彭剑锋人力资源开发与研究管理讲义第四讲

1、员工素质模型研究员工素质模型研究人力资源管理研究第五讲主要内容主要内容n第一部分：素质研究n第二部分：素质与绩效关系研究n第三部分：素质模型建立n第四部分：素质模型举例n第五部分：素质模型案例研究第一部分 素质研究素质研究素质的提出素质的提出为什么要关注素质为什么要关注素质?n企业是选对人重要还是培养人重要?n哪些是决定与影响个人绩效的因素？n个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？选对人重要还是培养人重要？选对人重要还是培养人重要？n盖洛普的观点：选对人比培养人重要n微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。n选错人的代价 企

2、业的代价：人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低 员工的代价：职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低n人力资源管理的目的：岗位与人的匹配，关注的重点从过去的单纯对岗位的关注，要求人一味满足岗位的要求，变为追求人与岗位的特征的匹配，提高员工的适岗率。在选对人的前提下再去培养人。 微软的素质观微软的素质观n选对人比培养人更重要要选择什么样的人 迅速掌握新知识的能力 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 非常强的集中注意力的能力 对自己过去的工作仍然记忆犹

3、新 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应n麦克利兰（DAVID C. McClelland）,Testing competence rather than intelligence, 1973年n传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现n人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效n这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质” Competence “素质素质”的提出的提出nDubois ，1993年n“素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需具备的能力n素质是一名员工潜在的特

4、性例如：动机（motive）、特质（trait）、技能（skill）、自我形象（self-image）、社会角色（social role）、所拥有的知识（knowledge ）等，这些因素在工作中会导致有效或杰出的绩效表现。 “素质素质”的提出的提出n美国薪酬协会（The American Compensation Association ）：个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。nSpencer（1993）：个人所具有的一些潜在特质，而這些潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表现相关的，同时也可依此来预期、反应其行为及绩效表现的好坏。 “素质素质

5、”的提出的提出n汉普公司：用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能力。这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的、而且对个人绩效和企业成功产生极其重要的作用。胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，胜任能力也发生变化。 “素质素质”的提出的提出“素质素质”的提出的提出n美国HAY公司 素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。 n素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与

6、内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 “素质素质”定义定义对对“素质素质”定义的解析定义的解析n素质是和绩效、特别是高绩效水平高绩效水平密切相连的，素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。n素质表现是和一定的情境因素情境因素相联系的，具体说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高素质并不一定能带来高绩效。对对“素质素质”定义的解析定义的解析n素质的本质和基础是个体特性个体特性的综合表现，包括内在的心理现象、心理过程的品

7、质特征以及外在的行为表现特点，因此，素质的落脚点是个体特性，素质研究中会经常用到心理学的方法、手段。由于心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作用异常错综复杂，造成了素质研究的困难性。n人力资源管理中素质研究的着眼点是绩效绩效，一切对素质的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高为根本目的。而组织绩效、团队绩效、个人绩效与组织战略、竞争优势、核心竞争力密切相关。因此，人力资源管理素质研究中的心理学应用应该是作为一种工具而非目的，应该将研究置于企业战略的框架之下，结合组织内外部的生存与发展环境而展开。对对“素质素质”定义的解析定义的解析n绩效的不同源于素质的差异， 因此素质必须是可测评的、可分

8、级可测评的、可分级的。素质的类型各异，表现程度也有不同，人们可以借由各种方法手段对素质进行识别、测评并按照行为表现程度划分等级。 素质的提出素质的提出 概念的总结概念的总结nCompetence / Competences 强调组织的特点与工作的特征 工作胜任力nCompetency /Competencies： 强调个体特征 Ability/Capacity/Quality 素质、资质、能力、潜能、才干 素质的构成要素素质的构成要素 哪些是决定个人绩效的因素哪些是决定个人绩效的因素n构成素质的有哪些因素？n这些因素是如何决定个人的素质，从而影响工作绩效的？ 素质的构成要素素质的构成要素 哪些

