第1章绩效管理

1、121世纪高职高专规划教材世纪高职高专规划教材人力资源管理系列人力资源管理系列 绩效管理实务（第二版） 主编 杨明娜中国人民大学出版社2012年11月出版23第一章第一章 绩效管理概述绩效管理概述绩效管理及相关概念绩效管理及相关概念 绩效管理的组成绩效管理的组成 绩效管理的作用绩效管理的作用 绩效管理系统的设计绩效管理系统的设计 4教学目的与要求教学目的与要求4掌握掌握绩效的基本概念和分类（绩效的基本概念和分类（1.1.11.1.1，1.1.21.1.2） 绩效管理系统的设计绩效管理系统的设计 （1.4.3） 理解理解绩效管理和绩效考评的基本概念和相互关系绩效管理和绩效考评的基本概念和相互关系

2、（1.3.31.3.3） ；绩效管理中存在的主要误区和问题（绩效管理中存在的主要误区和问题（1.2.3） ；了解了解绩效管理的地位和作用绩效管理的地位和作用 ；绩效管理的五个组成部分绩效管理的五个组成部分 ；5教学重点教学重点 绩效、绩效管理和绩效考评的基本概念绩效、绩效管理和绩效考评的基本概念 绩效管理的组成部分绩效管理的组成部分 绩效管理系统设计模式绩效管理系统设计模式 第一节第一节 绩效管理及相关概念绩效管理及相关概念 第一章第一章 绩效管理概述绩效管理概述67主要内容P28 什么是企业？什么是企业？9什么是可以存在企业？什么是可以存在企业？企业企业价值最大化价值最大化股东满意股东满意员

3、工满意员工满意社区满意社区满意客户满意客户满意10老板心目中老板心目中企业管理者心目中企业管理者心目中员工心目中员工心目中社会公众以及政府社会公众以及政府心目中心目中消费者或者经销商消费者或者经销商心目中心目中供应商心目中供应商心目中 赚钱赚钱 晋升晋升; 收入收入 待遇；收入；发展；培训机会；待遇；收入；发展；培训机会；环境；企业文化；开心等等环境；企业文化；开心等等 就业机会；守法；纳税；环保；就业机会；守法；纳税；环保；公益公益 质量；品牌；售后；价格质量；品牌；售后；价格 定单；付款及时定单；付款及时什么是可以存在的好企业？什么是可以存在的好企业？11好企业的标准好企业的标准有利润有利

4、润(利润额、利润率比较高利润额、利润率比较高) 或增长比较快或增长比较快 销售收入 成本 费用 (制造费用、销售费用、财务费用) 销售量销售量 客户数客户数 （消费者在心目中的好企业：（消费者在心目中的好企业：质量、质量、品牌、售后、价格）品牌、售后、价格）好企业好企业=高效高效=部门高效部门高效=个人对岗位贡献个人对岗位贡献 企业一切活动的目的都是为了该企业的绩效。 彼得德鲁克121.1.1 1.1.1 绩效的定义绩效的定义工作的成果（工作成绩和经营成果）工作的成果（工作成绩和经营成果） 绩效绩效=“完成了分配的工作任务完成了分配的工作任务”（事后的静态反映）（事后的静态反映）工作中的行为表

5、现工作中的行为表现/过程过程 绩效绩效=“能实际观察到的行为表现能实际观察到的行为表现/过程过程”（事中的动态监督）（事中的动态监督）注重结果，具有鼓舞性和奖励性注重结果，具有鼓舞性和奖励性在未形成结果前难以发现不当行为；无法获得个人活在未形成结果前难以发现不当行为；无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助；易导致短期效益；动信息，不能进行指导和帮助；易导致短期效益；注重行为过程，能获得个人活动信息；有利于进行指注重行为过程，能获得个人活动信息；有利于进行指导和帮助；导和帮助；管理难度增大；过分强调方法和步骤，忽略工作结果管理难度增大；过分强调方法和步骤，忽略工作结果；成功的创新者难以容身；成

