伊藤洋华堂的管理

1、日本伊藤洋华堂的经营之道自20世纪80年代伊藤洋华堂开展自我革命以来，在成长的过程中，不断充实和完善自身，创造了一整套不断获得成功的经营理念和管理技术，形成了鲜明的特色，正是这些经营上的独到之处支撑了伊藤洋华堂的持续发展。单品管理模式伊藤洋华堂成功的核心今天，消费者市场的最大特点是消费者的需求会集中在某种商品上，而这种商品在消费者选择变化之前只能持续很短的时间；因此，伊藤洋华堂集团提出了“单品管理”，并借助POS数据来预测每种商品的销售趋势。单品管理是伊藤洋华堂在20世纪80年代提出并逐步完善的重要经营理念，现在已经发展成为其经营理念的核心，成为其经营的最大特色之一。单品管理模式就是将商品管理

2、的重点和基础直接放在所经营的每一个具体的商品项目上，也就是将各类商品按质量、款式、尺码、型号等的不同进行分类，通过这种商品品种的细分化来明确顾客的需求差异，在经营过程中随时掌握每一种单品的销售动向和趋势，不断调整商品结构，精确地确定进货的品种和数量，最大限度地为顾客提供他们所需要的商品。通过单品管理，伊藤洋华堂可以准确把握一天中不同时间段、不同天气以及受其他因素影响，消费者需求会发生怎样的变化。然后，伊藤洋华堂就可以明确对消费者需求的假设，并以此为基础调整商品组合、改变商品展示形式、开发新产品。最后，伊藤洋华堂会利用实际的销售数据对这些变化的效果再次进行检验。通过假设一采取行动一检验这样一个循

3、环，伊藤洋华堂的目标是准确把握顾客不断变化的需求。目前，消费者市场的另一个特点是，当一种流行商品卖完后，消费者并不会满足于替代商品。因此，除了由积压商品和废弃损耗商品导致的销售损失外，由于畅销商品脱销而引起的销售损失（机会损失）也是阻碍零售业发展的一个主要因素。通过单品管理，伊藤洋华堂集团可以对销售变化快的商品适时补充库存，以此尽可能地消除这种机会损失。通过改进与消费者的沟通以及介绍商品的方式，目前，伊藤洋华堂正在设计一种途径来准确地为消费者提供他们所寻求的“价值”。例如，在伊藤洋华堂商店的服装和家居用品部，通过对货架进行调整，在日常生活的背景下展示商品，从而清晰而具体表现商品的“价值”。为了

4、适应人们日益提高的健康意识和日益流行的单身食品服务，伊藤洋华堂还推出了新鲜食品的柜台服务，使伊藤洋华堂能够以准确的数量提供消费者所需要的美味、高质量的商品。打破常规和原有经验的限制，伊藤洋华堂正以一种积极主动的方式向消费者提供商品。通过主动营销，伊藤洋华堂努力在销售情况特殊的商店里建立个性化的商品项目。例如，以单品管理为基础，伊藤洋华堂灵活地调整卖场布局、展示商品数量、货架空间，努力减少库存短缺，通过调整卖场以适应需求上的变化。伊藤洋华堂的目标是使商店成为新商品时刻等待顾客的地方，即使对那些经常光顾商店的常客也是如此。在伊藤洋华堂的商店里，不是简单地将商品摆放在销售现场，而是基于“准确地向顾客

5、传达商品所具有的价值信息”的商品陈列理念，认真研究商品的特征，不断尝试新的陈列方式和销售方法。在方便顾客选购商品的同时，创造新的卖点。例如，服装搭配组合建议。在伊藤洋华堂的商场里，即使是数量最多的商品，也要进行各种各样的搭配组合。通过服装搭配组合，直观地向顾客展示伊藤洋华堂的购买建议，一件衬衫与外套、裙子、裤子的不同组合，可以使顾客享受不同的穿着效果。可以说，通过单品管理，伊藤洋华堂集团使其所有商店的每一个环节都变成了其战略营销的基础。MD概念的推出伊藤洋华堂成功的基础为了以合理的价格提供顾客所需要的商品，伊藤洋华堂正在推出“联合MD（商品供应计划）”、集团MD”和“国际性MD”这样的概念。在