9、是决定个人绩效的因素哪些是决定个人绩效的因素n素质冰山模型表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能素质冰山模型素质冰山模型：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。：指一个人留给大家的形象。：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影

10、响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。n个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。素质洋葱模型素质洋葱模型Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性个性/ /动机动机易于培养与评价难以评价与后天习得洋葱模型解析洋葱模型解析Skills 技能Self-Image 自我认知Knowledge 知识Atti

11、tude 态度Value 价值观Traits/Motives个性个性/ /动机动机知识知识/技能技能 促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 资源管理 专业 增进创造力和 知识自我认知自我认知/社会角色社会角色 客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位 个性个性/动机动机成果驱动 分析型思考 概念型思考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力对素质构成要素的解析对素质构成要素的解析n通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。n相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于评价和培养，花

12、费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。个体素质特征的生理构造机理个体素质特征的生理构造机理n基于“大脑优势”的潜在职业素质 原理：大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力相关联 应用：依据个人的脑部分工特点而产生的兴趣偏好，影响个人动机与能力发展的理论，建立的企业各职类职层人员产生高绩效所需的潜在素质类型要求与标准。企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升时，可以应用这一潜在素质模型判断某一

13、员工潜在素质是否适合所从事的工作岗位人的大脑的分布。大脑优势与能力、偏好大脑优势与能力、偏好大脑优势大脑优势兴趣兴趣偏好偏好弱弱 动机动机 强强低低 能力能力 高高大脑分工大脑分工奈德赫曼德的全脑模型善交际的重感觉的重运动的情绪主导的直觉的整体的融会贯通的创新的逻辑强的好分析的重事实的强调量化的有条理的循序渐进的重规划的重细节的左上脑左下脑右下脑右上脑A 象限B象限C象限D象限分析家组织家梦想家交际家大脑优势与优势剖面棋格图大脑优势与优势剖面棋格图 分析 推理 量化 想象 逻辑 规划 批判 勇于冒险 实际 莽撞 喜欢数字 打破成规 有金钱观念 喜欢惊奇的事物 能掌握世事运作 好奇心重/爱玩 能

14、采取防微杜渐 对他人的反应相当敏感 建立程序 喜欢教导别人 完成工作 喜欢触摸 可以依赖 喜欢支持别人 有组织能力 善于表达 干净利落 感情丰富 知道时机 爱讲话 善于规划 善感ABDC左脑型右脑型边缘型大脑型 逻辑 整体的 分析 直觉的 以事实为准 联贯的 量化 综合的 组织 人际关系 按部就班 以感觉为准 事先规划 动觉 仔细周密 感情丰富左上部分右上部分左下部分右下部分ABCD 四个不同的本体四个不同的本体全脑模型全脑模型大脑优势剖面棋格图大脑优势剖面棋格图ABCD概念和构造的基础概念和构造的基础行为上的表现行为上的表现范例范例如何利用全脑模型如何利用全脑模型:某员工潜在职业素质与不同职

15、种要求的对应程度某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程度ABCDABCDABCDABCDABCD员工的图形完全对应部分对应部分对应完全不对应几种错配的情况几种错配的情况A AB BC CD DA AB BC CD DA AB BC CD DA AB BC CD D护士平均图形病理师平均图形人事错配的护士人事错配的病理师第二部分 素质与绩效关系研究素质与绩效关系研究素质如何驱动高绩效的形成素质如何驱动高绩效的形成n素质如何驱动高绩效的形成？n个人潜在的素质如何转化成现实工作中的绩效？安达信模型安达信模型意愿行动结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度素质素质素

16、质与绩效的关系素质与绩效的关系素质的投入产出模型素质的投入产出模型 能力 1-知识技能 2-自我形象 3-个性 4-动机 绩效 1-产品质量 2-满意度 3-新技能掌 握程度等投 入产出过程 行 动1- 特定的行为方式合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎样去做） =高绩效（做了什么）合适的素质（适合做什么）= 强动机 + 合适的个性与价值观 + + 高能力素质与绩效的驱动关系素质与绩效的驱动关系素质与绩效素质与绩效：个人能力：个人能力个人行为个人行为个人绩效个人绩效组织绩效组织绩效成就动机 设定目标， 做到尽善尽美。 绩效持续改进， 创新不断。素质行为绩效如果组织不关注员工成就动机