6、功的创新者难以容身；优点：任务量明确缺点：应该是什么？将会有什么障碍？执行任务的机会不均等 绩效的内涵绩效的内涵 有能力和知识不一定有绩效；但拥有能力和知识可以提高绩效。绩效=业绩？！13资质（P2） 价值观价值观自我形象自我形象个性个性/ /人格人格内驱力内驱力/ /社会社会动机动机知识知识技能技能14全面绩效观全面绩效观资质：能导致工作结果的个人特征和行为。意愿意愿个人特征个人特征知识，价值知识，价值观，自我形观，自我形象，个性象，个性，内驱力内驱力行动行动具体行为具体行为技能技能结果结果工作结果工作结果产品数量与质量，产品数量与质量，客户满意度，客户满意度，新技能掌握速度新技能掌握速度1

7、51.1.2 1.1.2 绩效的分类绩效的分类（按照考察内容和管理方法的不同）按照考察内容和管理方法的不同） 16绩效的分类绩效的分类合力合力=高效高效17绩效的特性绩效的特性多因性多因性多维性多维性动态性动态性1818复习191.2.1 1.2.1 绩效管理的定义绩效管理的定义 绩效管理是通过把每一个雇员或管理者的绩效管理是通过把每一个雇员或管理者的工作与集体的整体使命联系在一起，强化一工作与集体的整体使命联系在一起，强化一个公司或组织的整体经营目标个公司或组织的整体经营目标（科斯特洛，1994）。 20绩效管理的不同目的绩效管理的不同目的 21思考：绩效管理思考：绩效管理怎么帮助企业增怎么

8、帮助企业增加竞争优势？加竞争优势？思考：为什么需思考：为什么需要绩效管理？要绩效管理？回答的前提是员工关心企业。22思考：绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势？ 提高工作绩效提高工作绩效 作出正确的雇佣决策（加薪，升职，解雇，降作出正确的雇佣决策（加薪，升职，解雇，降级，调动，培训等）级，调动，培训等） 降低员工降低员工流失率流失率 发现企业中存在的问题发现企业中存在的问题 做好人力资源规划做好人力资源规划 改善上级和员工间的沟通改善上级和员工间的沟通发掘和留住人才发掘和留住人才员工平均数=（年初新近所有员工数+年末存在员工数）/2员工流失率=这一年里走了的人数/员工平均数 231.2.2 1.2

9、.2 绩效管理的特性绩效管理的特性241.2.3 1.2.3 绩效管理的误区绩效管理的误区25绩效管理中两个关键位置的角色分工绩效管理中两个关键位置的角色分工 26此外此外 绩效管理绩效管理 27（Performance Management, PM）28案例：案例：都得都得A 著名管理学家著名管理学家肯肯布兰查德布兰查德在大学教学的十年里，总是在上在大学教学的十年里，总是在上课的第一天就把课的第一天就把期末考试的题目期末考试的题目告诉学生，然后用一个学告诉学生，然后用一个学期的时间去期的时间去教授教授他们问题的答案。当期末到来时，每个人他们问题的答案。当期末到来时，每个人都得到了都得到了A的

10、成绩。这个案例为我们形象描述了一个绩效管的成绩。这个案例为我们形象描述了一个绩效管理系统以及管理者在这个系统中所扮演的角色。理系统以及管理者在这个系统中所扮演的角色。 绩效管理的作用是什么？绩效管理的作用是什么？在明确在明确目标目标的指引下，用正确的的指引下，用正确的行动行动达到达到想要的想要的结果结果。 绩效管理是通过把每一个雇员或管理者的工作绩效管理是通过把每一个雇员或管理者的工作与集体的整体使命联系在一起，强化一个公司或与集体的整体使命联系在一起，强化一个公司或组织的整体经营目标组织的整体经营目标（科斯特洛，1994）。 29绩效的良性循环绩效的良性循环3030维持自信、自尊维持自信、自

