企业危机管理的控制

1、、儿、a言近几年台湾应用材料公司随着营业规模、员工人数及在客户端之装机台数之持续增加，以及1996 年 6 月在园区落成启用技术研发中心等因素，使我们意识到务必对外界环境、自我营运型态及管理制度作定期检查，以期早日发觉企业危机发生的可能性，拟订具体且积极的因应计画。特别是， 员工人数增加代表参与公司营运的家庭增加；在客户端装机台数增加，代表对下游半导体产业的供应能力增加； 技术研发中心的启用，代表对台湾半导体产业供应链上的角色更形重要。这些因素加总起来，使我们更有必要对潜在的企业危机，建立预应式的管理制度(Proactive Management System) 。本公司从1996 年 6 月

2、到 1999 年 9 月建立了企业危机管理(CrisisManagement用完整机制，分别为紧急应变小组、危机处理小组与营运持续方案，其间关系如图1。以下就建置时间先后次序，分别说明此三者在危机管理体制中的关系。第一阶段本公司从1996年6月建置紧急应变小组(Emergency Response Team 简称ERT)， 作为事故发生后第一时间抵达现场的应变人员。公司内部成立紧急应变小组的目的，系在公司营运规模与人员持续成长的情况下，避免因意外之突发状况，造成人员伤亡或财产损失，期望经由此一任务编组型的应变人员，提供急救、疏散与除污，并控制灾情不至于扩及周围厂家或社区环境。第二阶段在1998

3、年3月建置危机处理小组(Crisis Management Team, 简称CMT疗 危机管理手册(Crisis Management Manual, 简称CMM)手册内容定义本公司可能遭遇的危机类型、各项危机处理流程及紧急联络人员与联络方式，以便处理冲 击程度大到足以形成企业危机之意外事故。在建立危机管理制度后，ERT仍然定位为避免灾情扩大之第一时间处理人员。如果ERTft有效控制意外事故的后续发展， 则由ERT全权处理该项事故，无 需进行后续危机管理。反之，若意外事故超出ERT之掌握能力或有持续扩大之可 能时，则待灾情被有效控制之后，即由危机处理小组接管后续情境的发展与灾后 复原任务。图1

4、本公司危机管理体系对意外事件之响应与处理第三阶段在1999年5月7日应用材料总公司之总裁办公室宣布，所有全球各地之事 业单位及区域分公司/子公司开始实施营运持续方案(Business ContinuityPlan,简称BCP),内容定义公司遭受各种重大危机后，所采取的应变措施(方案 ) 。台湾应用材料在1999 年 9 月 16 日完成全部方案内容之筹划与定义。营运持续方案是属于应用材料所推动之全球性管理制度，目的是在公司面临重大危机时，能够经由一套事先拟妥的应变方案，让公司对客户的重要营运机能(Operational Function) 能够持续而不中断。若属于一般性质之危机事件，不会冲击公

5、司持续营运者，则由危机处理小组径行处理即可，不必激活营运持续方案。二、紧急应变小组之成立与功能2.1 紧急应变小组之成立本公司 1995 年自总公司引进完整之紧急应变小组之训练课程。在 1996年 6月以前， 公司系使用园区标准厂房或在园区外租用厂房，并未拥有自我的厂务设施及应用实验室，故未设置 ERT人员。紧急应变小组自1996年6月本公司在国区之技术研发中心落成启用后，即开始正式运作，目前在职服务者有63 人。从1995年至 1999年共计公司正式员工完成训练者87人；外包商亦有35人。在训练与强化专业知识方面，每一位紧急应变小组新加入成员(New Comer)均必须受完三天(24 小时

6、) 之新进人员训练(Initial Training) 、急救进阶课程(Advanced First Aid) 并取得合格证照(License) ，日后还要定期参加再训练(Refreshing Training) 及每月会议。另外，配合全公司之消防、安全、急救、逃生演练，小组成员还会与园区其它半导体厂( 作业型态和本公司较为接近) 进行相互观摩及外训交流。2.2 紧急应变小组之运作体系紧急应变小组自1996 年成立运作后，已经结合外部资源(Resource) 与支持(Support Units) 单位，如消防队、医院、警察局及环保局，建立起互动机能，不但具有意外事故的应变能力，更能符合法规需求