17、的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。 素质与行为的驱动关系举例素质与行为的驱动关系举例素 质动机动机试图表现得更出色。试图表现得更出色。个性个性很外向而且是团队的一份子。很外向而且是团队的一份子。自我形象自我形象认为自己应该对这个团队有所贡献。认为自己应该对这个团队有所贡献。行 为能有效地能有效地工作，并与工作，并与他人进行沟他人进行沟通交流。通交流。价值观价值观认为自己的工作就是要让客户满意。认为自己的工作就是要让客户满意。高绩效与素质特征（华为公司）高绩效与素质特征（华为公司）类别类别岗位对员工的要求岗位对员工的要求需求模型需求模型测量工具测量工具研发人员创新、

18、打破常规、挑战标准团队与合作与上下游，周围沟通，了解他人的工作帮助别人，传授知识和经验较强的个人成就感个人亲和需求不能太弱，个人影响需求不能太强一个人需求量表测量个人成就、亲和、影响三种社会性需求中试人员挖掘开发中的错误思维逻辑性强刨根问底帮助别人分享经验工作主动性强（没有硬性的找错指标）个人影响需求的强度应高于个人亲和需求的强度成就需求对追根问题有积极作用个人需求量表素质与绩效素质与绩效 个人、团队、组织（ 知 识 ， 技（ 知 识 ， 技能能&才干）才干） （团队知识，（团队知识，技能技能&才干）才干）（人力资源（人力资源/技术技术/组组织结构资源）织结构资源） （方式（方

19、式/方法）方法）（共享价值观、信（共享价值观、信念、态度和行为）念、态度和行为）（团队合作）（团队合作）利润率；客户利润率；客户满意程度；市满意程度；市场份额场份额 结果：数量结果：数量、质量、质量生 产 率 ；生 产 率 ；收益率收益率个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效素质模型与企业的核心竞争力素质模型与企业的核心竞争力绩效目标素质模型行为绩效目标素质模型行为绩效目标素质模型行为绩效目标素质模型行为战 略目 标素质模型驱动战略目标的达成组织的核心能力与员工的核心专长与技能组织的核心能力与员工的核心专长与技能构建基于核心竞争力要求的战略目标素质模型核

20、心能力核心专长与技能 （研发、生产、营销、财务、人力资源、战略、IT等） 组织目标实现与员工职业生涯发展组织目标实现与员工职业生涯发展 核心能力组织的战略要求员工的职业需求组织的战略目标；为了实现战略目标，组织将要面临的挑战与问题；为迎接挑战与问题需要的核心专长与技能；要求员工达到的水平。在组织中寻找机会，发挥我的专长与技能： 调适并认同组织的核心价值观； 发育并强化核心专长与技能； 规划基于核心专长的成长路径。素质模型核心专长与技能 （研发、生产、营销、财务、人力资源、战略、IT等）第三部分 素质模型构建素质模型构建素质模型的构建素质模型的构建n素质模型的构成n企业应该如何建立适应战略需要的

21、特定职位的素质模型，如何提高人力资源开发与管理的有效性n建立素质模型的流程与方法构建素质模型基本原理构建素质模型基本原理n辨别杰出者和胜任者在知识技能、性格、态度、内驱力等方面的差异，并将发现的数据整合、量化，从而形成可以用以对照判断competency及相应层次的可操作的体系。素质模型驱动绩效达成素质模型驱动绩效达成AB动 机知识、技能个性、品质自我形象动 机素质模型A/Ba1a2a3a4b4b1b2b3导致不同的工作绩效A/B个性、品质知识、技能素质模型素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素不同素质要素的组合组合素质模型的形式简单易懂，通常由4-6项素质要