11、尊很重要很重要绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性强调组织和个人同步成长形成强调组织和个人同步成长形成“多赢多赢”局面局面绩效管理各环节都需要管理者和员工的共同绩效管理各环节都需要管理者和员工的共同参与。参与。绩效管理体现着绩效管理体现着“以人为本以人为本”的的思想思想31绩效管理的优势之一：预防性管理 预防性管理是什么？ 吸取别人的教训，防止本组织再出现这类似事情。 一个好的绩效管理系统能给企业、组织、个人带来巨大的竞争优势。 经验管理、危机管理等的共同的特点是什么？ 走到哪里算哪里。321.2.4 1.2.4 绩效管理的基本构成元素绩效管理的基本构成

12、元素行为、数据行为、数据绩效管理绩效管理战略思维战略思维看得见的行为看得见的行为可测量的数据可测量的数据面向行为和数据面向行为和数据的职业化语言的职业化语言执行执行战略战略桥梁桥梁预防管理预防管理这些数据与事实应该是没有经过接收者任何假设、推理和演绎等主观判断和处理的。是接受者听到后不用经过猜想、假设就能落实到行为的“硬”语言。33案例案例1背景：酒店顾客交待服务生背景：酒店顾客交待服务生 （1 1） “ “请马上给我送一包针线，我要用。”客人说。 （2） “牛排嫩一点。” 表达数据，澄清疑惑 34案例案例2背景：在办公室女同事男同事对话背景：在办公室女同事男同事对话 愤怒的女士对一位男同事说

13、：愤怒的女士对一位男同事说：“停止对我的停止对我的骚扰！骚扰！”反馈行为，澄清疑惑反馈行为，澄清疑惑35案例案例3背景：上司对绩效未达标的下属评估 上司：“这个月你在销售上没有尽力。” 下属满脸委屈，心想：“我怎么没有尽力啊，起早贪黑拼死拼活，如果不是物流生产出问题，我的销售目标早已完成了”。“老板，因为原因，所以才让我未达标。如果公司能，我早就达标了。”上司：上司：“你这个月销售目标是你这个月销售目标是500500万（标准），你实际万（标准），你实际完成了完成了300300万（数据），与目标有万（数据），与目标有200200万的距差。万的距差。” ” 反馈可观察到的数据和量化的差距，澄清疑惑

14、 36案例案例4背景：主管到工作现场检查工作主管到工作现场检查工作 主管：“走廊怎么这么脏，是谁干的？为什么还不打扫？” 下属 “那是因为原因，所以地上脏了，没有打扫。” 主管心想“这个员工的工作态度有问题，给他一本没有任何借口，让他好好学学”。 表达管理者想要的行为和行为结果，澄清疑惑表达管理者想要的行为和行为结果，澄清疑惑 37案例案例5背景：上司给下属的绩效评估上司给下属的绩效评估 上司：“我知道你的问题是自由散漫、喜欢索取，而不想好好工作” 。 显然，这句话在感觉上极不中听。 上司：上司：“我看到你在最近的四周里迟到我看到你在最近的四周里迟到6 6次，你的迟到次，你的迟到次数超过上班纪

15、律规定，我要求你一个月里不要超次数超过上班纪律规定，我要求你一个月里不要超过一次迟到。过一次迟到。” ” 反馈数据和量化差距，同时表达想要的量化行为结果反馈数据和量化差距，同时表达想要的量化行为结果 381.2.5 1.2.5 人力资源管理中的人力资源管理中的3P岗位（岗位（Position设计设计-分析分析-评价评价）管理）管理是人力资源管理是人力资源管理的基础，是做好绩效管理和薪酬管理的前阶的基础，是做好绩效管理和薪酬管理的前阶性工作；性工作；绩效（绩效（Performance指标体系指标体系）管理）管理是人力资源管是人力资源管理中的难点；理中的难点；薪酬（薪酬（Pay运营成本运营成本）管