7、，进一步避免公司营运受到冲击，建立起紧急应变小组之运作体系，如图 2。卦上在瘴墟小剜1注此*. H rffJONiVcr 1 li num' & 1 klc)饵 2W 巧 上口：也必门“1序110: Hwiraiinwifl)*配乙 R，、i RdHugh fnopcrn.1 I. n不，iJ14Mli = L . ：3 upptijit Vuitk Rc-lv* t图2本公司紧急应变小组之运作体系图上述完成ERT训练之员工及外包商（含定期契约厂商）对本公司维护环境与劳工安全卫生状态，避免灾害进一步扩大均有显著之贡献。2.3 紧急应变小组之事故处理流程在前述紧急应变小组之使命与

8、训练下，ER。针对每一发生事故指派一事 故现场指挥官。此一指挥官为非固定职，按每一事故属性之不同而从紧急应变小 组中挑选出不同组员担任指挥官。原则上该指挥官必须是较为资深之小组成员， 且有能力控制事故（灾情），避免事故（灾情）持续扩大者。另外，紧急应变小组亦 订定有一原则上之处理流程，以求小组成员在处理事故时，能有一共通之指导原 则，以减少在紧急事故处理期间，花费不必要之思考时间，将最宝贵的第一时间 用在救援活动（Rescue Activities）上。三、危机管理制度的建立与危机处理小组所谓危机管理是针对危机评估出来之结果与行动方案（Action Plan）,透过系统化之管理体系、决策过程、

9、落实执行及追踪考核等程序，以达到保护员工、维护公司资产及重视社会大众权益， 避免公司营运发生中断而造成的各种损 失。图3企业进行危机管理的模式通常在学理上探讨企业危机管理，大致将危机管理的进行模式分成：(1)鉴别阶段(Identification Stage) ； (2)预防规划阶段(Preparation & Planning Stage) ; (3)响应控制阶段(Response &Control Stage) ； (4)恢复阶段(Recovery Stage) ; (5)获取经验阶段(Learning Stage)。如图 3。台湾应用材料从1996年6月起到现在，已经经历

10、过危机管理的五阶段发展阶段。以下3.1节到3.5节即在说明本公司危机管理的五阶段进行历程。3.1 危机鉴别阶段鉴别危机的消极效益系在于早期发现(Discovery)危机的警讯；积极效益是采取预防措施(Preventive Actions),以便事前防患于未然。在此鉴别阶段，本公司对危机的定义是：凡公司运作时，发生不正常之现象或问题，对台湾应用材料营运及形象造成伤害，甚或危及相关人员生命、财产安全者，谓之危机。 综合危机发生的型态（Crisis Type）区分为三大类，即：（1）突发型；（2）潜在型；（3）持续型，如图4。3.2 危机预防规划阶段一般说来，事前没有对危机做好准备，让危机发生之第一

11、时间就被有效地控 制与化解，是使危机恶化的主要原因。既然危机属于非常态事件，企业组织在面 对这种非常态的情境，就不能只依靠现有的常规与制度，必须事先拟订危机事件 的处理程序与因应计画。尤其是参与危机处理的成员，要有一共通的处理原则， 避免因一项危机事件处置不当，而引发其它危机的连锁反应。本公司危机处理原 则如图5图5本公司危机处理原则公司在此阶段承接前一（危机鉴别）阶段的结果，将需要面对处理的危机事 件，例如重大意外灾害、员工重大伤亡、天然灾害、XXX泄漏、餐厅食物中毒、 XX诉讼、等12项危机，分项个别展开成步骤式的12个处理流程图，以达 到事前规划处理程序的积极效果。3.3 危机响应控制阶

