常州星河电子成本控制研究--毕业论文

1、.1 绪论1.1成本控制的概念成本控制就是用标准成本、额定成本、费用预测等计划指标来核算公司实际发生的费用和成本，分析公司对于成本控制的执行情况，找出问题所在。计划成本是成本控制的基础。现代管理是以人为中心的，成本责任是管理者的责任。想要解决成本问题，本质上就是要落实成本责任，提高资金利用率。成本控制广义上是指所有的与降低成本有关的动作，以最少的成本来实现既定的目标。狭义的成本控制目的是完成规定的成本限额，是在决策执行过程中努力实现成本限额。狭义的成本控制又叫绝对成本控制，因为狭义是指降低成本支出的绝对额。1.2成本控制对公司的意义所谓成本控制，是衡量一个企业产品经营情况的一个综合指标。只要了

2、解企业的各项支出成本，即可了解一个企业当前的情况。对于成本变化的掌握情况，找出成本变化的原因，企业的成本支出，涉及到多方面，如有生产成本、原材料采购成本、管理成本、运营成本等等，并且要对这些内容进行分析，这才有利于提升企业的综合管理水平，达到成本控制的最终目标。为了使企业能够顺利的完成生产目标，所以企业需要具有较好的产品成本控制方法。企业想要增加盈利的根本方法就是要控制好产品的成本，进一步完善内部的经济责任制度，同时有了产品成本的降低，企业就可以降低售价以实现扩大销售的目的，有着这样稳固的基础，那么企业想要提高质量、创新设计也会变得容易。企业想要求得生存，抵抗住各种冲击就必须进行产品成本的控制

3、。1.3成本控制的内容及方法1.3.1从采购成本角度采购成本的控制影响着企业的经营业绩。采购成本的控制主要体现在企业现金流出的减少，产品成本的下降、利润的增加，同时也能增强企业的竞争力。即原材料的采购成本，在生产成本中占据了很大的一部分，大约能占到55%以上，所以，想法设法降低采购成本，是一个企业降低成本和提高利润的重要且最直接的方法之一。 1.3.2从设计成本角度产品的设计是一个产品生命周期的起点，所以这一阶段的成本控制，主要注重于设计成本的控制，同时这也是极其重要的一环。通常而言，企业是运用价值工程分析等方法，对产品的功能的设计、需求、性能、规格等进进行系统化的分析，并得出最优方案，其中最

4、关键的是要前期对市场进行调研，掌握最新的资料，确定新产品所能达到的最低价格并根据这个价格来制定合理的定价设计，把设计方案做到尽善尽美，以最优化的资源组合来达到最佳的设计。在每个设计方案设计结束后，都要进行成本论证，比较产品中所使用的材料与之替代品，优化可能的设计方案，把成本控制在目标之下。产品开始生产后，如果有优质或者等质的新材料要及时应用，保持前瞻性，持续性和动态性。1.3.3从生产成本角度所谓生产成本控制，与生产品的开发设计、采购、销售是一体化的。即主要是对企业在生产过程中，做好消耗控制和费用控制，如在设计经费的管理、原材料采购渠道、供应商的选择、销售渠道规划、上市成本的管理等等，企业要事

5、抚制订详细的方案，以达到降低生产成本的作用。而针对各个不同行业，企业的生产成本控制方法，也大不相同，但是大致的控制，内容都可以从成本形成过程和成本费用这两个方面的着手考虑。2 星河电子成本控制的现状2.1 星河电子成本构成常州星河电子有限公司主要经营：电子元器件的生产与销售等产品。公司尊崇“踏实、拼搏、责任”的企业精神，并以诚信、共赢、开创经营理念，创造良好的企业环境，以全新的管理模式，完善的技术，周到的服务，卓越的品质为生存根本，自始至终，坚持用户至上、用心服务客户的经营宗旨。与此财时，时刻谨记以诚信之心取信于社会、以诚实之为取信于市场、以诚挚之行取信于同仁，深知人才、诚信、创新对企业的重要

6、性。公司十分重视产品质量和售后服务，从而深化了自己的文化内涵，在业界享有较好的口碑。但在发展过程，公司的成本控制管理管理，仍然存在较大的问题，主要有如下几方面：在持续发展的阶段，公司的所有项目及其成本控制，不单涉及到资金问题，同时由于业务规模的拓展，市场发展速度的增快，公司目前面临着更在的资源控制问题，如：人才资源、机器、材料、软硬件、技术设施等等，且这些环节的成本支出十分庞大，这造成了公司的经济压力，同时公司在注重发展的这一阶段，忽略了对成本控制的管理，并制订周详规划。目前较为重要的成本问题，主成是由原材料采购、设计成本、生产成本以及销售成本、物流成本控制这几个部分。其中，原材料采购成本、产

7、品设计、生产成本占据96%左右。图2-1星河电子成本项目构成所以只要能将这最主要的三个部分的成本管理好，做到最低，那么必然星河电子的产品价格就会在市场上拥有足够的竞争力，这样在和其他品牌的竞争中就能占得先机。鉴于此，本文将重点放在了原材料采购、产品设计、生产成本这三个方面。2.2星河电子公司现行成本控制方法2.2.1材料采购阶段的控制对于采购阶段的成本控制，星河电子目前是选择控制采购阶段的发包流程。通过对项目的分析判断其进度和需求、把相关的技术规范用作询价文件发给供应商，其中主要包含了零部件的图纸，质量要求规定和模具的技术规范。在项目成本控制的文件给出后，核实预算、零部件采购中所使用的成本及预