16、理）管理是人力资源管理成败的是人力资源管理成败的关键。关键。391.2.5 1.2.5 绩效管理在人力资源管理中的地位绩效管理在人力资源管理中的地位 岗位管理岗位管理 绩效管理绩效管理 薪酬管理薪酬管理40绩效管理与人力资源管理其他环节的关系绩效管理与人力资源管理其他环节的关系 2008年4月41绩效管理在人力资源管理中的核心地位绩效管理在人力资源管理中的核心地位42 齐威王考察东阿大夫和即墨大夫齐威王考察东阿大夫和即墨大夫出自刘向出自刘向战国策战国策有绩效考核制度，也有执行绩效考核的人，为什么还是差一点儿被蒙蔽？再好的制度，如果没有优秀的执行绩效考核的人，如果没有有再好的制度，如果没有优秀的

17、执行绩效考核的人，如果没有有效的二次监督，有时候还是会走样的。效的二次监督，有时候还是会走样的。绩效管理从选对人开始4343复习44 绩效考核是企业管理的最好的手段。我至少花一半绩效考核是企业管理的最好的手段。我至少花一半的时间用于对员工的绩效考核。的时间用于对员工的绩效考核。通用电气（通用电气（GE）前）前CEO杰克杰克韦尔奇韦尔奇 没有有效的监督，就不会有满意的工作绩效。没有有效的监督，就不会有满意的工作绩效。英国哲学家约翰英国哲学家约翰洛克洛克451.3 1.3 绩效考评（绩效考评（P10P10）(Performance appraisal)(Performance appraisal)

18、 也称作绩效评价、绩效考核或绩效评估，简称考绩。也称作绩效评价、绩效考核或绩效评估，简称考绩。即通过运用科学的即通过运用科学的对对员工员工的的工作工作绩效进行绩效进行的考评，激励和发展员工的潜力，帮助的考评，激励和发展员工的潜力，帮助达到预期的达到预期的。绩效就是经过考评并被组织认可的绩效就是在数量、质量和效率等方面完成的情况。 工作的结果和工作前目标之间的比较。46 应该干的事干得如何？应该干的事干得如何？应该完成的任务完成得如何？应该完成的任务完成得如何？只是绩效管理的一个环节，但不是绩效管理的全部。只是绩效管理的一个环节，但不是绩效管理的全部。通过考核提高每个员工个体的效率，最终实现企业

19、的目标。通过考核提高每个员工个体的效率，最终实现企业的目标。 1.3.1 1.3.1 绩效考评的定义绩效考评的定义47案例说明案例说明1 一家公司经过筛选，只有四个人进入最后的面试。面试一家公司经过筛选，只有四个人进入最后的面试。面试结束。结束。 当应聘者出门的时候，主管会突然说：当应聘者出门的时候，主管会突然说：“哎，你站住，哎，你站住，我刚才跟你说话时，觉得你怎么这么眼熟啊？你等等啊我刚才跟你说话时，觉得你怎么这么眼熟啊？你等等啊，我终于想起来了，半年前的那个学术讨论会，我坐在，我终于想起来了，半年前的那个学术讨论会，我坐在台下，你不是也参加了吗？你还读了你的论文，非常好台下，你不是也参加

20、了吗？你还读了你的论文，非常好，我想起来了，我有印象。，我想起来了，我有印象。” 你该如何回答？你该如何回答？ 最后谁入选了？最后谁入选了？品质跟效果是不能完全挂钩的。品质跟效果是不能完全挂钩的。48案例说明案例说明2 主人逼迫他家的大花猫必须每天抓一只主人逼迫他家的大花猫必须每天抓一只老鼠来向他报告。抓到一只老鼠就给一条老鼠来向他报告。抓到一只老鼠就给一条鱼吃。鱼吃。 怎么能天天完成任务呢？怎么能天天完成任务呢？强调过程，干了什么跟目标最终的实现没有关系。强调过程，干了什么跟目标最终的实现没有关系。49案例说明案例说明3 小张是公司的财务人员，工作一直非常辛苦，经常连夜小张是公司的财务人员，

