第5章组织行为学原理

1、第第5章章 组织行为学组织行为学北京科技大学经济管理学院 崔健双Organizational Behavior Science本章主要内容本章主要内容一、组织行为学概述一、组织行为学概述二、个体行为二、个体行为三、激励与行为三、激励与行为四、群体行为四、群体行为五、领导行为五、领导行为六、组织与组织变革六、组织与组织变革25.1组织行为学概述组织行为学概述什么是行为科学？什么是行为科学？p关于自然或社会环境中关于自然或社会环境中动物行为动物行为的产生、发展的产生、发展和变化规律的学科。和变化规律的学科。35.1组织行为学概述组织行为学概述什么是组织？什么是组织？ 组织是为了达成一定目标而在时间

2、和空间组织是为了达成一定目标而在时间和空间上协调群体的劳动分工、协作以及决策的有上协调群体的劳动分工、协作以及决策的有机机团体团体。三个要素：人、目标、有机。三个要素：人、目标、有机45.1组织行为学概述组织行为学概述组织行为学研究什么？组织行为学研究什么？ p组织行为对成员工作方式的影响；组织行为对成员工作方式的影响；p成员行为对组织效率和绩效的影响。成员行为对组织效率和绩效的影响。最终目的：帮助提高人际性管理技能。最终目的：帮助提高人际性管理技能。55.1组织行为学概述组织行为学概述案例案例1：青田乳胶制品厂青田乳胶制品厂65.1组织行为学概述组织行为学概述思考：如果你是厂长，你会怎样处理

3、？思考：如果你是厂长，你会怎样处理？ 75.1组织行为学概述组织行为学概述案例案例2： 白领晒年终奖晒坏心情白领晒年终奖晒坏心情85.1组织行为学概述组织行为学概述思考：年终奖入账思考：年终奖入账21800元仍元仍不满。不满。“他拿了这么多，我为什么没有？难道我他拿了这么多，我为什么没有？难道我不如他？不如他？”郁闷郁闷坏心情坏心情跳槽跳槽职业职业生涯受影响生涯受影响95.1组织行为学概述组织行为学概述当一个人取得报酬后，不仅关心所得报酬的绝当一个人取得报酬后，不仅关心所得报酬的绝对量，而且关心相对量。对员工的激励程度来对量，而且关心相对量。对员工的激励程度来源于参照对象所得报酬和投入的比例的

4、主观感源于参照对象所得报酬和投入的比例的主观感觉。觉。如何准确合理地分配报酬，是关系到激发人在如何准确合理地分配报酬，是关系到激发人在组织中工作动机的重要因素和动力。组织中工作动机的重要因素和动力。105.1组织行为学概述组织行为学概述亚当斯公平理论：亚当斯公平理论： 公平是激励的动力公平是激励的动力人的知觉对于其动机影响很大。人的知觉对于其动机影响很大。公平是客观的，但公平感是主观的。公平是客观的，但公平感是主观的。假设假设自己得到的自己得到的 =A=A, , 别人得到的别人得到的=B=BA A = = B B还算公平、心理较为平静舒畅还算公平、心理较为平静舒畅 A A B B产生有效的激励

5、产生有效的激励A A B B刺激性的激励、兴奋，但带来不安全感（如慈善家）刺激性的激励、兴奋，但带来不安全感（如慈善家）A A B B心理不平衡，产生不安全感心理不平衡，产生不安全感A A 0时才能时才能对人起激励作用。对人起激励作用。905.3 激励与行激励与行为为结论：结论： 如果一个人认为某种目标或某种奖酬对他如果一个人认为某种目标或某种奖酬对他有重要的价值有重要的价值V，而且他（她）估计通过自己的，而且他（她）估计通过自己的努力有把握达到这个目标可能性为努力有把握达到这个目标可能性为E，同时他相，同时他相信达到目标之后可能会得到奖酬信达到目标之后可能会得到奖酬I，那么他的积极，那么他的

