质量、服务、价值-赢得顾客满意的培训

1、 顾客价值即顾客让渡价值（Customer delivered value）是指总顾客价值与总顾客成本之差。产品价值服务价值人员价值形象价值总顾客价值货币价格时间成本精力成本精神成本总顾客成本顾客让渡价值顾客让渡价值的决定因素 决定顾客购买的可能性实质上是顾客认定的价值顾客愿意支付的最高价格企业的价格底线case1case2总顾客价值或背投TV 顾客满意是指一个人购买和使用产品之后通过对该产品的感知的效果（perceived performance ）与他的期望值（expectation）相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。 顾客对产品期望的形成：过去的购买经验、朋友和伙伴的各种建议、销售

2、者和竞争者提供的信息和许诺等。施乐公司发现非常满意的顾客愿意与企业维持长期的关系而且比一般满意者愿意购买更多的施乐产品；统计表明非常满意顾客对施乐盈利的贡献是一般满意顾客的10倍。 施乐公司开展保证“ 全面满意”活动：它保证在顾客购买后3年内，如有任何不满意，公司将为其更换相同或类似产品，一切费用由公司承担。 图2：顾客维持率与顾客维持时间和顾客生涯价值的关系（信用卡行业） 资料来源：Reichheld(1994), pp241.2038701343005250100200300400500600502602.5703.380590109520顾客维持率（）平均顾客的维持时间（年）平均每个顾客

3、生涯价值（美元）顾客满意，顾客维持（顾客忠诚与顾客生涯价值的关系（信用卡行业）资料来源：Reichheld(1994), pp241.顾客维持率（平均顾客维持年数(年)投诉和建议制度(Complaint and suggestion systems) 一个以顾客为中心的组织应为其顾客投诉和提建议提供方便。许多饭店和旅馆都备有不同表格，请客人诉说他们的喜忧。医院可以在走廊上设建议箱，向病人提供评议卡，出钱雇一位病人去收集病员的意见。有些顾客导向的公司，诸如宝洁公司、通用电器公司、惠尔浦公司等，都开设了800免费电话的”顾客热线”为顾客提要求、谈建议、发牢骚敞开了大门。这些信息流为公司带来了大量好

4、的创意，使它们能更快地采取行动，解决问题。顾客满意度追踪调查和衡量4种方法(Tools for Tracking and Measuring Customer Satisfaction)（To Be Continued）佯装购物者( G h o s t Shopping) 收集顾客满意情况的另一个有效途径是花钱雇一些人，装扮成顾客，报告他们在购买公司及其竞争产品的过程中所发现的优点和缺点。这些佯装购物者甚至可以故意提出一些问题，以测试公司的销售人员能否适当处理。所以，一个佯装购物者可以对餐馆的食品表示不满意，以试验餐馆如何处理这些抱怨。公司不仅应该雇用佯装购物者，经理们还应经常走出他们的办公室

5、，进入他们不熟悉的公司以及竞争者的实际销售环境，以亲身体验作为“顾客”所受到的待遇。经理们也可以采用另一种方法来做这件事，他们可以打电话给自己的公司，提出各种不同的问题和抱怨，看他们的雇员如何处理这样的电话。（To Be Continued）顾客满意调查(Customer satisfaction surveys) 仅仅靠一个投诉和建议制度,公司无法全面了解顾客的满意和不满意。一些研究表明，顾客在每4次购买中会有1次不满意，而只有5%以下的不满意的顾客会向企业抱怨。顾客可能觉得他们的抱怨无关紧要，或者觉得这样做有点傻，或者认为说了也没有人理解。大多数顾客会少买或转向其他供应商，而不是抱怨。结果

6、，公司就失去了顾客。所以，公司不能以抱怨水平来衡量顾客满意度。敏感的公司通过定期调查，直接测定顾客状况。它们在现有的顾客中随机抽取样本，向其发送问卷或打电话询问，以了解顾客对公司各方面的印象。它们还可以向买主征求其对竞争对手的看法。 在收集有关顾客满意的信息时，询问一些其他问题以了解顾客再购买的意图，将是十分有用的。一般而言，顾客越是满意，再购买的可能性越高。衡量顾客是否愿意向其他人推荐本公司及其产品也是很有用的。好的口头评价意味着公司创造了高的顾客满意。（To Be Continued）分析流失的顾客( L o s t customer analysis) 对于那些已停止购买或已转向另一个供