21、工作一直非常辛苦，经常连夜的加班、报帐、算帐，等到年终考评结束后，经理在的加班、报帐、算帐，等到年终考评结束后，经理在5分分里头给他打了个里头给他打了个4分。分。 部门经理反馈说：每次交财务报表，小张总会拖后几个小部门经理反馈说：每次交财务报表，小张总会拖后几个小时或半天，总是错过最后期限，我真拿他没办法。作的表时或半天，总是错过最后期限，我真拿他没办法。作的表不是这儿连不上，就是哪儿出现小错误，问题虽不大，但不是这儿连不上，就是哪儿出现小错误，问题虽不大，但老犯同样的错误，他每天加班，就是不出活。老犯同样的错误，他每天加班，就是不出活。 为什么有苦劳却没有功劳？为什么有苦劳却没有功劳？以最终

22、目标为评估标准，强调的是结果。以最终目标为评估标准，强调的是结果。 501.3.2 1.3.2 绩效考评在人力资源管理中的重要性绩效考评在人力资源管理中的重要性 绩效考评的作用主要体现在企业管理和员工发展两个方面。绩效考评的作用主要体现在企业管理和员工发展两个方面。 51绩效考评的局限绩效考评的局限 人们广泛了解和熟知的是绩效考核而人们广泛了解和熟知的是绩效考核而非绩效管理。非绩效管理。 典型绩效考核的做法：典型绩效考核的做法： (人力资源部门）设计考核量表人力资源部门）设计考核量表 经理（主管）填表经理（主管）填表 这种做法的缺陷？这种做法的缺陷？交回（填张表，打个分）交回（填张表，打个分）

23、（设计者人力资源部）：员工的职位设计，员工容易感到没有 得到公平的考核和评价，不利于调动员工的积极性； （考绩者直线经理）：没有参与绩效目标的设定，于是简单应 付，使得大打折扣； （被考绩者员工）：考核目标和考核标准并没有征求员工的意见，甚至有可能产生敌对情绪； 52 绩效考核流程图绩效考核流程图补充补充1531.3.31.3.3绩效管理和绩效考评的区别绩效管理和绩效考评的区别绩效管理绩效管理从战略的高度进行管理（计划从战略的高度进行管理（计划式）式）着眼组织长远发展（关注未来着眼组织长远发展（关注未来）一个完整的管理过程一个完整的管理过程伴随管理的全过程伴随管理的全过程事先的沟通和承诺（推动

24、性）事先的沟通和承诺（推动性）绩效考评绩效考评仅对个人或部门的绩效评价（判断仅对个人或部门的绩效评价（判断式）式）着眼个人或部门（关注过去）着眼个人或部门（关注过去）管理中局部的环节和手段（人力资管理中局部的环节和手段（人力资源部门）源部门）只出现在特定时期只出现在特定时期事后的评价（威胁性）事后的评价（威胁性）5454目标，要从上往下分解；目标，要从上往下分解；绩效，要从下往上完成；绩效，要从下往上完成；没有量化等于没有管理；没有量化等于没有管理；量化从关键指标量化从关键指标KPI开始。开始。绩效管理最终会绩效管理最终会形成目标和绩效形成目标和绩效的闭环。的闭环。55绩效管理的原则绩效管理的

25、原则565757复习第二节第二节 绩效管理的组成绩效管理的组成第一章第一章 绩效管理概述绩效管理概述5859主要内容主要内容P14P1460绩效管理的五个部分绩效管理的五个部分1、制定绩效计划、制定绩效计划 ，形成绩效管理目标，形成绩效管理目标（新绩效时间开始时）（新绩效时间开始时） 2、持续不断的沟通、持续不断的沟通 （在整个绩效期间内）（在整个绩效期间内） 3、收集信息、做文档记录、收集信息、做文档记录 （在整个绩效期间内）（在整个绩效期间内） 4、年终绩效评估、年终绩效评估 （绩效时间结束时）（绩效时间结束时）5、绩效的诊断和提高、绩效的诊断和提高 （绩效时间结束时）（绩效时间结束时）6

