战略性绩效管理PPT

1、 有过这种经历吗？有过这种经历吗？你发现你的员工工作总是不主动，没有激情和执行力，你总是要踢一下他才走两步，你不踢他就不动了？你为他们的工作效率低下而愤怒，但是你似乎没有更好的办法。你是否常常听到这样的声音：“公司的战略目标那是决策层的事情，与我的关系不大，我只要干好本职工作就可以了”。“老大，我没有功劳至少也有苦劳吧，你怎么滴都得给我加点薪吧。”你每天都忙于各种问题的解决。忙于救火，你没有几乎没有时间静思全局，甚至你都忙的没有时间去开会，去参加培训了。年底了，你面对奖金的分配很是头疼，原来钱也不是那么好分的，或者你面对优秀员工的推荐，你又头疼了，因为你不知道推荐谁合理？又或者你接到裁员的命令

2、，你左右为难，不知道该裁谁才好？你希望你说的话下属能立即有效执行，但是事与愿违，他们的执行力总是那么的差，达不到你的期望，结果不令你满意。员工稳定性差，品质、交期、成本、生产等问题层出不穷，得不到有效根治。消防栓茫盲忙理解绩效管理的思想，并能运用。学会设置高明的绩效指标并掌握如何提炼关键业绩指标的方法。掌握先进的绩效考核技术并能灵活运用掌握更多的绩效反馈技巧，提升沟通能力。掌握绩效考核结果的运用技巧。一、被评估人的“烦恼”； 1、对批评或惩罚的焦虑。 2、害怕自己的弱点暴露出来. 3、担心自己的能力。二、主管人员的“焦虑”； 1、形式主义论； 2、负担论； 3、怀疑论； 4、担心论；根本原因是

3、：没有一套好的绩效管理方案！根本原因是：没有一套好的绩效管理方案！管理者需要绩效管理管理者需要绩效管理。员工也需要绩效管理。员工也需要绩效管理。 企业为什么需要绩效管理呢？企业为什么需要绩效管理呢？企业的使命企业的使命企业发展战略企业发展战略企业的目标企业的目标部门单元的目标部门单元的目标每个岗位的责任每个岗位的责任个人的绩效个人的绩效部门的绩效部门的绩效企业的绩效企业的绩效绩效管理是解决这些绩效管理是解决这些问题有效途径！问题有效途径！绩绩效效管管理理的的作作用用什么是绩效？ 认为绩效是完成工作？完成工作？ 认为绩效是工作产出或者结果工作产出或者结果？ 认为绩效就是过程过程( (行为）？行为

4、）？ 认为绩效是过程和结果的统一体？过程和结果的统一体？绩效管理绩效管理：是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于管理中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式的活动。绩效管理包括：绩效管理包括：绩效计划、绩效过程控制、绩绩效计划、绩效过程控制、绩效考核与评估、绩效反馈和面谈、绩效结果运效考核与评估、绩效反馈和面谈、绩效结果运用用五个环节。它是一个封闭的环。组织目标分解组织目标分解工作单元职责工作单元职责绩效计划绩效计划:活动活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间时间：新绩效期开始绩效控制与管理：绩效控制与管理：活动活动：观察、记录和总结绩

5、效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间时间：整个绩效期间绩效反馈与面谈：绩效反馈与面谈：活动活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间时间：绩效期间结束时绩效考核与评估：绩效考核与评估：活动活动：评估员工绩效时间时间：绩效期结束时绩效绩效管理管理循环循环评估结果使用：评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效考核：是指考评主体按照标准，采取科学的方法对被考评者工作表现作出评价，并将结果运用的过程。绩效考核的目的：是判断员工做的好与坏，并给予相应的奖惩。别这样看待员工？别这样看待员工？ 公司的年终考核又要进行了。人力资源部经理李军费尽了心血，才精心设计出来一套考核

