考核体系及管理办法

1、亿利资源集团公司考核体系及管理办法人力资源部二四年二月汇报内容q 亿利资源集团考评体系q 高管层绩效考评体系q 集团总部垂直考核管理方式一、考评原则1、直接上级考评的原则2、公开性原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成。 客观性原则：用事实说话。 反馈原则：考核者 被考核者 公正原则：就事论事，不可将与工作无关的因素纳入。 时效性原则：切忌近因效果。二、组织机构1、考核领导小组组成： 组长：集团公司行政总监 秘书长：人力资源部经理 领导小组成员：集团总部副总裁及各部门经理 职责： 督导、仲裁绩效考核工作； 修正制度，使之简明有效，易于操作，提高工作绩效； 处理申诉，确保考核公正公开开展。2、

2、人力资源部调查问卷的发放、考核用表格的发放回收数据收集，对数据进行初步统计协调开展绩效考核工作收集整理各部门考核结果并统一备案三、考核周期1、员工、中层管理者实行季度考核2、高管层实行年度考核3、试用期员工、公司临时岗位不参与考核4、季度考核期内累计不到岗位超过1个月不参加本季度考 评，年度考核内累计不到岗超过3个月不参加本年度考核。四、绩效考核内容综述1、绩效考核指标的组成：指标类型：通用指标和专用指标指标名称：从工作职责中选3-5项做为考核指标指标权重：根据指标重要性进行大小衡量。信息来源：打分时的依据。考核标准：该指标获得不同分值的需达到的要求。 指标类型 指标名称 指标权重 信息来源

3、考核标准2、考核指标确定的原则和方法原则：少而精的原则细分化原则界限清楚原则方法（考核指标来源）考核指标公司战略目标年度工作重点部门职责岗位职责深入沟通标准类型标准类型指标特点指标特点标准内容标准内容硬指标类易于量化的指标对于易量化的硬指标需列明计算公式描述类软指标工作内容比较杂，各部分工作内容相关性不大的基层员工通过详细描述被考评岗位该项指标日常工作开展方式确定“优、良、中、差”的评分标准报告类软指标对中高层管理人员考评某项信息处理工作量较大的工作通过明确报告内容及报告衡量因素来判断此工作完成情况扣分类软指标对于基层员工，如有处理报表、文档、货物等工作的软指标可以采用扣分类软指标，通过明确错

4、误或不及时一次扣分多少来评价工作完成情况 投诉或满意度类软指标对于需要同其它岗位频繁沟通的工作内容以投诉次数及满意度为准，但需要明确有效投诉标准或服务满意度数据来源完成率类软指标对于明确规定需完成工作时间要求及质量标准的工作内容需要了解该岗位是否有工作记录及任务完成的标准四、绩效考评量化办法1、考评采取十分制评分方式等级等级评价说明示例（910）出色该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。（78）优秀该项工作线效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的

5、时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。（56）良好该项工作绩效达到常规标准要求。通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标。（34）需改进该项工作绩效基本达到常规标准要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。（12）不良该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，

6、给公司千万较魇损失或不良影响。2、强制分布法五个等级所占被考核者总数比例如下： A级：卓越，占被考核者总数的比例不得高于10 B级：优秀，占被考核者总数的比例不得高于20 C级：良好 D级：较差，占被考核者总数的比例不得低于10 E级：不胜任，占被考核者总数的比例不得低于53、五个等级的评价标准： A级：卓越，8.5绩效考核得分10 B级：优秀，7绩效考核得分8.5 C级：良好，5绩效考核得分7 D级：较差，3绩效考核得分5 E级：不胜任，0绩效考核得分3。五、考评结果的应用（一）应用于绩效工资的发放1、非销售部和市场部A实际岗位绩效工资基准岗位绩效工资150 B实际岗位绩效工资基准岗位绩效工

7、资120C实际岗位绩效工资基准岗位绩效工资100 D在考核结束之后，不能再领到本考核期的岗位绩效工资 E被考核者不能领到本考核期的岗位绩效工资，并需留用查看3个月，这3个月不再享有岗位绩效工资 2、销售部和市场部A实际岗位绩效工资基准岗位绩效工资200 B实际岗位绩效工资基准岗位绩效工资150C实际岗位绩效工资基准岗位绩效工资100 D在考核结束之后，不能再领到本考核期的岗位绩效工资 E被考核者不能领到本考核期的岗位绩效工资，并需留用查看3个月，这3个月不再享有岗位绩效工资 （二）应用于年终效益奖金该员工全年实际绩效工资总额员工年度效益资金 公司效益资金总额公司全员全年实际绩效工资总额 其中公

8、司效益奖金总额由总裁办公会根据公司本年度运营情况确定。 公司全体员工是指考核结束时公司的所有正式员工，不包括在考核之前离开公司的员工，不包括新入职的还未过试用期的员工。（三）考核结果运用于岗位工资的调整1、公司在每年第四个季度考核结束之后，总裁根据各季度考核得分，确定每个员工全年考核等级。 年度考核得分四个季度考核得分之和/42、公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种：当年度考核结果为“A”时岗位工资自动晋升1档；当年度考核结果为“B”时，可以列入晋级候选名单，经过评议之后获得晋级资格，并且岗位工资级别最多可晋升1档。上一年度考核结果为“B”而当时没有获得

