自我约束和控制；此外，完善和补充规章制度，堵住管理上的漏洞，杜绝无章可循的行为发生，把不安全行为与反 “三违” 有机结合，对发生的 “三违” 事件实行分级控制，轻者教育警告，重者批评通报，纳入安全业绩考核，建立行为控制的监督机制。杜邦安全理论认为所有安全操作隐患是可以控制的，所有的安全事故是可以防止的。建设本质安全型工程重在强化隐患治理。为此，要保证隐患治理资金、人员、 物力及时落实到位。通过扎实有效的工作，将隐患降低到最低限度。4、加强风险评价，做好事前管理，塑造本质安全文化。首先是鉴别显露的和潜在的风险，处置并控制风险，以期预防损 失；其次在损失发生后提供尽可能的补偿， 减小损失的危害性，保障 安全生产和各项活动的顺利进行。 其三是建立各级各类多种预案，严 格落实和执行好预