6、表格，都已经超过提交时间两天了，还有销售部、生产部、设计部三个部门没交上来。于是他找上门去。 他首先来到销售部经理刘经理的办公室。刘经理着墙上那张“XX年度销售统计表”不断叹气。这也难怪，眼看这一年就要结束了，但全年的销售任务还只完成了80%，利润目标也差一大截。 刘经理看见李经理过来就大倒苦水：“老李呀，不是我不重视绩效考核，可是你看这月月谈绩效，这市场还做不做？销售才是硬道理，完不成销售目标，考核成绩再好、总结写的再好有什么用？又是规范化，又是考核，我们哪有精力去抓市场？，你们人力资源部是人多了找事做，考核来考核去，考的主管筋疲力尽，考的员工垂头丧气，销售业绩怎么上的来？” 李经理在路上碰

7、到了生产部张经理。他刚要开口，张经理打住了他：“对不起，老李，我知道你是来要考核表和考核成绩的。但我现在生产上出了点问题，要赶紧到生产车间处理问题，有时间再陪你。” 但张经理走了两步，又转身叫住了李经理：“我跟你提点意见吧，老李，你们搞的考核是在浪费我们宝贵的时间，我们每天那么多事情忙不完，还要填写那么一大堆没用的考核表”HR开发和设计绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督和评价该系统的实施参与规划员工发展直线经理设定绩效目标提供绩效反馈实施考核参与规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈1. 高层要大力支持绩效管理活动；2. 成立绩效管理小组；3. 对各级人员进行培训；4. 把绩效管理

8、思想导入企业文化中去；5. 把基础工作打牢（如战略与目标制定，薪资结构、费用预算、岗位研究、制度）6. 把顺序搞对，不要倒着来；7. 避免巧妇难为无米之吹；8. 弄清楚各自的分工、职责和权限；9. 建立一个申诉系统；10.持续沟通机制。看看摩托罗拉公司绩效管理看看摩托罗拉公司绩效管理 摩托罗拉有个观念：企业管理人力资源管理，人力资源管理绩效管理。 摩托罗拉将绩效管理上升到战略管理的层面，给予高度的重视。该公司认为：绩效管理是一个不断进行沟通的过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致： 1、员工应该完成的工作； 2、员工的工作如何为组织的目标实现做贡献； 3、用具体的内容描

9、述怎样才算把工作做好； 4、怎样才能共同努力帮助员工改进绩效； 5、如何衡量绩效； 6、确定影响绩效的障碍并将其克服。 在定义之外，该公司强调绩效管理是一个系统，用系统的观念看待绩效管理，摩托罗拉认为绩效管理是： 1、一个公司总体人力资源战略的一部分； 2、评价个人绩效的一种方式； 3、重点放在提高员工个人综合技能的一种过程 4、将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。 摩托罗拉认为绩效管理有如下五个方面组成部分： 一、绩效计划。一、绩效计划。 在这个部分里，主管与员工就以下问题达成一致： 员工应该做什么？ 工作应该做多好？ 为什么要做这项工作？ 什么时候做这个工作？ 其他相关问题，如环

10、境、能力、权限、职业前途、培训等等。 以上问题进行充分沟通后签字确认，这就是员工的绩效目标。 二、持续不断的绩效沟通。二、持续不断的绩效沟通。 三、事实的收集、观察和记录；三、事实的收集、观察和记录； 四、绩效评估会议与反馈运用；四、绩效评估会议与反馈运用； 五、绩效诊断与提高。五、绩效诊断与提高。 此外，摩托罗拉的考核表没有分数，运用等级和实行强制分布法，避免为了几分之差而无休止的争论。 在与薪酬挂钩上，也是采取强制分布法，而不是绞尽脑汁的去精确计算，因为那样即耗费时间也偏离了绩效管理的方向。目标有多种含义。在企业，我们通常说的目标有多种含义。在企业，我们通常说的目标是目标是指一个指一个可量