6、积极性就会以受到激发性就会以受到激发M=EIV，从而有可能努力从而有可能努力去实现这个目标。去实现这个目标。915.3 激励与行激励与行为为案例案例 小吴到底会不会揭榜？用期望小吴到底会不会揭榜？用期望理论加以分析。理论加以分析。925.3 激励与行激励与行为为期望论模型的术语和概念来加以表达，归纳期望论模型的术语和概念来加以表达，归纳在下表中：在下表中：935.3 激励与行激励与行为为答案：答案：M=E1*E2i*Vi=0.5*0.20.8+0.30.5+0.50.2+(-0.81)+10.2=-0.095一番计算的结果，激励水平是一个负值，说明小吴不会主一番计算的结果，激励水平是一个负值，

7、说明小吴不会主动去接这课题。原因主要是，他太重视跟同事的关系，又动去接这课题。原因主要是，他太重视跟同事的关系，又估计干成之后多半（八成）会把他所珍视的同事关系搞坏。估计干成之后多半（八成）会把他所珍视的同事关系搞坏。为什么为什么E1取值范围未包括负值在内？因为估计即使难题没取值范围未包括负值在内？因为估计即使难题没解决，也不至于造成事故或损失，所以不会出现负值。解决，也不至于造成事故或损失，所以不会出现负值。945.3 激励与行激励与行为为对管理者的启示：对管理者的启示：p给期望：要为员工设置切实可行的目标。给期望：要为员工设置切实可行的目标。p给奖励：要根据员工绩效制定合理、公平的奖励给奖

8、励：要根据员工绩效制定合理、公平的奖励制度，最好与组织当前目标行为明确地联系起来。制度，最好与组织当前目标行为明确地联系起来。p 多效价：要根据组织的需要，设置效价丰富的目多效价：要根据组织的需要，设置效价丰富的目标，不同的人追求不同效价。标，不同的人追求不同效价。955.3 激励与行激励与行为为什么是公平感？什么是公平感？ l 人们对组织中资源或奖酬的分配，尤其是涉及自人们对组织中资源或奖酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公正合理的个人判断和感受。身利益的分配是否公正合理的个人判断和感受。l 分配公平感是激励理论中一个重要而复杂的概念，分配公平感是激励理论中一个重要而复杂的概念，分配公平

9、感将直接影响成员们的工作积极性的变化。分配公平感将直接影响成员们的工作积极性的变化。965.3 激励与行激励与行为为什么是公平感？什么是公平感？ l 人们对组织中资源或奖酬的分配，尤其是涉及自人们对组织中资源或奖酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公正合理的个人判断和感受。身利益的分配是否公正合理的个人判断和感受。l 分配公平感是激励理论中一个重要而复杂的概念，分配公平感是激励理论中一个重要而复杂的概念，分配公平感将直接影响成员们的工作积极性的变化。分配公平感将直接影响成员们的工作积极性的变化。975.3 激励与行激励与行为为亚当斯公平方程亚当斯公平方程OO收益，即结果收益，即结果; ; I

10、I投入，即贡献投入，即贡献 p p与与r r分别代表分别代表“当事者当事者”与与“参照者参照者”。 说明：以双方的收获与投入之比来做出比较。当公说明：以双方的收获与投入之比来做出比较。当公式中两端不相等时，当事者会产生不平感，对分配式中两端不相等时，当事者会产生不平感，对分配有意见，不满意。方程又分为横向和纵向比较。有意见，不满意。方程又分为横向和纵向比较。985.3 激励与行激励与行为为对不公平的反应：报酬不满意请求提高工资报酬攻击性语言抱怨行动减低工作兴趣工作消极破坏流动旷工995.3 激励与行激励与行为为三种基本的公平观：三种基本的公平观：贡献律、平均律、需要律贡献律、平均律、需要律（1