8、期的价格，在不少于三家的供应商给出的目标价格差别不超过10后，将该价格上报，供应商订单委员会会对该报价进行分析论证，尽量会在会议上给出结果，如果会议上没能决定好，那么采购部门就需要继续与供应商谈价格直到达成决定，合同签订为止。最终价格会反映在新的项目损益表中。目前星河电子公司采取的控制采购成本的三个方法如下： （1）项目预算：在一个新项目开始之前，公司会任命一个项目经理，然后会为这个项目制定一个经营目标。在项目的运行过程中，所有对于项目的支出都是和项目组息息相关的。在项目的采购阶段一定要按照预算进行否则就会很容易导致利润失控。 （2）目标价格制定：星河电子公司目前对于目标价格的制定一般使用两种

9、方法。如果买的零件在发包阶段没有太大的差别，就按照当时的零件价格进行适当的调整。另一种情况就是，如果变化比较大或者直接就有新的零件出现了，那么就需要利用吸收成本法进行核算，即：直接成本 物资材料、劳动力成本和机器费用 主要成本 间接成本 + 车间或工程费用开支 车间成本 +办公和行政费用开支 生产成本 +销售和配送费用开支 销售成本 净利润 =销售盈利在目前的工作状况当中，星河电子公司会耗费很多的时间来核算基本信息、图纸原材料重量、市场价格、供应商外购件价格、制造工艺、节拍时间，以得出全新零部件在目标价格方面的主要成本，公司主要通过外购物品的种类来确定的，在生产的过程中，且公司很乐意见到很差不

10、多的零件出现的，因为只需找出两个零件中的不同点进行成本量化即可，这可极大地降低对目标价格的核算工作量。（3）SC会议：这个会议的目的是帮助公司做出对供应商的选择的决定。会议讨论的内容主要就是供应商的资质、价格、供货周期等各个方面的考虑。这会议是由采购部门组织，与会的都是各个部门的主管。2.2.2设计阶段的成本控制星河电子目前在产品设计和工艺流程设计阶段，失效模式分析是公司采用的主要方法。对可能出现的风险进行失效模式分析，以达到前馈控制，对于客户的需求信息，也可以用过失效模式分析来消化处理，然后才能对设计、材料等方面做出正确的选择，达到合理的目标成本，与此同时在配套供应商的选择，质量控制上做出正

11、确的选择，使质量风险降低。对于星河电子的供应商，重点就在于材料成本的控制，同时完善供应商管理体系。从所有的供应商中挑选出能建立战略合作伙伴的供应商，帮助他们完善质量控制体系，不断降低他们的材料成本。2.2.3生产阶段的成本控制成产费用主要由直接人工，直接材料和制造费用组成，人工小时工资和产品人工时间是衡量人工成本的指标。而对于制造成本，主要是分摊在每个产品上的，且是通过制造费用分配率所好用的原材料的数量来计算的。下图2-1，是技术星河电子公司的制造费用表，我们可以看到，直接的人工成本占最大比重，其次是折旧成本的费用。因此，降低单台产品成本，是提高成本控制效率的首要目标。表2-1 单台产品制造费

12、用月份1月2月3月4月生产数量台169,961180,594185,799192,947薪资元1,825,2421,865,4041,509,0711,545,660元/台10.7410.3311.118.01折旧元620,425629,8506，291，14627,556元/台3.713,494.633.25消耗品元253,064281,561202,983364,452元/台1.491.561.421.87维修元280,657270.454260,59769,852元/台1.651.51.920.32水电元426,612455.642406,129183.746元/台2.512.522.9

13、90.95佣金元44,56156,48441,63083,705元/台0.260.310.210.43其他元806,452785.115930,44249.335元/台4.744.356.850.26合计元4,266,4124,344,4943,979,9662,912,307元/台25.1624.0629.3115.09 3企业成本控制中存在的问题3.1材料采购阶段的问题星河电子的生产方式为订单驱动型，这是由星河电子作为的平板显示产品代工企业的性质所决定的。客户下订单，工厂就会对这些订单进行安排，从供应商处购买材料，然后放到生产线上进行生产，最后制成成本发出。三星、友达、夏普等供应商制约了零

14、件采购核心显示面板的采购。由于星河电子产品的主要材料就会LED面板，所以材料价格很大一部分程度上决定了产品的价格。目前对于这部分材料，公司没办法很好的进行成本控制，因为这一部分的材料很脆弱易损，在运输过程中也有一定的要求，价格上也很高昂，所以在运送这些材料时包装的时候会有一定的要求，和普通材料比运输成本会高很多，直接增加了材料成本。还有一点就是目前工厂设立在离公司比较远的地方，导致零件采购周期很长，很难与生产协调。在产品需求较高的时候，采购部门会根据预定量对出货量大的产品型号进行大量的采购，为了避免因为面板到货时间延误导致无法按照规定时间交货给客户。但是这样对于显示面板的大量进货，不仅花费了很