11、化可量化或者或者可验证可验证的结果。的结果。目标管理（目标管理（management by object)：是以目标的设置和分解、目标的实施以及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。它包括计划、计划、实施、评估、反馈实施、评估、反馈等步骤。目标对于激发人的潜力具有很大的作用。S Specificpecific特定的特定的M Measurableeasurable可衡量的可衡量的A Agreedgreed双方同意的双方同意的R Realisticealistic现实的现实的T Time-bondime-bond有时间限制的有时间限制的 不可评估的目标不

12、可评估的目标 可以评估的目标可以评估的目标获得较高的利润获得较高的利润提高生产部门的生产率提高生产部门的生产率保证产品的质量保证产品的质量主管人员要增加与下属的沟主管人员要增加与下属的沟通通维持电脑网络的稳定性维持电脑网络的稳定性在本年度末实现利润在本年度末实现利润15%在不增加费用和保持质量的条件下，生在不增加费用和保持质量的条件下，生产率比上年度增长产率比上年度增长10%产品抽查的不合格率低于产品抽查的不合格率低于3%主管和下属每周沟通时间不少于主管和下属每周沟通时间不少于2个小个小时。时。 网络中断次数不超过一次，每次能够在网络中断次数不超过一次，每次能够在一小时内恢复正常。一小时内恢复

13、正常。您认为以下目标有何不妥,应该如何改正? 1、要保质保量的完成上级下达的任务。 2、要周到的对顾客进行服务。 3、今年要加强厂规厂纪的培训，减少违 纪机会。 4、是否热爱本职工作? 5、饭菜是否符合大家的口味？ 6、一周内要招到合适的人。 1、应尽可能的降低人员的流失，确保企业稳定。2、09年的利润比08年要所上升，再不能出现亏损。3、在12月1日前减少当前成本费用，必须控制在6%以内。4、接电话要迅速，必要时要记录电话信息。5、在3月15日前把压缩机的保养费用减少到10%，一次性修理费用不超过5000元。6、在不增加费用的前提下，在11月5日前男用手表的销量增加8%7、尽量争取在这个月减

14、少由于故障事故而损耗的工时。8、在5月1日前，以不超过30工时的时间，消除现存电脑程序中的编码错误。9、看见顾客上门要热情，笑容时要露出八颗牙齿。10、在销售费用的增加少于6%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200万元。 判断以上哪些是可以考核的目标？判断以上哪些是可以考核的目标？把总目标分解到每个部门，形成目标分解图。分解的方法：分解的方法： 1 1、直接套着用；、直接套着用； 2 2、根据岗位职责来分配；、根据岗位职责来分配； 分解后的目标要进行视觉化！分解后的目标要进行视觉化！指标解决的是需要评估“什么什么”的问题，而标准解决的是做的“怎样怎样”，完成“多少多少”的问题。例如 指标

15、 标准 年销售额 年销售额在20万以上。 税前利润 税前利润在18%以上。 实际费用与预算 相差在5%以内。 基本标准基本标准（跳一跳够得着）卓越标准卓越标准 （期望达到的标准）权重权重是给指标赋予一个系数，体现该指标在整个指标体系中的相对重要程度和对整体绩效的相对贡献大小。权重的导向原则：权重的导向原则： 1、以战略目标和经营重点为导向； 2、现实平衡和未来发展相结合； 3、主观判断和实际相结合； 主观分配法；专家评估法；倍数加权法；权值因子判断法。进行“思想政治教育”。 “在市场经济中，作为一个有作为的职业经理人，你能完成的高难度的目标，就等于你的职业价值，你拒绝目标其实就是拒绝了你的梦想

16、，拒绝了锻炼自己、检验自己、证明自己的机会”。看看问题在哪里？我们怎样帮助他。如果都不行，就要考虑更换了。 部门经理设定目标时？目标责任书的样式案例： 某集团营销总监的目标责任书； 某服装公司开发经理的责任书； 某公司招聘经理的考核协议； 设置目标并分解设置目标并分解考核结果运用考核结果运用品质主导型品质主导型行为主导型行为主导型效果主导型效果主导型排序法：就是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到最差的员工进行排序。 优点优点：比较简单，直截了当。 缺点缺点： 只适合人数较少的企业，且对比 因素只有一个，不公平。 所谓等级评定法:就是按照不同等级的 定义和描述，然后针对每一个评价要