7、应商的顾客，公司应该与他们接触一下，以了解发生这种情况的原因。当国际商用机器公司流失一个顾客时，他们会尽一切努力去了解他们在什么地方做错了是价格定得太高、服务不周到，还是产品不可靠，等等。公司不仅要和那些流失的顾客谈话，而且还必须控制顾客流失率，如果流失率不断增加，无疑表明该公司在使其顾客满意方面不如人意。公司应该寻求创造高水平的顾客满意，公司应该寻求创造高水平的顾客满意，但未必追求顾客满意的最大化。但未必追求顾客满意的最大化。 企业盈利考虑利害关系者利益平衡企业应该遵循的原则在50年代, 企业专注于提高生产效率。 在60和70年代，公司热衷于企业收购和业务的多样化方案，以追求成长和利润。 在

8、80年代，公司决定坚持经营其熟悉的业务。今天公司面临的主要挑战之一是如何在迅速变化的市场和环境中建立和维持有活力的业务。利益攸关者过程资源组织制定让关键的利益攸关者满意的战略通过改进关键业务过程和使资源和组织相匹配高绩效业务模型企业企业股东股东顾客顾客雇员雇员供应商供应商分销商分销商 满足每个成员的 最低期望值，目标是超过这个期望值。同时，让每个成员感觉公平对待确定利益攸关者及其需要高水平的雇员满意高的工作业绩和效率高质量的产品和服务创造高水平的顾客满意顾客忠诚和重复购买导致高成长和高盈利高水平的股东满意导致更多的投资企业企业与利益攸关者间的动态循环关系让它的利益攸关者满意传统的职能型组织以过

9、程为中心的组织以部门利益最大化，而不是企业整体利益作业效率慢计划易变协调性差着重管理核心业务过程重组业务流程构筑跨部门团队企业资源：人力，材料，设备，信息，能源，资金等所有租赁出租业务过程或流程执行传统模式拥有和管理几乎所有需要的资源最新模式拥有管理核心资源和能力对其他非关键资源进行外包爱立信的手机业务：重点：设计研发，品牌建设外包：制造和分销核心能力（core competence)涉及特别技能和专有生产技术的领域如Wal-Mart:MIS, 物流独特能力(distinctive capabilities)涉及整个业务过程或企业范围内能带来竞争优势的卓越性如：Wal-Mart: 商品补充技术

10、，快速响应(QR)光学镜片光学镜片成像技术成像技术微处理控制微处理控制技术技术复印机复印机激光打印机激光打印机照相机照相机扫描仪扫描仪传真机等传真机等20多个领域多个领域笔记本电脑笔记本电脑台式电脑台式电脑摄像机摄像机液晶电视机液晶电视机液晶背投式液晶背投式电视机电视机企业组织组织结构组织政策组织文化依环境的变化能改变（虽然较为困难非常困难所以改变企业文化常常是成功执行新战略的关键大学合并 微软：“如果一个公司像一辆汽车，那么它不应该有后窗”，微软公司的副总裁马克默里说，他负责人力资源和管理。微软并不对过去的成绩沾沾自喜，公司的文化表现出向前看和企业的精神。但令人奇怪的是这里并没有人意识到要分

11、享它的文化。大多数微软的员工年龄在30岁左右，这是受公司文化强烈影响的一代人。的确，微软像一个大学校园，员工衣着随便、互相称呼名而不是姓，自由地谈论自己的思想。但这都是表面现象，微软员工在新产品开发上特别卖力地工作，每个员工每半年评定一次工资和奖金。全世界没有一家公司像微软那样有那么多的百万和亿万收入的员工。价值链工具价值让度网络如何产生价值如何让度价值支 持活动(suppo r t activities)公司的基础设施人力资源管理技术发展采购运入 生产 运出 营销与 服务物流 操作 物流 销售基础活动(primary activities)31，价值形成链和成本形成链价值链为企业评价每个价值

