精益生产教材

1、1精益生產訓練教材精益生產訓練教材 總編總編:姜俊杰姜俊杰主編主編:曹衛榮曹衛榮 編委編委: 李永忠李永忠,朱明城朱明城, 蔡志誠蔡志誠 2序言序言Jul.902, 對台達是一個不平凡的日子, 由麥肯錫的咨詢專家與台達(東莞)廠的精英組成了一聯合項目小組, 開始了對二廠LP1 C4線 NPS-180BB A,這個產量最大,生產力最高的機種進行了為期6周的精益生產改善. Aug.1902, 一個震撼所有人的成績展現出來:生產力提升 42%; 生產空間降低24.1%;生產線庫存減少30%; 生產吞吐時間降低35.3%;品質不良率降低7.7%.從而觸發了一場轟轟烈烈的革新, 精益生產改善方法逐漸導入

2、整個二廠, 並擴散到整個東莞廠區,吳江廠區為讓這場改革進行得更快些,猛烈些,更徹底些, 麥肯錫小組以其對傳統理念/現狀的挑戰,對項目注意事項的深刻了解, 外部視角和客觀觀點,傾其所學編寫了這部教材, 為協助台達達到世界一流水準的精益型運營貢獻微薄之力.特別感謝PIC朱明城R , 二廠PIT李永忠R, 稽核部蔡志先誠R協助編寫此教材並提供了大量援助及建議. -編者, 03/010331. 1.關於麥肯錫關於麥肯錫. .2. 2.何為何為精益精益? ?3. 3.精益生產實施步驟精益生產實施步驟. 步驟一：重新設計和實施流程: - 如何找到改善的突破點 - 碼表時間研究 - 細微動作分析 步驟二：業

3、績管理系統 - 看板管理與現場數據收集 - 專案管理&F/U - 各項會議管理 - 人員激勵 - KPI製訂步驟三：工作站的設計 -.動作經濟原則 -.材料供給 -工具使用(攝像機, 工作台) 步驟四：生產線布局 -Ushape與直線型比較 步驟五：物料供給系統 -.材料供給 -OEE -SMED 44.其它. 2.何為精益?3.精益生產實施步驟.5.案例分析. 1.關於麥肯錫. 5關於麥肯錫關於麥肯錫1926年于紐約成立.目前在全球有85個分 公司, 7.000余名咨 詢顧問.在全球最大的250家 公司中,為多于75 提供咨詢服務.2001年中,在全球進 行約4.000個咨詢項目.全

4、球最大的戰略管理咨詢公司全球最大的戰略管理咨詢公司“以非凡的人才以非凡的人才,高層管理方法以及一家公司高層管理方法以及一家公司的宗旨而卓然不群的宗旨而卓然不群” 全球最有實力的咨詢公司全球最有實力的咨詢公司-享有無與倫比享有無與倫比 的聲望的聲望 麥肯錫是全球其中一間最具有聲望的戰略麥肯錫是全球其中一間最具有聲望的戰略,運營運營,組織管理資詢公司組織管理資詢公司6麥肯錫的制造咨詢業務經驗深且廣麥肯錫的制造咨詢業務經驗深且廣深厚的經驗基礎麥肯錫30 以上的時間側于重于運營效能(OE)方面的工作.在1996年到2000年間,在世界各地 共完 成了800多個制造項目.在不同的離散和連續加工行業中,對

5、降低成本,提高質量和縮短時間方面實現了突破性的改進.獨特的咨詢顧問擁有分布在北美,歐洲和亞洲的22名董事領導人.自1885年以來,麥肯錫在全球有400多名咨詢顧問參與了與制造相關的項目.廣泛的經驗基礎診斷並提高制造業績.在生產設施,網絡和系統方面,建立有效的配置和設計.推動一線生產力的提高和持續改進.制定制造戰略.咨詢專家和基礎設施在全球有50多名精益生產專家.有10多名咨詢業務支持小組成員提供研究和信息收集.75. 案例分析. 3.精益生產實施步驟.4. 其它. 1.關於麥肯錫. 2.何為精益?內容內容:85. 案例分析. 4. 其它. 1.關於麥肯錫. 2.何為精益?3. 3. 精益生產實