17、素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后给出总的评估。例如: A、代表“出色”， B、 代表“优良” C、代表可“接受”， D、代表“需要改进”。 E、代表“不良”。强迫分布法：就是对各个等级的人数比例做出限制。例如：等级等级 卓越卓越 优秀优秀 良好良好 需改进需改进 不足不足 比例 10% 20% 45% 20% 5%就是在每一个评估因素上将每个员工和其他的员工进行比较。例如： 评价因素：评价因素：工作效率工作效率 林达 欧阳雪 夏韦俊 郭小同 胡兵林达 - - + - 欧阳雪 + - + +夏韦俊 + + + +郭小同 - - - -胡兵 + - - + 名次： 2 4 5 1 3被评估

18、者被评估者上级上级客户客户同事同事下级下级关键事件法，是观察、书面记录有关工作成败的关键性事实。记录关键事件的STAR法。 1 1、情景（、情景（Situation)Situation) 2 2、目标、目标(Target)(Target) 3 3、行动、行动(Action)(Action) 4 4、结果、结果(Result)(Result) 安妮是公司的物流主管。这家公司很小，只有20名员工，只有安妮负责这项工作。物流除了她再没有人懂了。在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生了一件事情：她80多岁的祖母去世了，她是由祖母带大，祖母的去世对她打击很大，也非常的伤心。她为料理后事，人很憔悴，也病

19、了。碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后当天六点钟之前运到，这是一个很大的客户。安妮怎么办呢？她把家里的事情放在了一边，第二天早上九点准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她脸色铁青，精神很不好，一问才知道她家里除了事情。但是这个小女孩啥也没有说，专心工作，并且在当天下午的五点钟把货发出去了，及时的运到了客户那里。然后，五点钟的时候她下班走了，可是公司是规定六点下班，她提前走了，回去处理家里的事情去了。工作计划工作计划考核法考核法: : 也称绩效计划考核法,就是经理人员和员工共同沟通,对员工的工作目标和标准达成一致的意见,形成契约而形成的考核方法。包括以下几个方面：包括以下几个方

20、面： 1 1、员工在考核期内要达到的工作目标是什么？、员工在考核期内要达到的工作目标是什么？ 2 2、达成目标的结果如何？、达成目标的结果如何？ 3 3、结果如何衡量？标准是什么？、结果如何衡量？标准是什么？ 4 4、从何处获得关于员工工作结果的信息？、从何处获得关于员工工作结果的信息？ 5 5、每个目标的权重如何？、每个目标的权重如何？ 工作计划书模版（季度）工作计划书模版（季度）季度主要季度主要工作任务工作任务完成时间及完成时间及达成效果达成效果权重权重 %资源资源支持支持考评得分考评得分上级上级自评自评述职考核法述职考核法工作标准计分法工作标准计分法(Job Standard Evalu

21、ation)(Job Standard Evaluation) 是指考核者和被考核者事先就相关工作逐项约定工作标准和要求，并约定未达成或超过标准要求时计分的方法，然后逐项的对照实际达成情况进行计分。关键业绩指标关键业绩指标KPIKPI考核法。考核法。 含义：含义：关键指标是连接个体绩效与企业目标的桥梁，直接影响着企业目标是否能够实现，它是一个必须量化或者行为化的标准体系。我们通常叫它KPI，即key performance Indicator英文的缩写KPIKPI的特征：的特征： 常规性；重要性、符合SMART KPIKPI的基础是二八法则理论的基础是二八法则理论 管理人员的管理人员的KPIK