12、创造活动的成本和绩效以及寻找改进价值创造活动的方法提供了一个分析工具。用定点超越法（benchmarks)比较竞争者在每个价值创造活动中的成本和绩效，发现比竞争者做得更好的改进方式，实现竞争优势。 为了成功，公司还需要超越其自身价值链，进入其供应商、分销商和最终顾客的价值链中寻求竞争优势。今天，越来越多的公司和特定的供应商及分销商合伙，以创造卓越的价值让渡网络。（供应链，合作伙伴，外部资源委托也称为供应链消消费费者者在消费者需求信息基础上制定调达，生产，物流，营销计划实体移动和价值形成系统的构筑，促销流程供应商的供应商的供应商供应商供应商供应商制造商制造商批发商批发商零售商零售商现代供应链系统

13、示意图现代供应链系统示意图信息支持系统信息支持系统组织间协调组织间协调供应商生产商零售商供应商生产商批发商零售商批发商消费者现代竞争的趋势：从企业间竞争走向联盟间的竞争过去：消费者的商品选择范围不大。供应商们在服务方面的效率都不高。市场发展太快，企业不太关心顾客满意。现在：顾客更机敏对价格更敏感更为挑剔有更多的选择更难于使顾客满意n7，增加结构性联系(adding structural ties)吸引顾客固然重要维持顾客必不可少Reichheld(1996)该例子说明吸引新顾客的费用超过该顾客给企业带来的价值传统营销理论和实践强调吸引顾客多于维持顾客强调增加销售多于建立关系强调售前售中多于售后

14、营销理论和实践应该特别关注顾客满意顾客忠诚顾客维持Reichheld(1996)所列统计数据表明听顾客响应顾客所有的产品我们保证在各方面给予100%的满意。向我们购买的任何东西如果证实不好，随时可以退回。我们可以替换商品，或退回你购买的价钱，或将退款打入你的信用卡。我们不希望你从L.L.比恩公司购买的任何东西是不完全满意的。百分之百的保证什么是顾客？ 顾客是本公司最重要的人不论是亲临或邮购。 不是顾客依靠我们而是我们依靠顾客。 顾客不是我们工作的障碍他是我们工作的目标。我们不是通过为他服务而给他恩惠。而是他给我们为其服务的机会而给予我们恩惠。 顾客不是我们要争辩和斗智的人。从未有人会取得同顾客

15、争辩的胜利。 顾客是把他的欲望带给我们的人。我们的工作是为其服务，使他和我们都得益。为了激励员工服务顾客制定的标语 图2：顾客维持率与顾客维持时间和顾客生涯价值的关系（信用卡行业） 资料来源：Reichheld(1994), pp241.2038701343005250100200300400500600502602.5703.380590109520顾客维持率（）平均顾客的维持时间（年）平均每个顾客生涯价值（美元）顾客维持和顾客忠诚的作用：对企业长期盈利的贡献（信用卡行业）资料来源：Reichheld(1994), pp241.顾客维持率（平均顾客维持年数(年)犹豫顾客不合格者首次购买顾客重

16、复购买顾客预期顾客成为停止购买或以前的顾客客户拥戴型客户合伙人发展顾客过程（吸引和维持顾客的过程会员型客户suspectsprospectsDisqualified prospectsFirst-time customersRepeat customersclientsmembersadvocatespartnersInactive or ex-customersGriffin(1993);Raphel(1995)顾客类型特征1，犹豫顾客2，预期顾客2，不合格者3，首次购买顾客4，重复购买顾客5，客户6，会员型客户7，拥戴型客户8，合伙人9，成为停止购买或以前的顾客可能购买该企业产品和服务的任

17、何人对该产品有强烈的兴趣且有支付能力的人或信用低或无利可图的被企业拒绝的人企业非常特别非常用心对待的顾客享受俱乐部套餐优惠的会员热情向别人推荐企业和该企业产品的顾客主动与企业在一起工作的顾客顾客/分销商很多顾客/分销商数量中等顾客/分销商很少高利润中等利润低利润负责型负责型负责型主动型主动型反应型基本型反应型伙伴型 边际利润水平顾客或分销商的数目今天，最好的关系营销活动由技术来推动DELL：用WEB技术进行定制营销 e-mail, Web sites, Call center, databases, soft: 双向沟通 美国航空公司是首批实行频繁营销计划的公司之一，80年代，它决定对它的顾客