6、“联合MD”中，通过与厂家、批发商以及其他合作者共享信息，伊藤洋华堂集团从战略的高度设计了从商品开发到销售这一商品供应计划的每一阶段。“集团MD”利用伊藤洋华堂的市场能力，并以一个整体与厂家和种植业者签订合同，从而优化了其商品采购业务。无论伊藤洋华堂走到那里，“国际性MD”都会利用沃尔玛和莫托罗集团遍布全球的商品供应网络，并使之成为伊藤洋华堂发挥商品开发优势的资本。通过这些办法，伊藤洋华堂可以向顾客提供最流行的商品，同时避免库存短缺，为顾客提供前所未有的享受和满足。由于伊藤洋华堂丰富的零售业经验以及对顾客需求和市场趋向的准确把握，它所掌握的信息对商品生产厂家来说是十分宝贵的财富，因此，MD受到

7、了厂家的积极响应。这样一种合作也使伊藤洋华堂极大地降低了采购成本，将“库存损失”和“机会损失”控制在最低的水平，实现了理想的利润水平；同时，这种方式也形成了伊藤洋华堂对商品质量的全程监控，极大地降低了商品采购中的质量风险。而从根本上讲，这种方式彻底改变了传统的厂商关系，使双方的合作关系更趋紧密，形成了彼此之间的相互依存，实现了厂商之间的双赢。为了最大限度地利用社会资源，降低组织成本，同时也是为了不断提高专业水平，长期以来，伊藤洋华堂一直专心致力于核心业务，而将几乎所有的辅助职能，如物流配送、网络信息系统的维护与管理等，都采取资源外包的形式委托给其他专业化的社会单位运作，从而确保自己能够将主要精

8、力用于探索零售业的基本规律，研究如何为顾客提供最优的服务。在日本，伊藤洋华堂只做零售业务，商品的物流配送均由专业的配送中心负责。在北京的华堂洋华堂成立之初，由于在中国难以找到为其配送商品的公司，于是，为了其负责组织商品采购、加工、分类的伊藤忠（中国）有限公司就伴随着华堂洋华堂的成立而成立了。在伊藤忠和伊藤洋华堂共享采购数据信息，共同进行市场需求预测的基础上，由伊藤忠负责组织货源，采购商品并负责向伊藤洋华堂的商场推荐新产品。伊藤洋华堂和伊藤忠之间分工明确，定期按实际发生的业务进行结算，从而使双方能够在各自的领域内各展所长。考虑到目前华堂洋华堂商场在中国还没有形成连锁规模，采购成本很高，伊藤忠为华

9、堂洋华堂提供了一定的采购资金，从而为华堂洋华堂降低了的风险，消除了库存。网络信息技术伊藤洋华堂成功的强大技术支撑伊藤洋华堂之所以能将单品管理的理念在企业运作中发挥得淋漓尽致，从根本上讲是得益于网络信息系统的支撑。为了支持“单品管理”这种经营理念在企业中的实际运作，20年间伊藤洋华堂集团斥巨资与著名的计算机系统研发机构合作，开发了独有的以POS为前端的计算机网络信息系统，并不断对此进行升级。强大的计算机网络信息系统从根本上解决了单品管理对大量信息处理的要求，为单品管理的实施奠定了基础。20世纪90年代初，伊藤洋华堂在其计算机系统中引进了一种名为GOT的图形订货终端，使销售现场的营业人员可以根据实