22、PI从：从： A、企业的战略目标分解过来； B、从本部门当期的工作任务和计划而来。 C、从客户(内/外)的需求而来。 员工的员工的KPIKPI从：从： A、从本部门的目标分解而来； B、从员工的工作岗位说明书而来； C、从员工当期的工作任务和计划而来；公司战略公司战略KPI指标指标岗位职责岗位职责客户要求客户要求KPIKPI的来源的来源数数 字字 型型K P I时 限 型KPI质质 量量 型型K P I成 本 型K P IK KP PI I的的 类类 型型指标类型指标类型 举举 例例数量数量产量、销售额、利润产量、销售额、利润质量质量合格率、破损率、准确性、合格率、破损率、准确性、成本成本单位

23、产品的成本、投资回报率单位产品的成本、投资回报率时限时限及时性、供货周期、到市场的及时性、供货周期、到市场的时间时间阶段性成果提炼法；阶段性成果提炼法；四角提炼法；四角提炼法； 即从成本、时间、质量、数量成本、时间、质量、数量四个角度提炼。（练习:分组联系根据工作职能提炼各部门的KPI)流程提炼法。流程提炼法。 即根据工作的流程和职责来提取该岗位的KPI。工作产出图提炼法工作产出图提炼法经理经理文员文员业务人员业务人员财务部财务部1、起草日常信件、通知等，2、录入、打印文件，3、收发传真、信件，4、接待客户1、差旅安排，2、会议后勤，3、其他日常服务。财务所需数据相应票据练习做： 提炼某公司采

24、购部的KPI； 能直接或间接支撑公司的目标实现；既是常规性又是岗位的重点工作范围，符合岗位的定位。是可以量化的或者可以验证的。数据是有来源的而且是可靠的、可控的和公正的符合“二八”原则，用20的指标去反映岗位80的工作。是从客户的角度来界定的，这个客户包括内部和外部客户。 数学公式法 例如：生产计划达成率=生产完成数量生产计划总量 招聘完成率=考核期内按时完成的招聘人数计 划招聘人数100% 直接描述法例如：销售费用率控制在12%以内 材料及低值易耗品占当月产值的比率小于64% 1/直接相乘法：指标名称 定义 目标值 零点值 计分方法 权重 实际值 得分 生产计划达成率 生产计划达成率=生产完

25、成数量生产计划总量 90% 80% 得分=实际值目标值权重100 25 85% =85%90%25%100=23.612/直接减分法： 指标 名称 定义 目标值 计分 方法 权重 实际值 得分 招聘计划完成率 招聘完成率=考核期内按时完成的招聘人数计划招聘人数100% 85% 每低于目标值1%，扣1分 20 80% 15 3/等级评分法： 指标 名称 定义 目标值 计分 方法 权重 实际值 得分 终端任务完成率 终端任务完成率=终端实际销量终端销售任务 100% 100%及以上，得分系数1.295%-99%，得分系数1.190%-94%，得分系数1.075%-89%，得分系数0.850%-74

26、%，得分系数0.650%以下，得分系数0 75% 30 KPI得分=0.830%100=24 KO 的概念 KO是关键的工作项目，英文简称KO，即Key Objectives的简称 KO的特征： 1、非常规的。 2、不太好量化的，通常以时间、进度和效 果来衡量的。 3、也是很重要的。KOKO重要工作项目判定举例重要工作项目判定举例部门 工作项目（非KO项） 工作项目（KO项） 质量部 完成内部新进人员培训（每月都有） 在公司内举办一次质量缺陷展 采购部 与某供应商签订合作合同 完成供应商等级评价 人力资源部 完成某岗位招聘 制定培训管理制度 行政部 完成办公用品采购 制定食堂管理制度 生产部

27、完成当月100吨计划产量 制定生产现场管理改善方案 由指标对应的知情部门提供；如报表如有电脑系统则由系统来提供；通过调研获得，如客户的满意度；数据要经过双方认可。实例展示：各岗位的KPI考核量表车间主任的KPI考核表。业务前台的KPI考核表。各车间主管KPI考核表。依部门职责建立的KPI指标讨论：某家电公司导入KPI过程中遇到的问题。 沙盘演练：沙盘演练：客服专员的职位说明书；仓库管理员的职位说明书；AF12课主任的职位说明书；人力资源经理的职位说明书；尔克品管副总监的职位说明书；A中心总监的职位说明书；针车副主任的职位说明书；1990年由“诺朗诺顿研究所”（Nolan Norton Inst