18、提供免费里程信用服务。接着，旅馆也采用了这种计划，马里奥特推出荣誉贵宾计划。常住顾客在积累了一定的分数后，就可以享用上等客房或免费房。很快地，汽车租凭公司也推出频繁营销计划。尔后，信用卡公司开始根据信用卡的使用水平推出积点制。例如，西尔斯公司为它的”发现者卡”持卡人在购买某些商品时提供折扣。 资生堂是日本一家化妆品公司，该公司的资生堂俱乐部吸收了1，000多万名会员。该俱乐部给会员提供一个VISA信用卡，提供戏院、旅馆和零售店的折扣优惠，还有“老主顾”分数。俱乐部成员可以得到一本免费杂志，里面有各种有关美容方面的文章。 对于某个机构来说，顾客(customer)可以是没有名字的；而客户(cli

19、ent)则不能没有名字。顾客是作为某个群体的一部分为之提供服务的；而客户则是以个人为基础的。顾客可以由企业的任何人为其服务；而客户则是指定由专人服务的。与顾客建立良好社交关系的方法与顾客建立较差社交关系的方法主动打电话作出介绍坦陈直言使用电话力求理解提出服务建议使用“”我们”等解决问题的词汇发现问题使用行话/短话不回避个人问题讨论“”我们共同的未来”常规反应承担责任规划未来仅限于回电作出辩解敷衍几句使用信函等待误会澄清等待服务请求使用“:我们负有”等法律词汇只是被动地对问题作出反应拿腔作调回避个人问题只谈过去的好时光救急/紧急反应回避责难重复过去影响买卖双方关系的社交行动 著名的药品批发商麦肯

20、森公司(Mckesson)在该方面就是一个很好的例子。公司在电子数据交换（EDI）方面投资了几百万美元，以帮助那些小药店管理其存货、订单处理和货架等。 另一个例子是米里步公司(Milliken)向它的忠诚顾客提供运用软件程序、营销调研、销售培训和推销指导等。 为公司带来最大利润的并不是最大的顾客。 一个有利可图的顾客就是指能长期持续产生收入流的个人、家庭或公司。其收入流应超过企业吸引、销售和服务顾客所花费的成本流。 即顾客生涯价值较大的顾客。P1P2P3P4高盈利产品盈利产品亏损产品无利润产品C1+ +高盈利顾客C2 +- 无利润顾客C3+ -亏损顾客产品顾客顾客/产品盈利性分析（工具或提高P

21、3或P4的价格或只向其销售P1产品或今后终止与其交易企业创造价值能力越大内部运作越有效竞争优势(顾客优势)越大获利水平越高顾客期望从销售者得到的主要价值之一是高质量(不是平均质量)的产品和服务企业管理者的任务是应用TQM改进产品和服务的质量，让顾客完全满意 全面质量管理(TQM)是持续不断地改进所有组织过程、 产品和服务的质量的一种全企业范围的管理方法。 质量是产品或服务所具有的满足人们需要的特性和特征的总和。一致性质量(Conformance quality)： 与目标顾客的需要和期望相吻合。性能质量(Performance quality)： 指产品本身所具有的性能状态。适应性质量符合性质

22、量顾客满意企业盈利较高的价格较低的成本高的质量 日本：1951年，日本第一个设立国家质量奖戴明奖 美国：80年代中期，美国设立了以已故商务部长命名的麦尔肯鲍特里奇国家质量奖。该然由7个衡量标准组成，每个标准含若干奖励分数：顾客为中心和满意（得分最多），质量和营运结果，管理过程质量，人力资源开发与管理，战略质量计划，信息和分析，高层经理领导。 欧洲：为了参与质量竞争，欧洲在1993年设立了欧洲质量奖。该奖由欧洲基金会为质量管理和欧洲质量组织专门设立，类似于鲍特里奇奖，它奖励在下面领域取得高分的公司：领导层，人员管理，政策与战略，资源，生产过程，员工满意，顾客满意，社会影响，业务结果。欧洲质量奖的