15、多钱还把仓库的仓储空间也使用殆尽，资金也没法很快的回笼，一旦发生问题，这批材料就会积压。在整个星河电子的产品成本中，材料成本占据了约50%的份额，主要包括塑料边框、塑料壳、显示面板、电路板、底部金属支架等，目前公司的很多供应商分散在全国各处，太过分散的供应商导致物流成本和材料包装成本极高，这就会直接导致材料成本的升高。同时较为分散的供应商也会使得运输时间很长，加大了采购周期。基于以上情况，星河电子公司为了能按时交货给客户，不得不大量地囤积材料。然而这种做法，只会降低公司的灵活性，公司仓库常年囤积了太多的原材料，此外，还存在一个隐性问题，即当有一个批次的材料存在质量问题，这就不得不退货，而退货也

16、将造成退货成本问题的出现。3.2设计阶段存在的问题我们要把设计阶段的成本控制放在一个比较重要的地位上，因为通过研究，我们发现一个问题，即公司有80%的产品成本在设计阶段，就已经存在的了。随着电子行业竞争的不断地加剧，产品同质化越来越严重，想要扩大市场，那就必须打价格战，提升市场占有率。对于品牌商，他们除了可以通过价格战来扩大其在市场的占有率外，还可以加快产品的更迭，不断拿出新型号的产品，给现有到产品加以改进实现新的功能。调查显示在以前，公司推出一款新产品上市，而新品的寿命大约是两年。另一方面，由于市场竞争导致商品的创新速度不断加快，因此也缩短了产品的研发、生产周期，同时，也造成了开发人员的设计

17、人员的压力。为了赶上进度，开发人员不得不进行系统化的规划，但同时无法做到面面俱到，如做出全盘化的分析与设计，导致产品的构图、设计以及审核方面，十分复杂繁琐，最终也让设计成本居高不下。在产品设计阶段还有一个问题就是在产品设计开始之初，很多时候我们的设计人员无法对产品进行全面完善的思考，对于零件之间的配合，材料的选用，零件外形的设计上没有一套系统的评价体系。在零件设计完成后的可行性验证阶段，公司的设计人员花费了很多的时间来对这一阶段发生的问题进行研究。如果产品的相关性能无法达到客户的产品信赖测试的要求。那么我们就需要把一切推倒，从头再来。不断调整设计结构，在材料的选择上不断进行测试，选用不同的材料

18、。每次修改都会影响到后面的很多工作，当我们在不断的重复验证过程中，设计成本必然会不断提高增加。3.3生产阶段存在的问题3.2.1直接人工直接人工成本，主要包括的就是职工工资、社保费用、公积金、福利费等。对于直接人工标准的计算我们是通过工时定额乘以标准工资率的公式来进行的。工时定额就是指在现有的条件下，工人生产单位产品的时间。标准工资率就是工人的每小时的工资额。目前星河电子公司主要是采用另种工资制度：即月工资制和周工资制。目前星河电子公司的直接人工标准成本是从人员数量、产品工时消耗、工资水平这几个方面来执行的。公司对于人员数量有着严格的规定，同时对于员工的工资福利等也是依照社保部门的规定去执行的

19、。正确的计算员工工资，对于加班的员工公司也给出了合理的津贴。对于各车间人员人工成本控制情况，公司通过对直接人工成差异的分析来进行，找出差异的原因，提出改进意见，最终达到消除差异。但是目前星河电子公司对于直接人工的控制还是不完善的，存在着人员工作积极性不高，经常有员工离职，这就直接导致了生产线上时常缺少操作员工，面对这种情况公司不得不让尚未培训完成的员工上线生产，由于新员工对于生产线的不熟悉，直接导致产生了大量的次品。3.2.3直接材料材料成本的控制主要包含了材料的价格和材料的用量两个方面。星河电子公司对于材料的用量这一方面，主要通过限额领料制度控制，同时公司推广使用能减少材料使用新的技术、工艺

20、、材料。在购买材料的时候，对于购入的价格实行控制，优先选择价低质优的材料，同时也不忽略运输成本，选用最经济的方法来运输。公司每个月末都会通过标准成本法来对材料成本进行定量的分析，公司对每个产品的制定了标准成本，而这个标准成本就是大家平时努力的方向。有了标准成本公司就可以通过下面的公式对材料成本差异进行研究了。价格差异=实际数量*（实际价格-标准价格） 数量差异=（实际数量-标准数量）*标准价格对于报废的材料公司一直无法进行很好的管理，管理流程存在缺陷。目前公司的规定是由生产部的主管来对于材料的报废和材料报废后的补给进行签字和审核，所以对于材料的废弃原因也没有去深究，这一部分的成本长时间一直没有

21、得到优化。显示面板是公司产品材料中最重要的组成部分，同时他具有易损、价格较高、基本不具备可维修性等特点，所以公司要对这一块内容进行重点的控制。目前公司的生产的面板已经是第6代了，相比于之前的0.8mm厚度，已经有了巨大的提升，现在只有0.5mm，所以这就加大了工作人员装配的难度，这些面板的废料成本已经找到了95%，所以亟待优化。3.2.3制造费用在星河电子公司中，制造费用是一项很重要的内容。同时制造费用是一项较为复杂的费用，同时它的涉及面也非常广、大部分的费用都具固定和半变动的性质。所以星河电子公司在面对制造费用的时候，采用的是预算制。预算制对于公司日常制造费用的控制是一种比较可行的方法，在费