28、itute）赞助：David David NortonNorton与与Robert KaplanRobert Kaplan共同发展一个崭新的绩效衡量模式1992年2月在“哈佛商业评论”（HBR）发表1993.10及1996.2发表实证后的经验，强调企业战略或流程再造、组织变革要成功，即须新的衡量系统来传达，建构了战略管理的衡量指标2000年以后：经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。万物皆为平衡。万物皆为平衡。平衡计分的四个纬度平衡计分的四个纬度 财务、客户、内部管理与流程、学习和发展。 平衡关系：平衡关系： 财务和非财务指标的平衡 短期和长期目标的平衡 外部和内

29、部的平衡 驱动和结果的平衡 目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面 “我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高飞行高度度飞行速飞行速度度耗油耗油量量更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。 學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统

30、建立結結果果導導向向内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率( + )( + )( + )( + )( + )( + )過過程程導導向向( + )( + )正面影響( + )( + )( + )( + )( + )( + )财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量

31、的主要内容：收入的增长财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、利润、销售额、降低成本、提高生产率、利润、销售额、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等、资产的利用和投资战略等结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然

32、后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率度、从客户处获得的利润率结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标

33、影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的内部运营面指标涉及企业的 1)1)改良改良/ /创新创新过程、过程、2)2)经营过程、经营过程、3)3)售后服务过程、售后服务过程、）员工满意度、）管理流程、业务流程）员工满意度、）管理流程、业务流程的健全性、）生产力水平、）员工流的健全性、）生产力水平、）员工流失率、）制度的完整性等等失率、）制度的完整性等等结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标学习与成

34、长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及学习和成长面指标涉及 1)1)员工的能力、员工的能力、2) 2) 员工素质测评、员工素质测评、3) 3) 员工受训时间，）员员工受训时间，）员工晋升率等等。工晋升率等等。结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标学习与

35、成长面学习与成长面企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率平衡计分卡应用案例某公司制造总监运用BSC绩效考核表 关键绩效指标辞典案例分享案例分享: WHP: WHP公司应用公司应用BSCBSC

36、的案例的案例 WHP公司是国内一家从事炊具研发和生产的制造型公司,随着炊具行业的竞争加剧,公司导入了BSC管理. 在导入BSC之前,WHP公司首先明确了自己的发展远景和战略,从而为BSC的建立打好良好的基础 公司的远景是:五年内成为国内最大的炊具研发和生产制造基地. 公司的战略目标是:1，完成生产任务，产量要稳步提升； 2、保持稳定的利润水平； 3、客户满意度 4、持续改进创新； 5、人员素质的提升。 其次，WHP公司把BSC看作高层管理人员对远景与战略的理解与推动其实际运作的一条途径。BSC使经理们从财务、顾客、内部流程、员工学习与成长四个角度来考虑。 再次，该公司根据自己的战略和BSC原理

37、设计了以下指标体系：一、财务的角度战略目标评估指标行动方案完成生产任务年产值保持稳定的利润增长产品订单生产达成率；生产成本；利润率；管理费用二、顾客的角度与客户建立伙伴关系经销商被投诉的次数顾客满意度指数供货及时性断货规格数按时交货（由顾客评定）三、内部流程与管理角度 战略目标 评估指标 行动方案技术创新技术创新效益额保提升生产质量管理原材料供应一次性合格率产品一次性合格率质量成本安全、损失控制人身、设备安全事故次数；设备投产率、完好率。四、员工学习与成长角度提升人力资源管理能力核心员工保留率紧缺人才指标引进完成率培训完成率构建信息沟通平台建立信息管理系统员工建议数最后，WHP公司在坚定了企业