22、素项素质要素构成。通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异导致绩效好坏差异的关键驱动因素关键驱动因素。素质模型建立的一般流程素质模型建立的一般流程素质模型评估与确认2素质模型的应用3素质研究与开发1 选定职位选定职位 选择绩优人员选择绩优人员 行为事件访谈行为事件访谈 收集数据、信息收集数据、信息归类与编码归类与编码 提炼素质项目提炼素质项目 描述素质特征描述素质特征 建立素质模型建立素质模型 对素质模型进行对素质模型进行评估与验证评估与验证 选择标杆企业进选择标杆企业进行比较行比较 确认素质模型确认素质模型 战略性人才规划战略性人才规划 人员甄选调配人员甄选调配 绩效管理绩效管理 薪酬管理

23、薪酬管理 培训开发培训开发 职业生涯规划职业生涯规划 继任者计划继任者计划战 略n准备（确定关键绩效领域、选择样本和分组）n收集数据（用BEI或其他方法）n数据分析一般性操作步骤一般性操作步骤全面的建模方法全面的建模方法确定绩效标准1建立标准样本2收集数据信息3分析数据信息4建立Competency 模型5验证Competency 模型6销售量、利润管理风格客户满意度等一般经理优秀经理BEI问卷调查评价中心专家评议组访谈结果编码调查问卷分析确定competency项目确定等级描述等级BEI问卷调查评价中心专家评议组分析和确定competency的过程分析和确定分析和确定competency的过

24、程的过程访谈简介1了解职责2行为事件描述3任职者特征归纳4编写访谈报告5访谈者以轻访谈者以轻松的口吻进行松的口吻进行自我介绍自我介绍告知被访谈告知被访谈者访谈的目的者访谈的目的和访谈程序和访谈程序创造融洽和创造融洽和谐的谈话气氛谐的谈话气氛被访谈者描被访谈者描述其在岗位上述其在岗位上的实际工作内的实际工作内容、工作关系容、工作关系获得代表性获得代表性事件的初步信事件的初步信息息以被访谈者以被访谈者讲故事的形式讲故事的形式,采集访谈者在采集访谈者在岗位上经历过岗位上经历过的典型或关键的典型或关键事件事件访谈者请被访谈者请被访谈者归纳胜访谈者归纳胜任该岗位所需任该岗位所需要的知识、技要的知识、技能

25、、个性等特能、个性等特征征回顾、拾遗回顾、拾遗补漏阶段，对补漏阶段，对前一步骤地检前一步骤地检验与确认验与确认整理访谈记整理访谈记录录编写访谈报编写访谈报告告一、素质研究与开发一、素质研究与开发n1、选定研究职位：素质模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情，要建立一套完整的素质模型通常要花费2-3个月的时间。因此，企业在建立素质模型之前必须确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录，或对企业高层进行访谈的方式进行。素质研究与开发素质研究与开发n2、明确绩优标准：对于选定的职位而言，明确绩优标准，就是要制定一些客观明确的标准与规则，用来

26、确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的。根据我们绩效考核的实践经验，有些职位的绩优标准是显而易见，并且较容易衡量的。绩效标准除了评价工作成果之外，还要由该职位的上级、同级及其他相关人员对任职者的绩效进行评价，以此来界定该职位的绩优标准。n根据绩优标准与实际考核结果，甄选该职位的素质模型研究样本：一组为具备胜任能力但是业绩不够突出的人；另一组为绩优人员，其中绩优人员3-6名，一般人员2-3名。素质研究与开发素质研究与开发n3、任务要项分析：依据工作分析的方法，将职位的绩优标准分解细化成为一些具体的任务要项，以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。1）任务要项能够将优秀与一般

27、工作绩效区分开来吗？2）那些绩效较差的任职者是否也完成了上述任务要项？3）该任务要项对于指导任职者的选拔与培训的意义如何？如果没有考虑或强调的话，会产生什么后果？4）如果在选拔人员之际就提出职位所必需的某些任务要项，该职位还能招募到合适的员工吗？素质研究与开发素质研究与开发n4、行为事件访谈（BEI）：采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。 行为事件访谈行为事件访谈BEI访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位的任职者）详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、