12、段危机处理小组及各级员工，均必须依循危机管理体制进行响应与控制。必要时，危机处理小组将与公司以外其它单位（如新竹县/市警察局、附近医院、园 区管理局等）联络，请求协助处理本公司之危机事件。在危机的响应控制阶段，有一项不可或缺的工作，就是将危机事件发生的 始末、处理过程与目前状况等信息，向危机的利益关系者（Crisis Stakeholders） 进行必要的说明与沟通。所谓危机的利益相关者包括：员工、客户、供货商、 股东、新闻媒体、工会、利益团队（如半导体协会、半导体工业供货商协会（SISA）、 环保团体、消费者保护组织）等。3.4 危机恢复阶段所谓 短期复原计危机发生后的恢复阶段，通常分为短期

13、及长期复原计画。画 是指企业发生灾变后，恢复至开始提供产品或服务的计画，也许此时服务水准稍低，但客户仍然可以接受的状况；长期复原计画是指完全复原至原有状态的计画。3.5 获取经验阶段在危机处理完成后，检讨该次危机管理的优缺点，从中获得经验，可以避免危机再度出现时，发生同样错误。希望从自我企业中经验学习或自其它企业经验中吸取重要的教训。对危机管理有正确观念的企业，会在危机处理过程即详实记录各种信息，在危机处理过后，重新比对、检讨事前因应计画与事后执行差异，以期追求持续改善(Continual Improvement) 之更高境界。四、以营运持续方案处理重大危机事件营运持续方案主要应变的重大危机事

14、故包括化学品泄漏、人员伤痛、火灾、地震、人员死亡、暴风雪、水灾、瓦斯泄漏、电极事件( 电线走火) 等。4.1 营运持续方案的建置背景营运持续方案是应用材料总公司(Applied Materials, Inc.) 在 1999年 5月 7 日宣布全球同步实施之紧急事故灾变处理方案。营运持续方案是属于应用材料全球性的管理制度，目的是在公司面临重大危机时，能够经由一套事先拟订完成的应变方案，让公司的营运机能(Operational Function) 能够持续而不中断。4.2 营运持续方案的内容激活营运持续方案的条件与流程如图6。在激活营运持续方案后，真正负有执行任务者是行动小组(TT) ，本公司在

15、此一方案架构下设立13 个行动小组。每一小组都会预先指派一位行动小组领导人(Tactical Team Leader, TTL) 、第一顺位小组领导人(Alternate Team Leader 1) 与第二顺位小组领导人(AlternateTeamLeader 2) 及整个小组所属方案之方案执行长(Plan Executive) 。这些方案执行长、 领导人及小组成员的行动电话、家中电话及各种可能的联络方式，都一一列在方案之中，以备紧急事故发生时可以迅速联络到负责人员。每一行动小组对紧急事故的处理流程，是以最简洁又清楚的图形、表格方式来表达。行动小组采取行动的硬设备名称( 如生产设备名称型号、

16、计算机系统软件名称版本、救灾复原设备器材供货商名称联络人各种可能的联络方式) 均必须在方案中列出。五、 921 地震灾后快速复原1999年9月21 日凌晨，台湾遭遇了近年来的最大的浩劫，一场突发的大地震， 顿时让台湾陷入一片黑暗。台湾应用材料在灾难发生后，激活营运持续方案，迅速审慎地展开公司内部复修工作，对外并积极协助半导体厂客户进行修复工作，使台湾半导体产业受地震的冲击程度减至最低。5.1 本公司地震灾后之快速复原由于紧急应变小组(ERT)在3分钟即到达公司可能发生灾变的现场，激活后 续救灾复原工作。营运持续方案(BCP)在事前即对各种灾变(如地震、火灾、水灾) 进行通盘之演练，在地震发生之

17、当时，及后续余震不断期间，台湾应用材料全体员工及其家属均未有伤亡。从地震发生后之43 分钟完成技术研发中心之灾损评估报告，2 小时又 31 分 (151 分钟 ) 即向美国总公司(Applied Materials, Inc.)回报灾召零FTL| BMT之使命就明典任gS分流|I TTL谨行炎缱揖失之群估'r .1门u汨|失M舟景也书照HVT(ttl眼怡勤行&(测阴Q注：1.CMC系指危机处理中(Crisis Management Center)2 . BMT 系指经营管理团队(Business Management Team)3 .TTL系指行动小组领导人 (Tactical