38、战略之后，决定将BSC作为一个战略体系来管理公司的长期战略，为此，公司还设计了一个两年期的推进计划，逐步战略管理体系，最终成为公司整个管理体系的一个固定组成部分，这样，就可以使公司每个员工集中精力实现长期战略目标。讨论：从从WHPWHP的案例中你学到了什么经验？的案例中你学到了什么经验？ 为什么要进行绩效反馈？为什么要进行绩效反馈？ 1、可以使员工认识到自己的成就和优点认识到自己的成就和优点 2、帮助员工认识自己有待改进的方面。 3、对被评估者的表现达成双方一致的看法。 4、 制订绩效改进计划。 5、协商下一个周期的目标与绩效标准。 6、可以健全与完善绩效考核系统，确保公 正性。主管人员的准备

39、主管人员的准备 1、选择适宜的时间。 2、准备适宜的场地。 3、准备好面谈的相关资料。 4、对面谈对象要有所准备。 5、计划好面谈的程序。建立和维护彼此之间的信任。清楚的说明面谈的目的。鼓励下属说话。认真的倾听。避免对立和冲突。集中在绩效，而不是性格特征。优点和缺点并重。以积极的方式结束面谈。 倾听倾听的技巧。的技巧。 表达的技巧。表达的技巧。 注意非语言的沟通。注意非语言的沟通。 适当的使用适当的使用我们我们你们你们的技巧。的技巧。 学会学会赞扬和批评赞扬和批评的技巧。的技巧。 要善于解释给员工听。要善于解释给员工听。 乐于承认自己的错误乐于承认自己的错误。绩绩 效效 工工 资资奖奖 金金

40、分分 配配报报 酬酬 分分 配配 和和 调调 整整晋晋 升升降降 级级调调 动动职职 位位 的的 变变 动动个个 人人 发发 展展 计计 划划绩绩 效效 考考 核核 结结 果果 的的 运运 用用 等级分段法确定绩效工资系数应用举例等级分段法确定绩效工资系数应用举例 绩效考核得分 绩效工资系数 备注 95分以上 1.3 85（含）-95分 1.1 75（含）-85分 1.0 60（含）-75分 0.8 60分以下 0.6 强制分布法确定绩效工资系数应用举例强制分布法确定绩效工资系数应用举例 考核等级 定 义 绩效工资 系数 分布比例 A卓越员工：当期工作绩效高于期望水平，或比前期有很大提升，并且

41、经排序位于部门中的S级比例范围内，是部门其他成员的学习榜样 1.310%B优秀员工：当期工作绩效良好，或比前期有较大提升，并且经排序位于该部门中的A级比例范围内，是部门中绩效位于前列的员工 1.120% C活力员工：当期工作绩效达到要求，并且经过排序位于部门中的B级范围内，经本人努力及上级领导，有望进入部门的先进行列 1.060% D潜力员工：当期员工：当期工作绩效离要求稍微有差距，并且经排序位于部门中的C级比例范围内，需努力提升工作绩效 0.810% E后进员工：当期工作绩效离要求有一定差距，并且经排序位于部门中的D级比例范围内，需努力改进工作绩效，否则将被停职培训、调岗或淘汰 0.6经理级人员经理级人员按年度业绩强按年度业绩强行排序行排序前前3 3名获得额名获得额外加薪机会外加薪机会最后最后1 1名将予名将予以降职以降职中层管中层管理人员理人员按年度业绩强按年度业绩强行排序行排序第一名升职为第一名升职为经理，前经理，前1010名名获得额外加薪获得额外加薪最后最后2 2名将予名将予以降职以降职基层管基层管理人员理人员按年度业绩强按年度业绩强行排序行排序前前2 2名升职为名升职为中层，前中层，前1010名名获得额外升级获得额外升级和加薪和加薪最后最后3 3名将予名将予以降职以降职员员 工工按年度业绩强按年度业绩强行排序行排序前前3 3名升职为名升职为基层，前基层，前3030名名获