26、12.1.1 2.1.1 绩效计划的定义绩效计划的定义 绩效计划的定义绩效计划的定义 绩效计划是绩效管理的开始绩效计划是绩效管理的开始 62SMARTSMART原则的含义原则的含义 63制定绩效计划制定绩效计划64制定绩效计划制定绩效计划员工的主要工作任务是什么？员工的主要工作任务是什么？如何衡量员工的工作（标准）？如何衡量员工的工作（标准）？每项工作的时间期限？每项工作的时间期限？员工的权限？员工的权限？员工需要的支持帮助？员工需要的支持帮助？经理如何帮助员工实现目标？经理如何帮助员工实现目标？其他相关的问题：技能、知识、培训、职业发展等；其他相关的问题：技能、知识、培训、职业发展等；绩效管

27、理目标 ：服务于公司的战略规划和远景目标；基于员工的职务说明书而做；目标具有一定的挑战性，具有激励作用；目标符合SMART原则；65制定绩效计划的偏差制定绩效计划的偏差追求关键业绩指标的多而全：追求关键业绩指标的多而全：80/20原则原则 忽略指标的分解与转化忽略指标的分解与转化 忽视被考核人的参与忽视被考核人的参与 参考数据准备不充分参考数据准备不充分指标和目标的平衡性不足指标和目标的平衡性不足认为目标值定得越高越好认为目标值定得越高越好工作计划重视不够工作计划重视不够假设：如果不让员工都背上与他工作相关的考核指标的话，那么员工可能会偷懒或者投机取巧，只做参与关键业绩考核的工作。增加：日常工

28、作计划或企业文化的塑造增加：日常工作计划或企业文化的塑造 担心考核自己的指标如果不直接放下去，那么他的压力无法传递；或者根本不具备指标分解和转化的能力。 压力传递的力量和范围；考核指标的层层分解压力传递的力量和范围；考核指标的层层分解不需要作为被考核人的下级参与，担心被考核人在指标和目标值方面与公司抬杠。 理解理解认同认同接受接受参与参与靠“拍脑袋”、凭记忆或者根本没有数据积累目标值高高在上、无法达到。使劲跳起来能够摸得着，既有动力又有压力。“责任大的部门考核结果差，责任小的部门考核结果好”等不公平现象 计划赶不上变化，干脆不制定计划，也无需考核；审核下属的工作计划是一种对下属不信任的行为，

29、6666复习672.2 2.2 持续不断的沟通持续不断的沟通 沟通是一切管理所必不可少的重要手段，用沟通是一切管理所必不可少的重要手段，用“持续不持续不断断”修饰沟通的目的在于强调绩效沟通的关键性作用。修饰沟通的目的在于强调绩效沟通的关键性作用。 682.3.12.3.1信息收集、文档记录的重要性信息收集、文档记录的重要性 692.3.22.3.2信息收集、文档记录的方法信息收集、文档记录的方法702.3.32.3.3信息收集、文档记录的偏差信息收集、文档记录的偏差7171复习722.4 2.4 绩效评估绩效评估 绩效评估的重要性绩效评估的重要性 绩效评估的偏差绩效评估的偏差 定性指标打分尺度

30、不一定性指标打分尺度不一 对绩效评估结果运用单一对绩效评估结果运用单一 2008年4月73绩效评估的偏差绩效评估的偏差定性指标打分尺度不一：差别大或定性指标打分尺度不一：差别大或“趋中趋中”现象现象 对绩效评估结果运用单一对绩效评估结果运用单一742.5 2.5 绩效的诊断和提高绩效的诊断和提高 绩效诊断和提高的重要性绩效诊断和提高的重要性 绩效诊断和提高的偏差绩效诊断和提高的偏差 认为绩效反馈没有必要认为绩效反馈没有必要 绩效诊断和提高文件走形式绩效诊断和提高文件走形式 认为绩效反馈是制造矛盾的事认为绩效反馈是制造矛盾的事 7575复习第三节第三节 绩效管理的作用绩效管理的作用第一章 绩效管