23、发展后来与另一个国际质量标准密切相关，这就是ISO9000，它是一整套的对质量进行文件式管理的方法并被普遍接受。ISO9000提供了一套框架，以体现在世界范围内顾客对质量导向的态度、员工训练、记录保存、确定不足之处等问题。获得ISO9000证书需要由国际标准化组织认可的质量评估师每半年一次的认证。质量必须为顾客所认知质量必须为顾客所认知。质量工作必须以顾客的需要为始点，以顾客的知觉为终点。如果顾客要求较高的可靠性、耐用性或者高性能，那么这些就构成了顾客眼中的质量。质量改善只有在被顾客认知或接受时是有意义的。豪泽认为：“为了确保顾客认知质量是高质量的，制造商必须在整个设计、工程、制造和分销过程中

24、听取顾客意见。” 质量必须在公司每一项活动中体现出来，而不仅仅是在公司的质量必须在公司每一项活动中体现出来，而不仅仅是在公司的产品中产品中。GE公司的伦纳德摩根曾经说过：“我们不能只考虑产品的质量，还应考虑广告、服务、产品介绍、送货、售后服务等方面的质量。”质量要求全体员工的承诺质量要求全体员工的承诺。唯有当公司全体员工都承诺要保证质量，以质量为动力，并得到良好培训，质量才有保证。成功的公司是那些能消除部门间障碍的公司。这些公司的员工犹如一个团队，共同为核心业务和预定的目标而工作。员工们都渴望满足他们的内部顾客以及他们的外部顾客。质量要求高质量的合伙伙伴。质量要求高质量的合伙伙伴。一个公司所提

25、供的质量，只有当它的价值链上的伙伴都对质量作出承诺时，才有保证。所以，质量驱动型公司有责任发现和联合高质量的供应商和分销商。不断改进质量。不断改进质量。卓越公司坚信，“每个人应持续不断地改善每项工作。”改善质量的最好方法就是根据“最佳等级”竞争者作为公司业绩的比较基准，然后努力赶上它们，或者超越它们。例如，美国铝业公司衡量了最佳等级竞争者，然后确定一个目标，要在两年内缩小80%的差距。质量改进有时需要总体突破质量改进有时需要总体突破。尽管质量应持续不断地加以改进，但对一个公司来说，有时确定一个总体改进目标是必要的。小的改进常常通过努力工作就可以实现。而大的改进则要求新的思路和更高明的工作。例如

26、，惠普公司的前CEO约翰杨不是要求一个10%的降低缺陷率，而是设定一个10倍的降低率。质量未必要求更高成本质量未必要求更高成本。菲利普克罗斯比认为，“质量不用花钱”。传统的想法是提高质量就会增加成本，降低产量。但是，质量实际上是通过学习掌握“第一次就把事情做好”的方法得以改善的。质量不是检查出来的，质量必须是设计进去的。当事情在第一次就做得很完美时，诸如抢救、修理等许多成本都可以免除，更不用提顾客不满意的损失了。摩托罗拉公司声称，在最近5年里，该公司的质量驱动使制造成本节省了7亿美元。质量是必要的，但不是充分的质量是必要的，但不是充分的。由于买方的要求越来越高，改进一个公司的产品或服务质量无疑

27、是十分必要的。然而同时，高质量并不保证必胜的优势，尤其是当竞争者也处于大致相同的质量水平时，例如，新加坡航空公司享有世界上最佳航线的声誉。但是，竞争的航空公司近年来已夺走了大量旅客，因为这些公司缩小了它们与新加坡航空公司在服务质量上的差距。质量驱动并不能挽救一个劣质产品质量驱动并不能挽救一个劣质产品。质量驱动不能弥补产品缺陷。庞蒂亚克仅仅靠质量驱动，无法挽救菲罗汽车(Fiero)，因为这车缺少一个运动发动机。罗伯梅特：家用小商品生产大师，营销大师罗伯梅特：家用小商品生产大师，营销大师 世上最不令人注目的是垃圾箱，垃圾箱用于扔你的碎纸，或昨日晚餐留下的塑料用品。罗伯梅特公司虽然生产这些不引入注目的小商品，但从1985年起，财富杂志评选“美国最受尊敬公司”的选票中，它获得了最高营誉。它的销售收入，从账面上看，1993年超过18亿美元。总部在俄亥州伍斯特市的罗伯梅特公司，它的成功并不依靠某个人或某样产品。相反，它来自于对5，000种不引人注意的小商品的小小改进上。 一个公司能通过在一个成熟