22、用开支之前，对于这些费用进行审查。对于数额较大的项目，按照公司的审批手续走，以防有员工乱支乱用。同时公司也在尽力去把节约费用的观念推广给每一个员工。对于预算制，公司目前是选择弹性预算控制，研究成本和产量的关系，这样编出的预算就会比较有机动性，可以随时根据产量的增减而调整，方面在最后对结果考核。目前星河电子公司在编制弹性预算的时候，使用的是变动成本法，把成本分成变动和固定两个部分。在变动成本这一块，产量是直接影响到他的预算的，而在固定部分就是不变的，预算总额就是把这两个部分相加。具体来说制造费用包括具体包括生产管理人员的薪酬和福利、折旧费、维护修理费、差旅费、通信费、劳动保护费用、劳务费、办公费

23、、低值易耗品摊销费、机物料费、能源动力费用、运输费、试验检测费等。（1）固定资产折旧和保养维修费在固定资产折旧这一方面，主要就是车间厂房的折旧和机器设备的折旧。保养维修费用是对生产线上的机器定期维护所产生的，偶尔发生故障的维修费也计入保养维修费。目前星河电子为了提高产能采购了大量的自动化设备以代替人工，这样就直接增加了折旧费维修保养的费用。所以目前对于折旧和保养费用的控制也尤为重要。（2）能源费能源费用是属于变动成本的，他会根据企业的生产规模而变化，公司目前常用的能源就是水、点、油等。水主要是为了满足员工的生理需求以及车间的清洁等，电力是负责机器设备的运转以及照明。而油是在特殊情况下特殊的设备

24、所使用的例如发电机。企业想要正常运作，这些能源是必要的，所以控制其成本也至关重要。（3）其他费用 其他费用中主要包括了办公费劳保费和一些易损物品的费用。这些费用的产生是为了确保公司的生产工作可以顺利地运行。劳保费用是为员工配备手套、作业服以及一些人身安全的设备。低值易耗品主要就是办公用的文具、办公室的家具之类。所以通过以上的分析，星河电子公司在制造费用中需要提高效率以降低固定资产折旧和设备维修保养费用，同时也需要降低浪费，节约能源来降低能源费用。3.2.4销售成本及控制销售成本是指已销售产品的生产成本或已提供劳务的劳务成本以及其他销售的业务成本。包括主营业务成本和其他业务成本两部分，其中，主营

25、业务成本是企业销售商品产品、半成品以及提供工业性劳务等业务所形成的成本；其他业务成本是企业销售材料、出租包装物、出租固定资产等业务所形成的成本。对于主营业务成本，应以产品的销售数量或提供的劳务数量和产品的单位生产成本或单位劳务成本为基础进行确认，其计算公式为：主营业务成本=产品销售数量或提供劳务数量×产品单位生产成本或单位劳务成本。就销售产品而言，产品销售数量可直接在“库存商品明细账”上取得；产品单位生产成本可采用多种方法进行计算确定，如先进先出法、后进先出法、加权平均法等，但企业一经选定某一种方法后，不得随意变动，这是会计核算一贯性原则的要求。成本结转编辑商品销售成本的结转商品销售

26、成本的结转，有随销售随结转和定期结转两种做法。随销售随结转即在商品销售的同时结转成本，定期结转一般在月终一次结转成本。商品销售成本结转的方式有分散结转和集中结转两种。分散结转方式是按照库存商品明细账户逐一计算商品销售成本，逐笔登记结转的方式。这种方式计算工作量较大，但能提供每个品种的商品销售成本详细资料。集中结转方式是按照库存商品明细账户的期末结存数量乘以进货单价，计算出期末结存金额，然后按大类汇总，在商品类目账上倒算出商品销售成本，并进行集中结转，不再逐笔计算和结转每个品种的商品销售成本的方式。这种方式工作简化，但不能提供每一种商品的销售成本。此外，对非商品销售的发出商品的计算和结转，包括加

27、工商品发出、商品短缺等，采用随发生随结转的方式。对其计算的单价确定有两种方法：一是采用逐日结转商品销售成本的，按商品明细账的当日结存商品的单价计算；二是采用定期结转商品销售成本的，按期初结存商品的单价计算。一、建立完善成本控制系统 由于成本控制对象不同，其控制可区分为产品成本控制、作业成本控制、责任成本控制、质量成本控制、资本成本控制、环境成本控制等。建立和完善成本控制体系，首先要依据不同行业、不同管理要求，不同的生产组织体系，确定成本控制对象。然后按照成本控制对象，建立和完善相应的成本控制体系。 在产品制造业，一般将产品成本、作业成本、责任成本、质量成本等作为主要的控制对象，并按照不同的控制

28、对象建立成本控制体系和子系统，从而保证成本控制系统实行多元化的管理目标。 在商品流通企业，一般将商品成本作为控制对象，并建立商品采购进价、采购运输成本、商品持有成本、商品销售费用、信息处理成本等控制子系统等。商品流通企业也需要从全面落实成本控制目标和责任，并利用现代计算机信息管理系统，实施有效的即时控制。 二、强化成本预算约束 企业在实行全面预算管理过程中，成本预算是根据销售预算、生产预算及利润目标经综合平衡后而形成的。为了使预算编制的先进合理，确保预算完成，需要建立各项成本费用的预算标准，并落实到相关部门及责任者。同时还能够根据市场环境和企业内部变化适时作出修订。为了适应市场环境的变化，应当