31、理概述2008年4月7677主要内容主要内容78绩效管理的效果绩效管理的效果 793.1组织需要绩效管理组织需要绩效管理 绩效管理的效果绩效管理的效果 绩效管理是企业管理系统的重要组成部分，以绩效管理是企业管理系统的重要组成部分，以企业的绩效目标为方向，以员工的绩效目标为基点，企业的绩效目标为方向，以员工的绩效目标为基点，以领导和员工的共同努力为动力，通过持续不断的以领导和员工的共同努力为动力，通过持续不断的沟通和反馈，确保各项工作无障碍执行。沟通和反馈，确保各项工作无障碍执行。 组织通过绩效管理，可以进一步提升计划管理组织通过绩效管理，可以进一步提升计划管理的有效性，增加企业经营过程的可控性

32、。的有效性，增加企业经营过程的可控性。 80员工绩效和企业绩效员工绩效和企业绩效 81组织需要绩效管理组织需要绩效管理 82绩效管理对组织的作用绩效管理对组织的作用将组织目标有效将组织目标有效分解分解；监控监控目标达成的各个环节的工作；目标达成的各个环节的工作；需要得到最有效的人力资源，以便高需要得到最有效的人力资源，以便高效率效率的完成目的完成目标；标；评定评定业绩，作为薪酬和奖惩的依据；业绩，作为薪酬和奖惩的依据；制定制定目标目标的依据；的依据；激励激励员工；员工；协助制订员工协助制订员工职业发展职业发展计划；计划；收集管理信息，有利于管理收集管理信息，有利于管理决策决策；员工任用、调配和

33、升降的员工任用、调配和升降的依据依据；总结工作，总结工作，改进改进绩效。绩效。 对公司的利益对公司的利益Benefits to Company （1）不断改进学习 （2）减免不良行为 （3）使正确的人做正确的工作 （）人才梯队计划 （5）奖励及留住表现最好的员工8383复习84管理者为什么需要绩效管理管理者为什么需要绩效管理?不知为什么干不知为什么干/ /如何干如何干/ /干什么干什么自己拼命干自己拼命干/ /下属无事干下属无事干自己干自己干/ /下属跟着干下属跟着干自己不干自己不干/ /下属干下属干自己不干自己不干/ /下属玩命干下属玩命干853.2 3.2 管理者需要绩效管理管理者需要绩效

34、管理绩效管理可以：绩效管理可以： 提供给管理者一个将组织目标分解的有效途径，以提供给管理者一个将组织目标分解的有效途径，以便团队成员能朝着共同目标努力；便团队成员能朝着共同目标努力； 使管理者掌握到一些必要的员工工作信息；使管理者掌握到一些必要的员工工作信息； 使管理者明白：管理的价值取决于下属做什么，即使管理者明白：管理的价值取决于下属做什么，即员工的绩效；员工的绩效； 管理者必须通过下属实现自己的绩效目标，提高管管理者必须通过下属实现自己的绩效目标，提高管理的效率。理的效率。86绩效管理对管理者的作用绩效管理对管理者的作用绩效管理会提醒管理者：绩效管理会提醒管理者：保持忙碌与达到组织目标并