9、晋级资格，本年度考核结果又为“B”时，岗位工资自动晋级1级。(四)考核结果应用于岗位调动1、岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降。2、绩效考核结果应作为总裁办公会决定岗位员工工作是否需要调动的基础，总裁办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终确定员工调动方案。3、如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意，进入内部招聘流程。辞退：1、根据员工考核结果，对于考核成绩为E的员工，如果没有通过3个月的留用考察期的，应予以辞退。2、根据员工考核结果，对于考核成绩连续2次考核结果未达到C的员工，公司有权终止与员

10、工签定下年度劳动合同。(五)考核结果运用于培训1、人力资源部需要将公司全体员工的考核结果整理成册，在绩效考核结束后20天内，根据全体员工的考核情况制定全体员工年度培训计划，上报总经理审批。2、每半年人力资源部需要对员工年度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、利用员工综合素质的目的。六、申诉考核期间或考核结束10天内人力资源部人力资源部备案、审核交总经理确定结果处罚考核者汇报内容q 亿利资源集团考评体系q 高管层绩效考评体系q 集团总部垂直考核管理方式考评垂直分布：1、集团公司中高层、员工的考评由集团公司总部负 责进行考评。2、事业集团副总的考评由集团公司统一组织考评， 评分由事业

11、集团直接上级评分。一、高管层考核内容 各岗位的考核指标来源于公司战略目标、年度工作重点的层层分解。 亿利集团高管考核包括经济指标与管理指标，经济指标分为销售利润指标与非销售利润指标；具体岗位的考核指标详见亿利集团目标责任书。 二、考核时间： 第二年一月下旬，即集团财务完成决算，得到各项考核 指标的完成情况后开展。 三、考核周期：以年为周期。 四、考核期内信息数据来源： 经营管理部负责对高管各项指标月度、季度 完成情况进 行了解与监控，组织生产经营讨论会，并定期向总裁办 公会上交考核指标完成情况的分析报告，财务部负责提 交销售利润类经济指标数据。五、总裁及三个事业集团副总裁考核指标管理指标的考核

12、 管理指标是该岗位本年度必须完成的管理任务，只有此类指标的考核结果为合格时，该岗位才有权利获得绩效年薪。 非销售利润类经济指标的考核 此类指标为一票否决类指标，如果此类指标没有达到考核目标，该岗位考核成绩为零，本年度没有绩效年薪。 销售利润指标考核 总裁及负责三个事业部的副总裁的销售利润指标包括销售收入与净利润二个指标，其中销售收入占30%权重，净利润占70%权重 绩效考核成绩计算公式 绩效考核成绩=本年实现销售收入/销售任务30%+本年实现净利润/净利润任务70%六、财务副总裁考核指标管理指标的考核 管理指标是该岗位本年度必须完成的管理任务，只有此类指标的考核结果为合格时，该岗位才有权利获得

13、绩效年薪。 非销售利润类经济指标的考核 此类指标为一票否决类指标，如果此类指标没有达到考核目标，该岗位考核成绩为零，本年度没有绩效年薪。 销售利润指标考核 包括新增融资（任务A）、节约贷款利息（任务B）、争取无偿资金（任务C）、资产变现额（任务D）四个销售利润类指标。其中任务A占30%权重，任务B占30%权重，任务C占20%权重，任务D占20%权重。绩效考核成绩计算公式 绩效考核成绩=任务A完成比例30%+任务B完成比例30%+任务C完成比例20%+任务D完成比例20%七、工程技术中心副总裁考核指标其中六项为关键任务，分别为提升技术水平、引进医药新品种与改良新药、协助完成430万机组电厂项目的

14、审批、争取其他来源资金1500万、完成5亿吨煤、5亿吨矿山的资源项目、负责PPS项目总体策划。这六项指标各占权重10%。其它八项指标占权重40%。各项任务指标考核结果分为五个档级，其中五档为完成情况优秀，对应分值100%；四档为良好，对应分值80%；三档为基本合格，对应分值60%；二档为不满意，对应分值40%；一档为不合格，对应分值20%。八、奖励奖励年薪的发放只考虑利润任务完成情况，当年利润完成值超过规定任务时（不含任务值），兑现奖励年薪，具体年薪与利润额关系详见亿利集团目标责任书。财务副总裁及技术中心副总裁无奖励年薪。汇报内容q 亿利资源集团考评体系q 高管层绩效考评体系q 集团总部垂直考

15、核管理方式 一、集团总部对事业部考核管理方式 1、考核岗位范围分工： 集团总部绩效考核领导小组：对总部副总裁以下所有岗位考核工作的组织，总部签订目标责任书的副总裁，考核详见亿利集团高管薪酬考核管理办法。 事业部绩效考核领导小组：对事业部副总经理以下所有岗位考核工作的组织，事业部签订目标责任书的副总经理考核详见亿利集团高管薪酬考核管理办法。2、管理方式：集团总部对事业部考核管理和控制包括以下几方面考核制度及考核方式的控制与管理：集团总部要明确事业部制定的考核方式是否符合事业部具体情况，指标监督事业部制定的考核制度。考核过程的控制与管理：集团总部要了解并监督各事业部考核过程的合理性，及是否按规定制度流程操作。考核结果的备案：评价考核结果是否合理，以及将考核结果运用到人员管理中的合理性。二、集团总部人力资源部考核管理工作权利指导监督各事业部制订绩效管理制度的权利。监督各事业部绩效考核过程的权利。事业部中高层考核过程的参与权。事业部部门经理及员工岗位考核结果的