11、 1）贡献律（功劳律、比例律）：多劳应该多得）贡献律（功劳律、比例律）：多劳应该多得（2 2）平均律（平等律）：等额分配）平均律（平等律）：等额分配（3 3）需要律：按需分配，不考虑贡献多少）需要律：按需分配，不考虑贡献多少1005.3 激励与行激励与行为为常用的激励方式及注意事项常用的激励方式及注意事项工作丰富化、扩大化、工作条件优越化工作丰富化、扩大化、工作条件优越化赋予更大的责任赋予更大的责任协助达成工作目标，增强工作满足感协助达成工作目标，增强工作满足感股权分配股权分配特殊奖金特殊奖金表扬表扬1015.3 激励与行激励与行为为奖励深造、特殊培训奖励深造、特殊培训公费学习、考察公费学习、

12、考察奖品、礼品奖品、礼品升职升职加薪加薪参与管理决策会议参与管理决策会议安排会见重要公司客户安排会见重要公司客户1025.3 激励与行激励与行为为代表公司出席会议代表公司出席会议安排参加有关学术会、展示会等安排参加有关学术会、展示会等提供各种生活福利提供各种生活福利参与大型社会文娱活动参与大型社会文娱活动参加特殊活动参加特殊活动( (登山、滑雪、潜水等登山、滑雪、潜水等) )领导探问领导探问塑造榜样塑造榜样1035.3 激励与行激励与行为为激励注意事项：激励注意事项：要指向组织目标要指向组织目标要强调具体激励措施的要强调具体激励措施的总体效果总体效果制度性与灵活性相结合制度性与灵活性相结合物质

13、性与精神性相结合物质性与精神性相结合践诺的及时性、完整性践诺的及时性、完整性多方位性、系统性多方位性、系统性激励措施的个性与针对性激励措施的个性与针对性重基础氛围，轻投机取巧重基础氛围，轻投机取巧勿给人以勿给人以“示惠示惠”感感警惕警惕“激励失效激励失效”1045.3 激励与行激励与行为为总结：总结：激励不是一种操纵人的巧妙手段，而是真正满足人某种需激励不是一种操纵人的巧妙手段，而是真正满足人某种需要后的行为导控。要后的行为导控。激励既具有个性化特征，又具有整体性特征。激励既具有个性化特征，又具有整体性特征。每种激励理论重点强调了激励的某一特性，应全面理解和每种激励理论重点强调了激励的某一特性

14、，应全面理解和把握。把握。激励的实践必须因事、因人而异。激励的实践必须因事、因人而异。1055.4 群体行为群体行为案例，员工集体辞职事件案例，员工集体辞职事件1065.4 群体行为群体行为什么是群体？什么是群体？ 群体是指两个或两个以上的个体为了实现共同的工群体是指两个或两个以上的个体为了实现共同的工作目的和目标而形成的互相依赖、互相作用的集合体。作目的和目标而形成的互相依赖、互相作用的集合体。1075.4 群体行为群体行为群体的两大类功能是什么？群体的两大类功能是什么？（1 1）工作功能：分工、协作、沟通、执行）工作功能：分工、协作、沟通、执行（2 2）人际功能：交往、归属感）人际功能：交

15、往、归属感1085.4 群体行为群体行为正式群体与非正式群体正式群体与非正式群体正式群体正式群体: : 有正式文件明文规定的群体。有正式文件明文规定的群体。(1)(1)非正式群体：以情绪和个人好恶、喜爱为基础。非正式群体：以情绪和个人好恶、喜爱为基础。1095.4 群体行为群体行为非正式群体规范非正式群体规范 指群体成员之间的约定俗成，其特点是：指群体成员之间的约定俗成，其特点是：（1 1）潜规则；）潜规则；（2 2）强约束力，违规者将受到孤立、排斥、打击；）强约束力，违规者将受到孤立、排斥、打击；（3 3）一旦形成，难以更改。）一旦形成，难以更改。1105.4 群体行为群体行为什么是从众行为

16、？什么是从众行为？ “ “随大流随大流”现象：当个人意见与多数人意见相左，现象：当个人意见与多数人意见相左，迫于压力违背个人意愿，做出相反举动，社会心理迫于压力违背个人意愿，做出相反举动，社会心理学称之为学称之为“顺从顺从”或或“从众从众”（conformityconformity）。）。1115.4 群体行为群体行为从众行为产生的根源从众行为产生的根源环境因素：若群体较团结，其成员就易在群体压力环境因素：若群体较团结，其成员就易在群体压力下从众。下从众。个性因素：个人依赖心较强、智力较差、情绪不稳、个性因素：个人依赖心较强、智力较差、情绪不稳、缺乏自信等。缺乏自信等。1125.4 群体行为群