28、问题分析等方面遇到的若干（通常为2-3个）成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征，最后通过归并组合标识，形成素质模型。n获得每个事例的完整信息 当时的情形怎样？为什么会这样？ 事情涉及到哪些人？ 当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？ 实际上您是怎么做的？您说了什么？ 最终结果如何？n通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中谈论真正体现个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容追问，直到获得所需信息

29、行为事件描述要点行为事件描述要点n具体（specific）n可观察(observable)n情境(context)n结果(consequence)关键事例的特征关键事例的特征关键事件访谈法的关键事件访谈法的STAR工具工具STAR工具事件的结果如何？结果又是如何发生的？这一事件引发了什么问题或后果？你得到了什么样的反馈？结果方面（R）你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？请描述你在整个事件中承担的角色。你当时首先做了什么?在处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步骤？行为方面（A）情境方面（S）/任务方面（T）请描述一种情境，当?周围的情形怎么样？你为何要这样做？出于什么样的背景？B

30、EI关键事件访谈传统意义上的访谈注重对人的素质的挖掘，意在绩效与影响绩效的素质之间建立某种 联系。所涉及的关键事件是为描述工作本身服务的，目的是了解并梳理有关工作的信息。基于工作分析的访谈由于访谈的导向性以及被访者自我认知的偏差，结论通常无法解释谁能把工作做 好。与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较素质研究与开发素质研究与开发n5、信息整理与归类编码：将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断，发现绩优人员与绩效一般的人员处理片断时的反应与行为之间的差异，识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的素质特征，并对其进行层次级别的划分。关

31、注的话题有所不同待人接物方式有所不同其他特征有所不同（气质、个性等）思维方式及技能有所不同关注行为的结果有所不同情绪控制能力有所不同信息编码的内容n编码(Coding)：将BEI所收集到的“故事”细节分类并量化 判断信息是否可编码 所描述的内容是否是被访者的亲身经历 行为是否已完成 是否足够具体 将被访人的行为描述转化为competency类别和等级，即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级 形成素质辞典分析和确定分析和确定competency的过程的过程素质的编码与提取素质的编码与提取能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法能有效地与不同文化和背景的人打交道对自己的行为和错误勇于承担

32、责任他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解。当进行计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点。定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。沟通技能沟通技能适应性适应性诚信诚信聆听聆听团队合作团队合作辅导辅导行为素质如何建立与战略相适应的素质模型如何建立与战略相适应的素质模型明确组织的使命、愿景、愿景、战略确定组织的关键绩效领域、关键流程与绩效结果，奠定素质模型设计的基础职能专家组讨论素质模型，高层审阅通过建立素质模型，确保核心素质模型的不同素质的不同阶段具有连续性并符合公司的实际对绩效优秀者进行关键行为事件访谈

33、，进行主题分析整理分析现有职位说明书、流程文件、培训手册和其他任职资格文件，以获取对职位技术性素质模型的基本认识其他分析和确定其他分析和确定competency的方法的方法n专家会议法：邀请组织内、外的专家（包括客户），进行能力模式分析 成立专案小组 进行行为事件访谈 分析工作能力资料 验证能力模式二、以素质辞典为基本元素的素质模型二、以素质辞典为基本元素的素质模型n素质辞典是什么?n如何通过素质辞典构建企业素质模型?素质辞典素质辞典素质词典的结构目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族 成就导向（ACH） 主动性（INT） 人际理解力（IU） 客户服务（CSO） 影响力（IMP

34、） 关系建立（RB） 培养人才（DEV） 团队合作（TW） 演绎思维（AT） 归纳思维（CT） 专业知识技能（EXP） 自信（SCF） 适应性（FLX） A.-1-5B.-1-5分级定义典型行为素质要项分级素质要项分级成就导向（ACH）分级定义举例A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。设定具有挑战性的目标与绩优标准。成就导向的级别定义(1)A. 6A. 8进行成本收