29、尽可能建立弹性成本预算，并对费用预算实施定期的零基预算调整，确保成本预算发挥应有的作用。 三、推行质量成本控制 质量成本是为了保证必要的产品质量、服务质量而发生的成本费用。通常包括：（1）内部损失成本。是指因生产出不合质量标准的产品，所发生的成本费用，以及这部分产品在出厂前所发生的修理、再加工、再检验等费用；无法利用而被废弃的弃置费用、失败原因调查费用等。（2）外部损失成本。是指将有缺陷产品转移给顾客后而发生的费用。如对不合格产品的维修、回收、交换费用、补偿不合格品给顾客带来损害的费用，处理损害赔偿相关人员的费用等。（3）外部质量保证成本。是指为顾客提供特殊的和附加的质量保证措施程序和数据所发

30、生的费用。质量成本还包括预防成本和鉴定成本等。 质量控制理念不是单纯地降低成本和片面地追求企业暂时的利益，而是以企业长远发展和市场竞争的视角，将成本控制与保证必要的产品质量联系起来，保证企业的市场竞争优势。 四、实行定额成本管理 定额管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定额(材料消耗定额、劳动定额、定员、费用定额等)控制成本不上的各项消耗，达到降低成本的目的。 实施成本定额控制可以和职责、考核、奖惩结合起来，从而使成本管理真正落实到全体员工和产品形成的全过程中。与此相配套的还有“配套发料制”。它是装配式企业在产品投产前，按产品投产批量及其消耗定额，由仓库全部配齐后一次全部发给生

31、产单位。如生产过程中发生丢失、损坏等情况，需要另写申请单，报有关部门批准后处理。这样可有效控制浪费和丢失。 五、实行全员和全过程的成本控制 企业在全员管理的活动中，需要按照员工的岗位责任和职责，设计出相应的成本目标。在实施全员成本控制过程中，首先要划分成本控制实体，应根据企业生产工艺的特点和职能部门、各类人员的职权范围，将企业内部划分为若干不同层次的责任实体，形成一个纵横相交的控制体系。 在落实控制责任时，首先根据费用的性质及责任实体职责。将成本费用划分为可控费用和不可控费用。可控与不可控是相对而言。从这一责任实体看某项费用是不可控的；而对另一责任实体而言就可能是可控的。就某一企业来看，其内部

32、的各项费用都应该是可控的。就某一个责任实体而言，负责控制的成本费用，只能是自身发生的可控费用，否则他难以负责控制。 4 星河电子成本控制的解决对策4.1材料采购阶段成本控制优化4.1.1材料采购的本地化在材料采购方面，最直接的能使采购成本下降的就是使采购本地化。星河电子公司通过把进口材料的本地化使材料的采购成本直接或间接的降低了，就是寻找最近的供应商代替现有的供应商，针对现有的显示面板供应商，能在本地解决的就使用本地的供应商，材料成本直接得到降低。要说明的是，对于那些本地没有的无法直接在本地采购的，公司可以通过代理商的方案来解决，对采购周期进行缩短，成本和风险进行控制。对于那些可以在本地直接采

33、购的材料，增加在一个供应商处的采购规模，使供应商的成本得以降低，这样就可以使本公司的采购价格得到降低。4.1.2建立供应商绩效管理评估体系星河电子公司可以建立一个专门的评估管理系统，主要针对质量、服务、技术、价格。对于在考核中达到要求的供应商，根据供应商生产的产品类别，优先与现有的生产同类型的零部件的供应商实现本地化，如外壳加工，现有供应商完全可以满足星河电子的需求，所以我们完全可以将其应用到新产品中，但是对于有些项目我们仍然没有办法使用本土化的零件只能采购进口的，这就会使得成本偏高。此外，由于这部分材料是通过小批量采购的，造成价格会比较高的情况产生，而且交货期参差不齐，导致在生产产品的时候难

34、以制定计划。针对这种情况，供应链团队提出的方案是将机加工零件本土化，直接将这些零件应用到新的产品中。公司对目前所有使用的零件进行分析，如果使用不需要进口的零件，根据事先做好的计划，落实好零件的到位过程，派遣专门的人员进行实时跟进。对于特殊的零件，主要是因为它的工艺要求高以及特殊性而造成。这些零件在国内只有少数的几家企业才能进行加工，在长三角地区只有三家企业的技术含量是满足星河的需求的，同时需求量能够满足星河公司。目前，星河公司领导层决定选择一家企业来作为供应商，从全面性、系统性、制度性还有稳定性这些原则出发公司也为此做出了一系列的决策。具体如下：第一，公司将对这三家的企业的运营情况、技术情况和

35、资金情况等进行全面的调查，为此公司还特地成立了专家组。第二，专家组需要通过科学有效的方法，同时还要做到公开公正，这也是为企业的发展做出良好的决策。第三，在调查过程中要是遇到突发情况，专家可以将调查计划进行调整，确保计划的可操作性和可行性。在确定以上方针之后，公司要与合作伙伴、材料供应商进行协商，确认两者的战略协作关系，签署好合作协议。值得注意的是，有部分特殊零件由于价格较高，如果购入太多对企业的资金压力太大，因此星河要根据自己预计的产品销售量，根据这个情况来确定企业需要的特殊零件数量。4.2设计阶段成本控制的优化4.2.1优化人力成本 很早之前，公司就与香港科技研究所合作，且公司的科技研发是在