17、体行为思考：群体决策优于个体决策？思考：群体决策优于个体决策？113案例，贾厂长的困惑案例，贾厂长的困惑1145.5 领导行为领导行为请分析贾厂长的领导方式？请分析贾厂长的领导方式？如果你是贾厂长，你该怎么办？如果你是贾厂长，你该怎么办？1155.5 领导行为领导行为5.5 领导行为领导行为管理就是领导吗？管理就是领导吗？p 管理是一系列的管理是一系列的职能活动计划组织领导控制职能活动计划组织领导控制p 领导是领导者领导是领导者发挥影响力的过程发挥影响力的过程 116领导关注愿景、目标和方向，管理关注如何实现达领导关注愿景、目标和方向，管理关注如何实现达到愿景、目标和方向；到愿景、目标和方向；

18、领导关注做正确的事，管理关注正确地做事；领导关注做正确的事，管理关注正确地做事；管理包括四项职能计划、组织、领导、控制，领导管理包括四项职能计划、组织、领导、控制，领导是其中之一；是其中之一；领导强调人，体现人与人之间的关系；管理强调事，领导强调人，体现人与人之间的关系；管理强调事，体现人与事之间的关系。体现人与事之间的关系。5.5 领导行为领导行为领导者具备的三个硬性权利领导者具备的三个硬性权利（1 1）合法性合法性：组织明文规定的权力。：组织明文规定的权力。（2 2）奖酬性奖酬性：拥有给别人奖酬的资源和能力。：拥有给别人奖酬的资源和能力。（3 3）强制性强制性：有权对他人进行惩罚、约束、训

19、诫等。：有权对他人进行惩罚、约束、训诫等。 118资历权力影响力权力影响力传统职位5.5 领导行为领导行为领导者追求的三个软性权利领导者追求的三个软性权利（1 1）信息性信息性影响力：以掌握组织所必需的信息性资影响力：以掌握组织所必需的信息性资源的能力为基础。源的能力为基础。（2 2）参照性参照性影响力：源于领导者个人资历和荣誉，影响力：源于领导者个人资历和荣誉，如特殊品质、吸引力与魅力，被领导者敬慕与认如特殊品质、吸引力与魅力，被领导者敬慕与认同并自愿追随和接受影响。同并自愿追随和接受影响。（3 3）专长性专长性影响力：以在某一特定专业领域中的专影响力：以在某一特定专业领域中的专长（知识、技

20、术和经验）为基础。长（知识、技术和经验）为基础。 119能力知识情感品格5.5 领导行为领导行为领导者的权威领导者的权威 软硬权利结合在一起软硬权利结合在一起就是领导者的权威。其中偏软就是领导者的权威。其中偏软性的威信对领导者发挥影响力具有更基础、更关键性的威信对领导者发挥影响力具有更基础、更关键的作用。的作用。1205.5 领导行为领导行为双维领导行为理论双维领导行为理论第一维，第一维，以任务为重心以任务为重心：任务明确、奖惩分明，职责：任务明确、奖惩分明，职责清晰，监控得当。清晰，监控得当。第二维，第二维，以人际关系为重心以人际关系为重心：尊重下级，友爱温暖，：尊重下级，友爱温暖，关怀个人

21、福利与需要，沟通对话，鼓励下级参与决关怀个人福利与需要，沟通对话，鼓励下级参与决策的制定。策的制定。1215.5 领导行为领导行为要点：两个维度高低组合在一起产生四种典型要点：两个维度高低组合在一起产生四种典型的领导行为组合。只重视一维的领导是单维领的领导行为组合。只重视一维的领导是单维领导风格，两维都注重被认为是好领导。导风格，两维都注重被认为是好领导。122领导行为四分图领导行为四分图 低组织高关心人 高组织高关心人 低组织低关心人 高组织低关心人高关心人低 抓工作 高领导行为四分图5.5 领导行为领导行为5.5 领导行为领导行为124管理方格图管理方格图高高乡村俱乐部乡村俱乐部型型1.9