35、益分析。基于投入和产出分析做出资源配置、目标选择等方面的决策。 坚韧不拔。直面挫折，采取持久的行动，付出不断的努力。敢于承担一定的风险。面对未来的不确定性，在采取行动（例如如，进行市场调研）使风险最小化的情况下，敢于集中一定的资源或时间进行创新，改进绩效或达成挑战性的目标。 绩效改进。虽然没有设定具体的目标，但对整个系统或工作方法、工作流程实施了具体的变化或革新，以提高绩效。 设定具有挑战性的目标。设定并努力达成挑战性的目标，例如，在6个月内将销售额、产品质量或生产率提高15%等。设法达成他人设定的标准。例如，管理层设定的各种标准（实现预算、完成销售额等）。 A. 0 关注工作任务本身。工作很

36、辛苦，但绩效并不显著。 没有优秀工作的标准。对工作没有特别的兴趣，只关注自己份内的事情。 要把工作做好。试图把工作做好、做正确，但由于工作缺乏效率导致绩效改进并不明显。 形成自己关于“绩优”的标准。例如，成本支出、质量等级、花费的时间等，但是不具备太强的挑战性。 A. 7A. 4A. 5A. 2A.-1A. 1A. 3 A. 目标的设定目标的设定 行为描述级别成就导向的级别定义(2) C. 主动程度（要求目标的设定在主动程度（要求目标的设定在A.3以上）以上）影响一个大型组织的绩效。 影响某一产业的效益。 影响一个部门的绩效。 B. 2影响至少两个人的绩效。例如，组织一个小型的工作会议。 影响

37、个体绩效。通过时间管理和良好的人际沟通努力改善自己的绩效。 影响一个工作团队的绩效，以提高系统效率，改进团队绩效。例如，组织一个中等规模的研讨会。 影响一个中等规模的组织或公司的某一部门的绩效。 B. 6B. 7B. 4B. 1B. 3B. 5 B. 影响的范围影响的范围 （要求目标的设定在（要求目标的设定在A.3以上）以上） 行为描述级别对工作有些创新，但在组织中的其他部门早已做过了。 C. 1对组织进行创新。为改进绩效在组织中进行了创新，但并不具备普遍意义。 C. 2对行业标准与规范的创新。通过行业创新与变革获得超额利润。 C. 3C. 4引发行业巨大变迁与革命的创新活动。例如，苹果电脑公

38、司改变了整个个人电脑产业的格局等。 没有任何创新。 C. 0素质辞典与企业素质模型素质辞典与企业素质模型通用素质领导力素质、管理者素质通 用 素 质营销财务管理生 产作业技术人力资源战略IT专业素质可迁移素质A 企业素质模型B 企业素质模型C 企业素质模型D 企业素质模型 素质词典与企业素质模型的关系素质词典与企业素质模型的关系素质词典通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有A A企业素质模型企业素质模型素质辞典举例素质辞典举例n成就导向（ACHIEVEMENT ORIENTATION） 成就导向表明一个人始终渴望有所建树，通过不断给自己设定新的或更高更多的目标而获得某种满足。这种

39、对成就的不懈追求始终能够给人动力，使人能够长久的工作而不知疲倦，并不失时机地使人奋起，迎接新的更富挑战性的任务。 成就导向是指希望更好的完成工作或达到一个优秀的绩效标准。这个绩效标准可能是个人过去的业绩（以便努力改进）；可能是一种客观地衡量标准（只论结果）；也可能是比他人做得更好的业绩（体现竞争性）；可能是自己设定的有挑战性的目标；甚至是任何人从未做 过的事（体现创新性）。具有成就动机素质的人如是说具有成就动机素质的人如是说某公司市场部广告策划员某公司市场部广告策划员：“我计算了一下花在广告上的钱，看看怎么样才能把这些钱用在刀刃上，换句话说，就是有多少广告费用仅仅产生了一般的效果，又有多少广告

