薪点表和套改

1、共享知识分享快乐目录薪点表2一、月度平均薪酬21. 样本22. 原始数据23. 数据调整与清洗21)调整22)清洗23)使用数据汇总2二、数据聚类分析21. 薪等、中值和薪酬政策线22. 级差及交叉区间43. 薪级薪等表54. 薪酬等级及幅度图5三、计入薪点值6四、薪酬总额确定方法6套改6一、薪等对应套入6二、确定薪等内级档7三、制定红绿黄薪酬套改办法71)套改办法72)套改政策适用范例8四、岗位套入薪点，交付组织现有岗位薪等薪级表。8五、薪酬结构8六、套改分析91)总量结果分析92)各职层套改结果统计93)效果验证分析10卑微如蝼蚁、坚强似大象共享知识分享快乐薪点表一、月度平均薪酬1. 样本

2、计算期内（通常年度）组织全体员工工资表2. 原始数据1) 员工数量2）各员工月平均工资应发月平均工资，年终奖月平均化，或应发年工资；实发月平均工资，年终奖月平均化，或实发年工资。3. 数据调整与清洗1) 调整异常月应发工资进行有效性调整；异常月实发工资进行酸性检测（处理特殊扣款或特别奖励等异常收入？待定）。2) 清洗剔除无法进行调整的员工异常月工资。3) 使用数据汇总二、数据聚类分析1. 薪等、中值和薪酬政策线1) 准备将组织内各岗位进行职位族分类2) 薪等掌握客户在各职位族内业务深度；卑微如蝼蚁、坚强似大象共享知识分享快乐MAX(职位族业务深度 ) 薪等数目 职位族业务深度；薪等增长形式 1

3、：线性增长；薪等增长形式2：非线性，薪等增长率逐步（增长率也不一定按线性增长）增加。3) 聚类分析聚类数目 =薪等数目根据数据特点和决策需要，决定是否分部进行聚类分析4) 中值决定该薪等平均水平（支付给合格任职者的薪酬水平）高薪酬人员的强激励，薪等越高，应加大差异，即高薪等斜率更大。5) 薪酬政策线（工资增长线）理论上，岗位相对价值与实付工资之间是线性关系（直线）；实践中，薪酬设计受多种因素的影响，两者的关系可能是线性，可能是非线性；薪酬政策线可能是直线、折线或曲线，不同特征的政策线体现公司的薪酬策略。薪酬政策线12345678910薪酬政策线12345678910卑微如蝼蚁、坚强似大象共享知

4、识分享快乐薪酬政策线123456789102. 级差及交叉区间1) 最小值（或最大值）与交叉区间第 i+1 薪等最小值为第 i 薪等聚类案例的 75%分位，即相邻薪等存在小于 1/2 交叉区间（第 1 等除外）；第 1等 3档=第 2等25%分位。2) 级差同薪等内的级差相等，不同薪等内的级差不一定相等；较低薪等内的级差差异较小，重公平；较高薪等级差差异较大，重激励。卑微如蝼蚁、坚强似大象共享知识分享快乐3. 薪级薪等表4. 薪酬等级及幅度图卑微如蝼蚁、坚强似大象共享知识分享快乐薪酬等级及幅度5004504003503002502001501005001234567三、计入薪点值薪值 =所有岗

5、位薪酬总额/ 总薪点四、薪酬总额确定方法基本工资 =工资基数 =计算期内资本投入*a%；奖金 =奖金基数 =绩效奖金 +年终奖 =计算期内利润 *b%；福利 =津贴福利基数=3 年内利润累积*c%。套改一、薪等对应套入各职位族内不同业务深度岗位套入对应薪等；卑微如蝼蚁、坚强似大象共享知识分享快乐一般一层业务深度对应一个薪等，同职位族内不同业务深度的岗位可跨等分布。各岗位需参照当地人社部门颁发的 年度人力资源市场工资指导价位 或其他薪酬调查数据， 拟定不同岗位的薪酬政策 （如拟定人力资源主管薪酬水平是市场价位或竞争对手价位的 75%分位）。二、确定薪等内级档根据任职者特征（如新入职、待开发、合格、优秀、特殊人才等）确定薪级；岗位较少或差异明显的，可以用排序法确定薪级。三、制定红绿黄薪酬套改办法1) 套改办法针对各员工存在现有薪酬水平与套入标准的差异（大于等于小于） 情况， 制定套入新标准的方法卑微如蝼蚁、坚强似大象共享知识分享快乐2) 套改政策适用范例四、岗位套入薪点，交付组织现有岗位薪等薪级表。五、薪酬结构制定各职位族、岗位级别下的薪酬结构比例。薪酬结构序号职位角色基本工资奖金福利模式导向1管理30%50%20%高弹性能力导向2技术50%30%20%稳定型能力导向3营销10%75%15%高弹性业绩导向4支持60%20%20%调和型职位导向5作业35%50%1