22、1.9 团队团队型型9.99.99 9对人的对人的关心程关心程度度 8 8 7 7 6 65.55.5中庸型中庸型 5 5 4 4 3 3 2 2贫乏型贫乏型1.11.1 任务任务型型9.19.11 1低低对任务的关心程度对任务的关心程度高高1 12 23 34 45 56 67 78 89 9好好差差领导行为四分图与管理方格理论的结合领导行为四分图与管理方格理论的结合0 1 2 3 4 5 6 7 8 9低组织高关心人高组织高关心人低组织低关心人高组织低关心人(1.9型型)(9.9型型)(1.1型型)(9.1型型)987654321低 关心工作 高高 关心人 低(5.5型型)5.5 领导行为

23、领导行为5.5 领导行为领导行为权变领导观理论权变领导观理论 不存在适用于一切情境的唯一最佳领导方式。任何领不存在适用于一切情境的唯一最佳领导方式。任何领导形态都可能有效，关键是要与情境相适应。权变领导导形态都可能有效，关键是要与情境相适应。权变领导观理论门派较多。观理论门派较多。126 领导者行为领导者行为情景的需要情景的需要适应适应领导型态领导型态的有效性的有效性5.5 领导行为领导行为领导效能函数领导效能函数 领导效能不仅取决于领导者的特征，而且要受被领领导效能不仅取决于领导者的特征，而且要受被领导者和环境特征的影响，有时后者影响可能更大。导者和环境特征的影响，有时后者影响可能更大。领导

24、效能领导效能 = f（领导者特征，被领导者特征，情境特征）（领导者特征，被领导者特征，情境特征）1275.5 领导行为领导行为菲德勒（菲德勒（Fiedler）的领导情境论）的领导情境论影响领导效果好坏的情境因素有以下三个方面：影响领导效果好坏的情境因素有以下三个方面：（1）领导者与被领导者的关系：下属对领导者信任、喜爱、）领导者与被领导者的关系：下属对领导者信任、喜爱、忠诚以及愿意追随的程度；领导者对下属的吸引力。忠诚以及愿意追随的程度；领导者对下属的吸引力。（2）工作任务的结构：下属对所担任工作的明确程度。）工作任务的结构：下属对所担任工作的明确程度。（3）领导者所处职位的权力大小：指与领导

25、者职位相关联的）领导者所处职位的权力大小：指与领导者职位相关联的正式职权以及领导人从上级和整个组织各个方面所取得的支正式职权以及领导人从上级和整个组织各个方面所取得的支持的程度。（正式、代理、临时等）持的程度。（正式、代理、临时等）1285.5 领导行为领导行为129p由此，领导者所处的环境从最有利到最不利，由此，领导者所处的环境从最有利到最不利，可分为八种类型：可分为八种类型：p三个条件齐备是领导最有利的环境；三个条件齐备是领导最有利的环境；p三者都缺的是最不利的环境；三者都缺的是最不利的环境；p领导者所采取的领导方式，应该与环境类型领导者所采取的领导方式，应该与环境类型相适应，才能获得有效

26、的领导。相适应，才能获得有效的领导。5.5 领导行为领导行为为了测定一个领导人的领导风格，菲德勒设计了一种为了测定一个领导人的领导风格，菲德勒设计了一种调查问卷，这种问卷是让领导人对调查问卷，这种问卷是让领导人对“最不喜欢的同事最不喜欢的同事”做正反两极的评分。如果一个领导对其最不喜欢的同做正反两极的评分。如果一个领导对其最不喜欢的同事们能给予高的评价，那么认为他是关心人或宽容型事们能给予高的评价，那么认为他是关心人或宽容型的领导（高的领导（高LPCLPC）；而对其最不喜欢的同事给予低评）；而对其最不喜欢的同事给予低评价的，被认为是以工作为中心的领导（低价的，被认为是以工作为中心的领导（低LP