40、费用的确为我们吸引来了顾客。做广告确实可以提高我们在行业中的知名度，我都此坚信不疑”某公司副总裁某公司副总裁：“今年我们公司的收入增长超过了过去五年来的最好水平。记得三月份第一季度工作会议时，公司帐上还亏损100多万，而我们今年的销售指标打算突破800万。那就意味着我们必须在剩下的九个月当中赚到1000万，结果我们赚了1200万”具有成就动机素质的人如是说具有成就动机素质的人如是说某公司研发工程师某公司研发工程师：“去我成为整个技术中心50多人中唯一一名公司技术成果大奖的获得者。公司之所以颁这个奖给我，在大家伙看来是因为去年我终于主持研发出了公司这么多年来一直在倾力投入的那个项目但是我自己并不

41、这么认为，因为我常常在想，一个已经研发出来的成果对公司是 很重要，但对于一个搞科研的人来说，研发就是一种生活方式，一个成果只能算是整个职业生涯中的一站而已”某工厂车间操作工某工厂车间操作工：“我每天都要完成至少300件的任务，才会觉得这一天的事情做完了。其实厂里给我们每个人定的任务量是每天250-280件通常我每天都会将这300件中的200件集中分配给上午或者下午，这样每天我的任务既能够完成，机器也能两天一次得到养护，从而使我的工作效率更高”二、素质模型评估与确认二、素质模型评估与确认n与任职者及其上级确认素质模型中的素质要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素，同时对素质要项的界定与划分是否

42、准确，是否还有其他重要的素质被遗漏等。n选取标杆企业，对素质模型进行评估与确认。 确认后的素质模型的特点确认后的素质模型的特点 关注产生高绩效的关键性因素。 与组织的愿景、价值观和经营战略紧密相关。 形式简单，最多包括4-6项素质要素。 通俗易懂，能够为管理者及员工接受，以便将其融入日常的工作实践中，化为员工的自觉行动。 三、素质模型的应用举例三、素质模型的应用举例n素质模型如何在人力资源的开发与管理得到应用？n素质模型如何与人力资源管理的其他职能对接？企业战略目标绩效管理薪酬管理培训开发核心人才管理素质模型战略性人才规划企业并购与重组继任者计划人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略

43、人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人员甄选与调配在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到组织的战略实施过程中，推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势。1、素质评价技术及其应用、素质评价技术及其应用建立素质模型开发潜能评价的工具与方法实施潜能评价 归纳整理被评者的素质分析结果； 将结果应用于以 有效开发与利用核心人才为目标的人力资源管理各环节。 选择与使用合适的工具与方法； 发育并培养精干的专职评价人员队伍，掌握相应的方法与技术，并为员工答疑解惑。 界定企业战略与核心能力，进而素质定义。 依据特定的流程开发并构建各职类职种的素质模型。 从企业层面评价员工所掌握的核心专长与技能能否契合企

44、业愿景与战略的实现，以此为基准开展一系列人力资源管理活动；目 标 驱动人力资源管理各业务板块的有序联动与协同，共同聚焦企业面向核心人才的管理与开发。2、素质模型与胜任力评价、素质模型与胜任力评价了解在职者现有的专业能力和岗位要求之间的差距。能力差距能力差距!素质模型与胜任力评价素质模型与胜任力评价n根据岗位素质模型，确定需要对任职者进行测评的素质要项。涉及相应案例及活动。n在评价中心技术的设计过程中，确定每一案例、讨论或扮演活动对应于评价哪些因素是关键的。n在具体实施潜能评价时，专业人员观察被评者的语言、动作、表情和态度等各方面，并详细记录每项行为表现，用实际事例证明被评者的行为与对应素质层级

45、之间的关系，并由此归纳与整理出被评者的素质特征。n专业人员根据被评者在每项活动中的具体行为表现，归纳整理出被评者的胜任力评价结果，并撰写出相应的评价报告。n依据胜任力评价结果及相应的职位素质要求之间的差距能力差距，开展基于素质的人力资源管理工作，进行相应的职业生涯选择、培训开发。3、基于素质的人员招聘甄选、基于素质的人员招聘甄选n依据候选人具备的素质对未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。n基于素质的招聘甄选将企业战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策的同时，提高了招聘甄选的质量。n素质模型的建立以企业战略框架为基础，也是那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强