18、 Team Leader)图6营运持续方案的激活流程后评估报告，总公司总裁办公室并持续接获台湾应用材料之震灾复原最新讯息。厂务设施（ 含废水处理厂、消防设施、气体供应系统、废气处理设施等） 由于在安装期间即有周全的耐震考量及遮断装置、监控装置，使得厂务设施完全未有损伤。实体损伤（ 含办公室、走道、天花板） 在 9 月 21 日当天下午19： 00 即完成复原工作。9 月 23 日在电力恢复供应之4 小时，所有信息系统（ 含电话、电子邮件、网络系统、应用软件） 及各处部之运作恢复正常运作。当确认 921 地震属于公司重大危机事件之同时（9/21 03:02AM ，刘副总经理宣布激活营运持续方案）

19、 ，此次危机处理步骤完全吻合事先制订危险管理手册之地震处理流程。自宣布激活营运持续方案后，能够让本公司自我复原之前72 小时中， 最关键活动是6 次营运持续方案会议与2 次经营管理会议。其中营运持续方案会议（BCP Meeting） 的会议重点是现况掌握、议定决策事项、任务分配与成果验收。经营管理团队会议（BMT Meeting） 的会议重点是信息汇总（由下而上 ）与资源分配（ 由上而下）。5.2 地震灾后协助客户快速复原在 921 地震发生后之2 小时又 31 分 （151 分钟 ） 总公司即接获台湾之灾后评估报告。 9 月 21 日上午10： 00即取得各个客户复原需求重点，并与客户一起完

20、成初步厂内复原计画；下午13： 30 完成客户损失评估报告，并完成本公司客户服务工程师与制程工程师之派任计画，同时间还完成客户复原之零件需求清单（ 包括种类、料号与数量） ，为向总公司提出紧急物料需求之依据。另外，由于物料库房受损（ 料架倒塌、地面积水、部分物料受水伤、缺电、无法通讯） 无法正常运作，物料库房之作业搬迁至技术研发中心之替代办公室，并在9 月 21 日下午15： 00完成传真与电子邮件之通讯。9 月 23 日 10： 00总公司宣布，全球所有物料供应， 以台湾地震灾后复原为第一优先。总公司组成项目小组统筹资源管理与调度，协助台湾灾后所需之厂务所需之厂务设施及机台受损情况之复原。同

21、日，台湾应用材料亦组成230 位之紧急复原工程师团队，随时待命协助客户半导体厂之机台复原工作。9 月 26 日 18： 00 由总公司派遣之安全评鉴小组（18 人团队 ）带着装备与测试仪器抵达台湾，进行为期四天之客户晶圆厂安全评鉴作业。最后，本公司在客户端全部1473 台之晶圆生产机台在10 月 4 日下午17：30 完成100%之复原。如图7。本公司在客户端全部17 天 （ 从 9 月 21 日到 10 月7 日 ） 之机台复原过程，台电至 9 月 23 日才恢复供电，仅少数具自备发电能力（ 或购自民间自营之供电公司） 之半导体厂有电力来源，新竹科学园区至9 月 27 日才恢复全面正常供电。

22、基于安全考量，缺乏电力之晶圆厂限制人员进出现场，使得复原全程时间往后顺延，否则本公司替客户全面复原时程，可以提前到10 月 1日至 10 月 3 日之间完成。此一事件再次显示稳定的电力供应品质，对半导体晶圆厂是何等的重要。另外，本公司经由此次地震对台湾半导体厂之冲击，从中获得许多宝贵烃验， 确为有必要建置起半导体灾后评鉴流程，与标准化之必须要查核项目，并将此一流程制订为公司之ISO管制文件（文件编号：SF 3009）。于今年（2000年）本公司危机管理手册再版修订之时，亦会将此一流程新增至危机管理手册之中。六、结 语回顾 921 地震发生到替客户机台完全复原期间，本公司营运持续方案在第一时间发挥了关键性质的影响力，让我们临危不乱，一切复原作业均在有条理、有秩序下完成，避免将时间浪费在不必要之摸索解决方式与凝聚行动共识上，直接将最宝贵的第一时间用在救援与复原上。此次营运