27、CLPC），），(Least Preferred Co-worker Questionnaire)(Least Preferred Co-worker Questionnaire)1305.5 领导行为领导行为菲德勒的领导情境模型：菲德勒的领导情境模型：1315.5 领导行为领导行为结论：结论：（1）领导者所采取的领导方式，应该与环境领导者所采取的领导方式，应该与环境类型相适应，才能获得有效的领导。（类型相适应，才能获得有效的领导。（2）在最不利）在最不利和最有利两种情况下，采用以和最有利两种情况下，采用以“任务为中心任务为中心”的指令的指令型领导方式，效果较好；而对处于中间状态的环境，型领导

28、方式，效果较好；而对处于中间状态的环境，则采用则采用“以人为中心以人为中心”的宽容型领导方式，效果较好。的宽容型领导方式，效果较好。1325.5 领导行为领导行为133案例：案例：大明服装厂的平均奖大明服装厂的平均奖5.5 领导行为领导行为134问题：问题：（1 1）平均奖与献计奖有什么不同？）平均奖与献计奖有什么不同？（2 2）用权变理论来分析赵茹的领导行为。）用权变理论来分析赵茹的领导行为。5.5 领导行为领导行为保罗保罗.赫塞的领导情境理论：赫塞的领导情境理论： 以变化的领导风格配合下属的不同发以变化的领导风格配合下属的不同发展阶段，才能高效达成目标。展阶段，才能高效达成目标。1355.

29、5 领导行为领导行为案例：情境领导模式案例：情境领导模式电脑维修公司电脑维修公司1365.5 领导行为领导行为新员工成长过程分为四个阶段新员工成长过程分为四个阶段（成熟度）（成熟度）M1：没意愿，没能力：没意愿，没能力;M2：有意愿，没能力：有意愿，没能力;M3：没把握，有能力：没把握，有能力;M4：有信心，有能力。：有信心，有能力。1375.5 领导行为领导行为138卡曼提出卡曼提出了领导生了领导生命周期理命周期理论论5.5 领导行为领导行为相对于员工的四个不同阶段，领导者也应采取相对于员工的四个不同阶段，领导者也应采取四种不同的领导模式四种不同的领导模式:S1S1命令：高指挥，低支持命令：

30、高指挥，低支持S2S2说服：高指挥，高支持说服：高指挥，高支持S3S3授权：高支持，低指挥授权：高支持，低指挥S4S4参与：低支持，低指挥参与：低支持，低指挥139 某校校长管理教师分三种情况：对青年教师，尤其是新来某校校长管理教师分三种情况：对青年教师，尤其是新来的教师，他每月交代一次任务，并告诉他们怎样去具体完成。的教师，他每月交代一次任务，并告诉他们怎样去具体完成。对中年教师，他很注意关心他们的生活困难，教学工作上喜对中年教师，他很注意关心他们的生活困难，教学工作上喜欢听取他们的意见。对老教师，除关心他们的身体外，对日欢听取他们的意见。对老教师，除关心他们的身体外，对日常教学工作，基本不

31、问。常教学工作，基本不问。 你赞成这位校长的做法吗？为什么？你赞成这位校长的做法吗？为什么？案案 例例5.5 领导行为领导行为5.5 领导行为领导行为什么是领导力？什么是领导力？ 领导者一系列组合行为称为领导力。这些行为将会领导者一系列组合行为称为领导力。这些行为将会激励人们跟随领导者实现组织目标。激励人们跟随领导者实现组织目标。 领导力包括个人领导力和组织领导力。领导力包括个人领导力和组织领导力。1415.5 领导行为领导行为领导力模型？领导力模型？142领导力模型是领导力领导力模型是领导力5大构成要大构成要素及各要素的综合作用系统。素及各要素的综合作用系统。5.5 领导行为领导行为班尼士领