36、研所的专家指导下完成，所以公司决定在常州重新设立科技研发所。同时，对研究所的资金投入，公司目前要进行适当的减少和限制，或是减少专家聘请数量。或是只聘用核心专家，并由这些专家来担任常州研究所的负责人从而达到人力成本控制的目的另一方面，科技研究所设有研发系统部、技术创新部门、设备管理中心等部门，这些部门要实现明确的分工机制，减少资源浪费。由于在这之前，公司已投入了大量的资金，且在专家聘请的资金支出，占企业部成本的2.5倍左右。由此可见，如果公司要做好真正的成本控制，同时保证常州研究所的健康发展，就有必要减少成本支出，尤其是人力支出的成本。4.2.2优化产品设计结构企业目前进行产品的开发研究和设计主

37、要是在对客户的咨询调查之后，根据他们给出的性能参数要求，然后根据他们的审美观。在确定设计以后，企业的设计部门还应零件的设计来确认内部结构。产品中的LED面板不是自己企业研发的，在液晶面板构架和电子性能的基础上设计内部结构和电子性能。整机构架没办法节省零件，因为为了匹配所使用的显示面板的性能和机械构架。星河电子目前对于在产品的规划设计阶段，对可以整合的内容重新修改其设计尽量做到整合。分管不同部件设计的小组不断地进行交流，共同对产品的内部结构和参数进行优化，减少不同型号材料的使用。星河电子把系统设计和显示面板设计整合到了一起并进行了一定程度的优化，减少了某些材料的使用。同时把主电路板和电源直接与背

38、板连接，使产品成本节约了大概有1%企业技术研发部门针对刚投入生产的产品，设计了一个以“降低成本”为目标TDR活动。研发部门、技术部门以及工程实施部都参加了这次活动，他们就“降低成本”的目标、从产品设计的角度出发，提出不同的方案包括设计是否要改进、材料是否要进行替换甚至是提出导入第二零件等。星河电子工司设立了改善成本的目标给TDR团队，该团队会根据目标来对目前的产品零件和设计进行分析，在合理合法的情况下，提出有效合理的提案。针对占材料成本80%的主板，技术人员提出了有效方案，开展缩减成本的设计，使产品材料成本降低了6%。4.2.3加强产品设计阶段模块化和标准化的管理（1）标准化产品常用零件。螺丝

39、、胶带、导电锅箱、磁扣、导电泡棉、胶带、线材、泡棉、塑胶线扣、脚垫、锁孔支撑片等配件都是公司经常需要使用到的常用零件。电容、电阻、二极管等是公司经常使用的电子零件。所以公司对这些零件进行了标准化，推行了这些零件的公司内部标准。在开发新产品的时候，星河电子目前要求设计部门首先保证产品的性能，同时对于零件库内的量产的零件要优先使用。在需要对使用的零件进行工程变更或者变更供应商时，都要提出申请，并且需要研发、工程等很多相关单位的签字盖章，而后再根据各部门给出的意见，交由工程部门先进行小范围的生产，对于改变了的部分进行验证测试，测试其性能。然后交给出货部门，让他们对产品进行全面的测试，一切都通过后，最

40、后进行信赖测试，最后由信赖部门给出正式报告。性能测试通过的零件，然后就可以由相关的人员整理好材料和报告上交到项目经理手中。正常流程操作一个零件的变更，从一开始的发起需求到最后在各种测试中都达到要求，发行文件需要4周的时间。在这一段期间内，星河电子公司为了测试产品的性能投入了大量人力物力。建立了常用零件标准库，无论在哪个阶段都可以使用公司通过统一的标准制造的零件，不仅降低了设计阶段的成本，还降低了批量生产阶段的成本。（2）模块化产品设计内部结构。对于产品的模块化主要是在体现在装配过程中使用同规格的配合机构、在电路板的设计中尽量做到统一。产品的装配配合机构方面主要是前面板和后壳之间的配合使用统一标

41、准的配件，面板上的各种按键和在电路板上的相应部分一一对应的，后壳挂钩也使用统一的标准等。通过对这些内部结构的模块化与标准化，使星河电子公司的产品结构得到了优化，减少了使用的部件，设计时间得到了很大的缩短。以前公司没有实行模块化与标准化，在开发新产品是平均会有120个产品发生各种各样的问题因为零部件，但是现在发生问题的个数有了大幅的降低。（3）日常化技术信息共享和研讨活动。星河电子的研发部门经常开展研讨会分享信息也是降低成本的一个好选择，可以在其中共享一下新的发现。每个小组都提出各自在开发中遇到的问题，大家进行集思广益对这些问题的产生原因进行分析，然后拿出解决的方案来。当然如果对于目前的在产品，

42、有能优化的部分，也可以拿出来大家对其可行性进行讨论分析。开展这一研讨会的目的主要是让开发人员增加交流，避免出现因交流不畅而导致问题的发生，提高设计的一次成功率，减少修改次数，缩短产品的开发周期。4.2.4强化产品设计阶段的目标成本由研发部、工程部、质量部、采购部、生产部等主管组成的公司建立的新产品评估小组，在业务部门与客户刚开始接洽，谈报价及产品的性能规格是就开始介入，对该新产品的设计成本、材料成本、设备费用、模具费用等进行评估。再由业务人员通过计算给出具体的报价。然后这个报价就将成为产品在设计研发阶段成本控制的目标。各部门就需要将评估成本作为成本控制的目标对成本实行严格的管控。在设计阶段，星