46、化。基于素质的招聘甄选基于素质的招聘甄选 让适合的人做适合的事明确招聘甄选对人的素质要求建立基于素质的招聘甄选决策流程，进而在选对人的基础上，构建基于素质的人力资源管理系统目 标 确定招聘甄选需求界定所需的素质要求选择招聘渠道 选择合适的媒体或招募中介机构内部发布职位空缺信息，实施竞聘或工作轮换。 明确关键的专业技能素质与通用素质要求界定特定职位的素质等级 依据战略型人才规划，确定人员与职位变化因调配与临时项目/特殊任务带来的人员需求实施招聘甄选 计划并执行面试使用适当的评价工具作出甄选决策第四部分 素质模型举例素质模型举例素质模型举例素质模型举例n技术人员通用素质模型n企业家通用素质模型n专

47、业支持服务人员的素质模型n销售人员通用素质模型n新一代HR管理者的素质模型新一代新一代HR管理者的角色管理者的角色提高员工满意度，增强员工忠诚感与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持员工服务员工服务提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践变革的变革的推动者推动者提高组织人力资源开发与管理的有效性运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询专家（顾问）专家（顾问）将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力

48、资源与企业战略相结合企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案战略伙伴战略伙伴结果结果行为行为角色角色新一代新一代HR管理者的素质结构管理者的素质结构战略贡献战略贡献HR实施实施 员工管理 学习 开发 组织设计 测量/奖励个人魅力个人魅力 人际能力 沟通 获得结果业务知识业务知识 价值链 核心价值观 劳工关系HR技术技术 文化管理 战略决策 快速变革 市场导向III-1HR管理者素质模型管理者素质模型对业务的了解对业务的了解个性特征个性特征掌握人力资掌握人力资源管理的专源管理的专业化能力业化能力变革与流程管理变革与流程管理了解公司的经营业务，能了解公司的经营业务，能够成为业

49、务伙伴，具备充够成为业务伙伴，具备充分的素质，成为公司的经分的素质，成为公司的经营管理团队的成员营管理团队的成员倡导变革的理念与行为，倡导变革的理念与行为，为变革提供支持，为公司为变革提供支持，为公司创造价值创造价值胜任人力资源管理的职能角色胜任人力资源管理的职能角色，掌握该领域的技术与操作方，掌握该领域的技术与操作方法，能获得之间经理人员对人法，能获得之间经理人员对人力资源管理职能的信赖力资源管理职能的信赖倡导、遵循公司的价倡导、遵循公司的价值观，人格完善、独值观，人格完善、独立、值得信赖，充满立、值得信赖，充满信心信心业务伙伴业务伙伴价值创造价值创造职能型专家职能型专家III-1HR管理者

50、素质模型管理者素质模型对业务的了解对业务的了解个性特征个性特征掌握人力资掌握人力资源管理的专源管理的专业化能力业化能力变革与流程管理变革与流程管理商业敏锐性商业敏锐性客户导向客户导向对外关系管理对外关系管理业务伙伴业务伙伴价值创造价值创造职能型专家职能型专家 组织设计组织设计 招聘甄选招聘甄选 激励预报酬激励预报酬 危机、冲突处理危机、冲突处理. 学习学习 员工关系管理员工关系管理 沟通沟通 公司价值观公司价值观 值得信赖值得信赖 判断力判断力 勇气与自信勇气与自信 质量管理质量管理 倡导变革倡导变革 流程、效率导向流程、效率导向 组织精简组织精简第五部分 素质模型构建举例素质模型构建举例案例：企业素质模型的建立与应用案例：企业素质模型的建立与应用n背景 一家国际著名的制造型企业，在市场竞争日益激烈的环境下，客户满意度有所下降。经过调查与研究，该公司的