32、导力观点：创造一个令下属追求的愿景和目班尼士领导力观点：创造一个令下属追求的愿景和目标，并将其转化为大家的行为，以达到所追求的愿景和标，并将其转化为大家的行为，以达到所追求的愿景和目标。目标。斯蒂芬科维领导力观点：领导力包括斯蒂芬科维领导力观点：领导力包括Path finding, Aligning，Empowering和和Modeling，即把握方向、整，即把握方向、整合资源、授权和树立榜样四大能力。合资源、授权和树立榜样四大能力。1435.5 领导行为领导行为卓越领导的五种习惯行为卓越领导的五种习惯行为共同愿景：展望、感召、激励他人为共同愿景共同愿景：展望、感召、激励他人为共同愿景激励人心

33、：表彰认可他人、弘扬集体精神激励人心：表彰认可他人、弘扬集体精神以身作则：为他人树立榜样以身作则：为他人树立榜样挑战现状：勇于试新、从试验冒险中攫取机会挑战现状：勇于试新、从试验冒险中攫取机会使众人行：通过权力分享来增强他人的权利使众人行：通过权力分享来增强他人的权利144领导者应具备的三项技能领导者应具备的三项技能技术技能技术技能人际技能人际技能概念技能概念技能概念技能概念技能人际技能人际技能技术技能技术技能高层高层中层中层基层基层5.5 领导行为领导行为领导者节约时间的途径领导者节约时间的途径先做最重要的事先做最重要的事用较多的时间处理困难的问题用较多的时间处理困难的问题经常分析自己对时间

34、利用的有效性经常分析自己对时间利用的有效性5.5 领导行为领导行为5.6 组织变革组织变革什么情况下需要进行组织变革？什么情况下需要进行组织变革？（1）决策效率低或经常出现决策失误；（）决策效率低或经常出现决策失误；（2）组织沟）组织沟通渠道阻塞、信息不灵、人际关系混乱、部门协调不通渠道阻塞、信息不灵、人际关系混乱、部门协调不力；（力；（3）组织职能难以正常发挥，目标不能如期实）组织职能难以正常发挥，目标不能如期实现，人员素质低下，产品产量及质量下降等；（现，人员素质低下，产品产量及质量下降等；（4）缺乏创新。缺乏创新。1475.6 组织变革组织变革组织变革的阻力来自哪些方面？组织变革的阻力来

35、自哪些方面？（1）观念的阻力。（）观念的阻力。（2）利益的阻力。（）利益的阻力。（3）习惯的）习惯的阻力。（阻力。（4）人际方面的阻力。）人际方面的阻力。 组织变革是一项长期而艰巨的工作，需要自上而组织变革是一项长期而艰巨的工作，需要自上而下的重视、周密的变革计划和坚持不懈的实施。唯有下的重视、周密的变革计划和坚持不懈的实施。唯有如此，才能达到组织变革预期的目标如此，才能达到组织变革预期的目标提高组织的提高组织的机能和效益。机能和效益。1485.6 组织变革组织变革案例案例 组织变革（古代削藩）组织变革（古代削藩）149管理学中的一些定律管理学中的一些定律（1）马太效应：强者恒强，弱者恒弱，或

36、者说，赢）马太效应：强者恒强，弱者恒弱，或者说，赢家通吃。例如，名家效应、品牌效应、人才效应等等。家通吃。例如，名家效应、品牌效应、人才效应等等。（2）墨菲定律：事情如果有变坏的可能，不管这种）墨菲定律：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。可能性有多小，它总会发生。u如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。u“上的山多终遇虎上的山多终遇虎”u“祸不单行祸不单行u 越不想让人看见，越会遇见熟人越不想让人看见，越会遇见熟人150（3）垃圾桶理论：在管理中，如果只是硬性地规定）垃圾桶理论：在管理中，如果只是硬性地规定员工应该做什

37、么，怎么做，否则受怎样的处罚，结果员工应该做什么，怎么做，否则受怎样的处罚，结果往往是事倍功半。往往是事倍功半。（4）蘑菇管理定律：）蘑菇管理定律：“蘑菇管理蘑菇管理”指的是组织或个指的是组织或个人对待新进者的一种心态。人对待新进者的一种心态。151管理学中的一些定律管理学中的一些定律（5）破窗效应：一间房子如果窗户破了，没有人去）破窗效应：一间房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其他的窗户也会莫名其妙地被人打破修补，隔不久，其他的窗户也会莫名其妙地被人打破p 涂鸦效应涂鸦效应p 扔垃圾效应扔垃圾效应p千里之堤，溃于蚁穴千里之堤，溃于蚁穴152管理学中的一些定律管理学中的一些定律（5）SM