35、不是一回事。保持忙碌与达到组织目标并不是一回事。绩效管理强迫部门主管必须制定工作计划目标，绩效管理强迫部门主管必须制定工作计划目标， 必须对员工做出评价，必须对员工做出评价， 必须与下属充分讨论工作，并帮助下属提高绩效。必须与下属充分讨论工作，并帮助下属提高绩效。 8787复习88需要层次理论需要层次理论 89893.3 3.3 员工需要绩效管理员工需要绩效管理 员工在绩效管理中通常是作为被管理者和被考评者的员工在绩效管理中通常是作为被管理者和被考评者的角色出现的。角色出现的。 员工是特别需要通过绩效管理来了解和提高自己的绩员工是特别需要通过绩效管理来了解和提高自己的绩效的。效的。 实施绩效管

36、理还存在相当的外部经济性。实施绩效管理还存在相当的外部经济性。 90为什么进行绩效管理？9191复习第四节第四节 绩效管理系统的设计绩效管理系统的设计第一章 绩效管理概述9293主要内容主要内容944.14.1影响绩效管理系统的因素影响绩效管理系统的因素2008年4月95影响绩效管理的因素影响绩效管理的因素影响绩效管理的因素影响绩效管理的因素 =绩效管理的评估基础绩效管理的评估基础 组织战略、组织战略、业务流程业务流程、组织结构组织结构、岗位职责、岗位职责、企业文化企业文化及及企业发展阶段企业发展阶段 不规范导致考核走过场不规范导致考核走过场 混乱造成相互推诿、责任不清甚至责任感丧失混乱造成相

37、互推诿、责任不清甚至责任感丧失 职能型文化与流程型文化对比职能型文化与流程型文化对比发展阶段不同而变化发展阶段不同而变化 流程的规范以及日常的遵守情况对引入考核制度及其是否能有效执行 有着非常重要的意义。 组织结构清晰各部门、各岗位设计绩效指标时就有了明确的前提， 关键绩效指标才能真正落实到人。96组织战略组织战略与差异化战略配合：给工作较宽的界定范围;更多的从外部招聘员工;建立以结果为基础的绩效管理系统;薪酬更多的体现在外部公平性;集中战略 这就要求人力资源战略强调工作所需的特定技能,保留关键员工的薪酬计划;以行为为基础的绩效考核.内部成长战略 对员工配置提出对特要求,不仅不断的招募调动和提

38、升员工,更注重根据市场扩展的需求为员工提供相应的培训.外部成长战略 要考虑企业合并后在某种程度上人力资源管理一体化,包括冲突技能培训,公司文化的融合与冲突的解决,工资结构调整,内部一致性的达成.与低成本战略配合在人力资源战略方面,企业追求的是员工的可靠性和稳定性,具体有以下方面,明确界定员工所需要的技能,以行为为中心的绩效测评系统,通常采取内部晋升,薪酬系统更多关注一致性,吸收员工参与管理.97企业文化企业文化强调明确的结构与职责，强调严格的汇报关系强调明确的结构与职责，强调严格的汇报关系；绩效考核更关注结果与产出，通常采用；绩效考核更关注结果与产出，通常采用“强制性排序强制性排序”来区分绩效

39、；来区分绩效；强调的是以顾客需求为导向，多采用以团队为强调的是以顾客需求为导向，多采用以团队为基础、相互配合的工作结构；绩效考核不仅关注工作基础、相互配合的工作结构；绩效考核不仅关注工作结果，也关注行为，通常采用类似于结果，也关注行为，通常采用类似于3600考核方式；考核方式；是在企业长期运作中逐渐形成的是在企业长期运作中逐渐形成的意识，以及由此产生意识，以及由此产生的的行为规范。每个组织都有它独特的文化，这种文化行为规范。每个组织都有它独特的文化，这种文化往往通过组织运作形式和大多数员工的行为体现出来。往往通过组织运作形式和大多数员工的行为体现出来。 98职能型文化与流程型文化的区别职能型文化与流程型文化的区别99企业生命周期特征及考核要求企业生命周期特征及考核要求 100企业所处的不同发展阶段企业所处的不同发展阶段 101101复习1024.2绩效管理系统设计的主要步骤绩效管理系统设计的主要步骤 获取对该系统的支持获取对该系统的支持 制定完善的实施计划制定完善的