6、施步驟精益生產實施步驟. .內容內容:9 1. 1. 重新设计和实施流程重新设计和实施流程 2. 业绩管理系统 3. 工作站的设计 4. 生产线布局5. 物料补给系统精益生產實施步驟精益生產實施步驟內容內容:10步驟一：重新設計和實施流程: - 如何找到改善的突破點 - 碼表時間研究 - 細微動作分析 內容內容:11 1. 重新设计和实施流程3. 工作站的设计 4. 生产线布局5. 物料补给系统精益生產實施步驟 2. 2. 业绩管理系统业绩管理系统 內容內容:12步驟二：業績管理系統 - 看板管理與現場數據收集 - 專案管理&F/U - 各項會議管理 - 人員激勵 - KPI製訂內容內

7、容:13 1. 重新设计和实施流程 2. 业绩管理系统 4. 生产线布局5. 物料补给系统 精益生產實施步驟3. 3. 工作站的设计工作站的设计內容內容:14步驟三：工作站的設計 -.動作經濟原則 -.材料供給 -工具使用(攝像機, 工作台)內容內容:15 1. 重新设计和实施流程 2. 业绩管理系统 3. 工作站的设计5. 物料补给系统精益生產實施步驟 4. 4. 生产线布局生产线布局內容內容:16步驟四：生產線布局 -生產線布局內容內容:17 1. 重新设计和实施流程 2. 业绩管理系统 3. 工作站的设计 4. 生产线布局精益生產實施步驟5. 5. 物料补给系统物料补给系统內容內容:18

8、步驟五：物料供給系統 -.材料供給 內容內容:193.精益生產實施步驟.5.案例分析. 1.關於麥肯錫. 2.何為精益?4.其它. 內容內容:20 其他 - OEE - SMED 內容內容:213.精益生產實施步驟.1.關於麥肯錫. 2.何為精益?4.其它. 5.案例分析. 內容內容:22 結束語結束語 建議建議決策管理階層除了根據決策管理階層除了根據 model line model line 的試驗成果及效益評估，仍須考量原有生產線的替換成本的試驗成果及效益評估，仍須考量原有生產線的替換成本 ( (原有生產原有生產 線報廢成本及新生產線建置成本線報廢成本及新生產線建置成本) ) 及還本期限

9、，以瞭解資本現金支出與效益現金流入的時及還本期限，以瞭解資本現金支出與效益現金流入的時 間平衡的評估。間平衡的評估。 McKinsey McKinsey 強調【微觀】作業站各項動作，量測各動素的作業時間強調【微觀】作業站各項動作，量測各動素的作業時間 ( ( ex. OEE ) ex. OEE ) ，分析附加價值與非附加價值分析附加價值與非附加價值 動作；且引導動作；且引導 team member team member 進行思考各種生產型態及改善機遇的可行性。每一日每一個微觀進行思考各種生產型態及改善機遇的可行性。每一日每一個微觀 動素在每一作動素在每一作業業 站皆需連續重覆幾千次循環操作，

10、若每一動素改善站皆需連續重覆幾千次循環操作，若每一動素改善 1 1 sec sec 的的 cycle-time cycle-time ，則每一條生則每一條生 產線均能為企業降低產線均能為企業降低 loss-time loss-time 成本。長期而言，企業可以增強競爭力及改善體質。成本。長期而言，企業可以增強競爭力及改善體質。 反饋公司的生產及反饋公司的生產及 IE IE 部門等在工作改善過程需要再深度探討與更新過時資料，如工作研究部門等在工作改善過程需要再深度探討與更新過時資料，如工作研究、觀察手法觀察手法、動動 素分析素分析、動素標準工時動素標準工時、動作經濟動作經濟、量測與記錄量測與記錄

11、 、線平衡線平衡、人機混合人機混合、等方法，均為原有單位所從事之等方法，均為原有單位所從事之 職能與作業，而職能與作業，而 McKinsey McKinsey 以以 Lean Production Lean Production 專案引導公司同仁重新進行系統性思考專案引導公司同仁重新進行系統性思考 上述手法。上述手法。 公司在公司在 Lean Production Lean Production 第一階段學習到生產管理的改善，對生產線上的直接人工降低及生產力提高有直接第一階段學習到生產管理的改善，對生產線上的直接人工降低及生產力提高有直接 效益。但是，必須面臨其他支援管理活動效益。但是，必須面臨其他支援管理活動 ( (物料管理物料管理、銷售管理銷售管理、人力管理人力管理、etc.etc.) ) 可能相對增加生產線上可能相對增加生產線上 所拋出的間接作業內容，若不能將【所拋出的間接作業內容，若不能將【Line-back principleLine-back princ