38、ART原则（经理必须掌握）原则（经理必须掌握）l 目标必须是具体的（目标必须是具体的（Specific）l 目标必须是可以衡量的（目标必须是可以衡量的（Measurable）l 目标必须是可以达到的（目标必须是可以达到的（Attainable） l 目标必须和其他目标具有相关性（目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）l 目标必须具有明确的截止期限（目标必须具有明确的截止期限（Time-based） 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 153管理学中的一些定律管

39、理学中的一些定律作业：案例分析作业：案例分析案例案例1 白泰铭跳槽白泰铭跳槽 白泰铭在读大学时成绩不算突出，老师和同学都认为他不是很有自信和抱负的学生，以为白泰铭在读大学时成绩不算突出，老师和同学都认为他不是很有自信和抱负的学生，以为他今后无多大作用。他的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意他今后无多大作用。他的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。金，比人少得太多就

40、会丢面子。 刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务和刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全公司他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头几十名销售员中头20 名了。下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。不过这公司名了。下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。不过这公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定的政策，是不公布每人的销售额，

41、也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了，到了九月初会坐上第一把交椅。去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了，到了九月初他就完成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。他就完成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。 154 十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那日本佬对他格外十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，那经理对他说：客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，那经理对他说：“咱公司

42、要再有几个象你一样的咱公司要再有几个象你一样的推销明星就好了。推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。今年，公司又把他的定额提高了销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。今年，公司又把他的定额提高了25%，尽管一开始不，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成如去年顺利，他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。自己的定额。 可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫

43、过于公司不告诉大家干得好坏，可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。其没个反应。他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公司通讯之中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。想到自己公司这套做法，类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。想到自己公司这套做法，他就特别

44、恼火。其实一开头他并不关心排名第几的问题，如今却重视起来了。不仅如此，他他就特别恼火。其实一开头他并不关心排名第几的问题，如今却重视起来了。不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。劳付酬。155作业：案例分析作业：案例分析上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，正是本

45、公制。不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，正是本公司文化特色。日本老板拒绝了他的建议。司文化特色。日本老板拒绝了他的建议。 昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。问题：小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用有关激励理论来解释问题：小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用有关激励理论来解释156作业：案例分析作业：案例分析上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金制。不料那日本

46、上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，正是本公制。不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，正是本公司文化特色。日本老板拒绝了他的建议。司文化特色。日本老板拒绝了他的建议。 昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。问题：小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用有关激励理论来解释问题：小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用有关激励理论来解释157作业：案例分析作业：案例分析案例案例2 领导威信领导威信 “德服德服”为上为上 任何领导都要有威信。树立威信靠服众。不服众者，何以当领导？

47、管理学家说：服众途径任何领导都要有威信。树立威信靠服众。不服众者，何以当领导？管理学家说：服众途径有三种有三种“力服、才服、德服力服、才服、德服”。“力服力服”即领导以权力强迫下属服从自己意志；即领导以权力强迫下属服从自己意志；“才服才服”是领导靠才智引导下属服从自己的意志；是领导靠才智引导下属服从自己的意志；“德服德服”则是领导以高尚的人格去感化下属，使之则是领导以高尚的人格去感化下属，使之心甘情愿服从自己。心甘情愿服从自己。 俗话说：俗话说：“德服为上，才服居中，力服为下。德服为上，才服居中，力服为下。”何解？力服者只要运用权力命令下属去做何解？力服者只要运用权力命令下属去做即可，简单易操作。但这套领导术，用于那些比领导更有能力、水平的下属却效果有限，甚即可，简单易操作。但这套领导术，用于那些比领导更有能力、水平的下属却效果有限，甚至未必行得通，极易造成抵触情绪和逆反