43、河电子公司将产品的目标材料成本一点一点的进行分化，把责任分摊到每个人的头上。项目经理负有直接责任产品成本控制。在新产品正式上马之后，在系统结构规划阶段，产品的材料目标就是机械设计和电子设计人员的控制目标。同时，还需要每周召开一次会议来讨论是否把成本控制在目标成本之内，预防发生问题，对已经发生的问题提出解决方案加以改进。把成本管理作为关键指标列入人员绩效考核方面，建立一个奖罚机制在专案开发成本管理制度上。对于能把产品成本控制在目标之内的开发团队，应该给与一定的奖励，而对于那些没有达到目标的团队，取消相关责任人的奖金以示惩罚，项目经理直接负责。4.2.5优化产品开发流程为了确保产品开发工作能够顺利

44、进行、在开发产品过程中缩短周期、降低产品开发中的开发成本、设计的产品能够达到最低的成本，那么对产品开发流程的优化就显得尤为重要了。产品开发阶段的原流程如图4-1，本着流程优化的目的对现有流程进行了调整。流程12345678910外观确定图面设计图面审核模型制作及工程验证阶段模具估价和开模料号，BOM表建立包装设计设计验证阶段生产制作验证阶段小批量生产阶段参与部门研发部门研发部门研发部门研发部门研发采购厂商研发部门研发部门研发工程品质采购生产厂商研发工程品质采购生产厂商研发工程品质采购生产厂商 图4-1原产品开发流程开发得到优化后流程如图4-2，在产品设计过程中让开发流程中的人员在产品立体图面审

45、核阶段参与其中，同时各相关单位也不断地参与到论证中，对产品设计提出意见和建议，及早发现存在的问题，及时预防和改善问题，降低产品材料和设计成本。流程12345678910外观确定图面设计图面审核模型制作及工程验证阶段模具估价和开模料号，BOM表建立包装设计设计验证阶段生产制作验证阶段小批量生产阶段参与部门研发部门研发部门研发工程部门研发研发工程品质采购研发采购厂商研发部门研发工程厂商研发工程品质采购生产厂研发工程品质采购生产厂研发工程品质采购生产厂图4-2优化后的产品开发流程4.2.6加强并行工程在产品开发阶段的应用在目前的产品设计中，星河电子实行的是串行工程，比较关注的是产品的性能，产品是否能

46、达到既定的依赖度，但这也不是完美的，还是有一定的缺点的，在产品的结构性零件的设计图审核好后，那么产品开始进行模具设计和开发，与此同时零件的加工工艺、装配方式等的次序就确定好了。如果在设计中存在不合理如：设计不合理导致的装配困难，零件制造加工的不可生产性也在这个阶段就确立了。在零件加工过程中发生相关问题主要是通过制造过程来克服，或者通过使用辅助设备完成，在这种情况下，材料的成本会在一定程度上有增加，单位产品人力成本也会提高，还会降低产品生产的单位小时产能。星河电子公司在目前使用的是并行工程法针对产品的开发阶段，在制造性和装配性方面有一定的方针。为了达到降低成本，提高质量，缩短开发周期的目的。在决

47、定开发新产品后，由各部门人员组建一个开发小组，将供应商也纳入其中，让他们对于在各自工作方面提出自己的专业意见，例如材料的选择、模具的制造工艺等。在产品开发的前期过程中，各单位的主管可以对已经确定好的材料，加工工艺，等方面提出意见和改善的建议，然后把这些建议收集交到设计部人员的手中，由他们进行修改。在验证工程可行性的阶段，各部门相关人员提出的改善意见和评估设计包括：是否有能力采购设备生产线、产品的初步设计、现有人员能否达到批量生产要求、如果产品有质量问题及时改善、材料有问题就及时更换。这些问题一旦发生就及时汇总给设计研发部门，有他们及时处理跟进这些问题。避免这些问题重复出现在产品生产的各个阶段，

48、为降低成本奠定好基础。一旦这各阶段结束了，那么组织各部门开一次会议，对于发现的问题的解决进度进行跟踪调查，对于产品是否能进入下一阶段的生产给出明确的表示。然后新产品就可以进入对设计的验证阶段，目前公司一般会安排少量的机器给供应商，让他们先试着进行生产，看看生产出来的产品能否达到要求，还有供应商的模具会不会在大规模生产的时候发生问题。如果在其中出现问题，那就需要对有发现该问题的部门写一份详细的报告，找到问题发生的原因，提出改建措施。供应商提供的零部件我们也需要在实际的生产线中进行测试，对于工作流程的合理性和人力安排的合理性进行验证，确保产品生产能到到既定的人力成本目标，对于制造过程中的产品设计进

49、行验证。在这些测试过程中，工程制造部门会对每一个过程都收集数据，来保证产品能达到各项要求，同时这也可以成为修改设计的重要参考资料。生产制造过程验证阶段，是提高和改善了设计验证阶段和生产制造过程中发生的问题。通过在生产线上投入一定数量的产品来验证修改措施是否有效，同时也能看出生产线在各个方面是否能达到实现量产的水平。在使用了并行工程法后，缩短了开发周期，由原来的95天缩短到75天，开发各阶段发生问题的处理效率也提高了5%4.3生产阶段的优化4.3.1改善降低人力成本（1）调整用工政策公司作为一个台资企业，与大陆的此类产品生产企业在技术和文化方面存在着差异。公司的管理层基本都是台湾籍人员。这种人力

50、资源结构对公司产生了一些不良后果。对于在公司了几年后，无论从观念还是技术上都与台籍人员相差无几的老员工，但是却很难有发展空间，这会极大地压抑大陆员工的积极性，从长远来看不利于公司的发展。其次星河电子公司的人力成本偏高，通过对公司的内部调查，我们发现同职位的台籍员工的薪水远高于大陆员工。另外在福利方面也存在着区别对待的问题，并且差距也比较大。所以公司为了降低人力资源成本，实行员工本地化，尽量减少对非本地人员的使用，使人力成本降低。（2） 提升生产技术水平目前星河电子公司的人工成本偏高，所以公司想尽办法来提高生产线的自动化水平，减少人工的使用。公司原来使用的是三段式生产线，第一段是组装产品，然后第

51、二段测试产品，最后对测试通过的产品进行包装。每完成一道工序都会由流水线上的阻挡器进行阻挡，在下一道工序完成后给与放行进入下一道工序。同时我们会对产品的主要性能进行检测，在每个工位上公司都安排了两名工作人员负责插拔信号线和功能检测。在产品性能测试时，公司也采用了自动化处理。通过对射频识别技术与产品的标签码结合方法的利用，实现了对生产线色温检测调节、功率消耗测试、产品耐高压测试、软体录入、声音测试等作业工位的自动化，取代了人工。在自动化下，上一个工位测试完毕，如果通过的话，线体会自动放行到下一个流程。通过自动化的导入每条测试线体节省了10位工作人员，节省了人力成本。4.3.2提升生产效率为了提高员

52、工的积极性以提高生产效率，公司决定对于表现好的员工进行提拔，让他们道不同的岗位上进行学习，达到能熟练操作的标准。通过内部考核使其成为生产线上的精英员工。通过对员工的培养，有效地改善了因为员工异动、离职而发生的生产效率降低的问题。对于无异常工时的监管也要加强，建立监管制度。当异常工时发生时，及时确认，同时在公司的统计系统中进行录入，对于异常工时发生的原因进行详细调查。每周召开会议对异常工时进行分析检讨，提出该进方案。同时将这些个异常工时分摊到每个责任单位，使异常工时在所有工作时间中的比例降低，提高效率。对于库存的存储，我们应该重新进行统筹和安排，把各个部门需要使用的材料物资就近进行安排，这样材料

53、就没有必要在公司内部移动很长距离，材料供给的效率就会提升。原来公司是把材料和生产线放在同一楼层的。在生产线完成生产后，包装材需要通过公司内部的电梯运输到产成品所在的二楼，这时候电梯就很容易发生拥堵的问题，导致包装材料没法及时送到需要的地方，因为这些原因就会导致生产线偶尔停止。所以我们需要对公司的空闲的地方重新进行规划，保证物料供应。4.3.3提升产品质量水平（1）材料入料流程的改善星河电子公司目前对于材料入库的流程规定是，选取一定量的材料进行检验，检验合格材料的贴验收合格单才能入库。如果发现材料不良，根据退货制度做退货处理。但是这样的流程也会发生问题，经常发现，采购回来的材料产品质量存在很大的

54、问题，然后公司只能对其进行退货处理，但是这样就会是产品的生产进度被拖延，生产线上没有材料可用，无法生产，生产效率被极大的降低了，单位成本也会增加。面对这种问题，公司设立了品质检测部门，把责任分解到了不同的责任单位。公司每周、每月都会对产品的成本进行讨论分析。在生产线上发生的问题进行检讨，最后由品质部门进行追踪监控，保证问题不会重复出现。（2）降低生产线不良率，提升产品直通率。年度生产线的品控目标室友品质部门来制定的，通过和各个部门进行沟通把责任分解下去，对于产品的不良状况由工程部门进行整理上报。公司在每周、每月、每个季度都会开会来对发生的问题进行分析，提出改善的对策，并且进行跟踪调查，保证改进

55、措施能达到其应有的效果。4.3.4改善材料成本的降低和废弃材料的管理（1）直接耗材的管理在整个材料总成本中直接废弃的显示面板占到了70%，所以我们需要重点管控显示面板。目前星河电子公司的产品中，第六代产品相对于普通产品更薄，只有0.5毫米，所以在组装过程中很容易因为工作人员的操作不当和用力过猛导致产品的损坏，在生产制造处，由工程、生产、品质等单位人员组成小组，专门针对面板破裂的情况进行改善，研究分析每一片破裂的面板，从多个角度去分析和考虑，提出改进措施，首先对组装手法进行统一的步骤制定，然后对操作工人进行培训。优化装配过程中使用的工具，降低安装难度。设计部门通过对产品设计的改良以改善产品的破裂问题。（2）价值工程的应用降低直接材料成本为了降低产品材料成本，公司特别组建了一个由工程部门主导的的改善团队，利用价值工程分析法来找到新的材料以降低材料成本，过程如下：（1）对公司的现状进行调查。找出公司使用量较大的材料，通过性能参数分析来了解材料（2）对于可以改善的项目列出清单，制定改善目标（3）对于新的材料，与现有使用中的材料进行对比，看其性能是否达标（4）制定新材料的导入计划。（5）新材料投入生产，完成导入。通过使用上