10、际的销售情况进行现场订货。在伊藤洋华堂的商店中，网络信息系统是其单品管理的神经中枢，既要满足各终端随时调用数据的需要，同时还要处理各单品的进、销、存情况。在日常经营中，即使在某一天，顾客的需求也会因一些因素，如天气、一天的不同时段等而发生变化。在伊藤洋华堂商店的每一个环节，负责“单品管理”的员工都会利用PoS数据，再加上“单品管理”来明确商品销售和季节、一周的每一天、气候、一天中的不同时段和地方惯例活动、节日等因素之间的关系，以确定在一天的不同时段，不同天气，季节下哪种商品卖得最好。在伊藤洋华堂的商店里，营业人员借助这些数据，通过单品管理，就有可能识别真正的顾客需求，而这些需求是无法通过调查表

11、和样本调查得到的。除了利用这些数据来订购和展示商品外，伊藤洋华堂还立即将这些数据反馈给商品开发环节。通过这种做法，伊藤洋华堂正在追求一种有效的营销手段以适应快速变化的需求、按小时变化的购买模式以及地区特色和其他因素。商店以这些预测为基础来订购商品，并通过实际的销售来检验其准确性。利用这些营销手段，伊藤洋华堂力图对顾客需求有一个准确的把握。多种形式的沟通伊藤洋华堂成功的保障在通过计算机系统共享信息的基础上，伊藤洋华堂还通过面对面的沟通对信息和意见进行相互确认，以此把集团的意志明确地传递到各销售现场。为了准确地向顾客传递商品“价值”，建立方便购买的商店环境，从商品开发到销售的每一位员工必须共享商品

12、信息和营销方法。他们的目标是建立一种运作规则，在这种运作规则的指导下，整个企业看起来就像一个人在同时从事采购和销售，中间没有任何间断。因此，伊藤洋华堂的员工能在各个组织层次上直接交流信息，这种信息的交流既包括在销售现场的日常交流，也包括由伊藤洋华堂集团所有公司主管参加的经营战策说明会。通过这种方式，伊藤洋华堂可以努力实现集团意志和整体方向的统另外，每一个商店都设有商品销售咨询员，他的作用就像一个销售现场员工和集团总部之间直接沟通的桥梁。商品销售咨询员的职责就是确保在商店每一个环节和公司总部之间有统一的意志，并直接与销售现场的员工讨论有关情况。商品销售咨询员除了提供新的商品信息和市场信息外，还提

13、供与确认、检验营销假设相关的建议。伊藤洋华堂相信：通过多种渠道的信息交流，可以向商品开发和销售现场贯彻统一的意志，从而可以建立一种商店环境，在这种环境中，商品本身看起来就会吸引顾客。(1) 店内会议。商店每一工作环节的管理者每天都要与销售人员见面，销售人员之间也会在一起讨论每一天的关键目标、销售技巧和数据的利用。同时，关于不同问题的看法和观点也能彼此交流。因此，商店员工会努力使商店的环境适应顾客的需求，并且这并不局限于他们自己所处的工作环节，而是贯穿整个商店。(2) 商店管理者会议。伊藤洋华堂集团所有所属商店的经理每周都要参加一次会议，通过这种周会明确基本的经营策略，交换各商店商品、营销努力等

14、方面的信息。为了鼓励每一个商店适应当地的市场特点，伊藤洋华堂集团还授予每一家商店充分的权利。通过这种类型的直接交流，伊藤洋华堂集团也促进了各方的相互理解。(3) 管理政策说明会。伊藤洋华堂集每年的春天和秋天都会召集来自集团各公司的8500名主管参加管理政策说明会，传达集团的基本政策和其他重大事情。参加会议的人员不仅包括来自日本国内所有商店的管理者，还包括来自美国公司和中国公司的主管。(4) 业务改革委员会。伊藤洋华堂集团下属每家公司的高层管理者和不同业务部门的主管每周都会开一次会，讨论目前的问题和促进改革的具体措施。自从1982年进行业务改革以来，委员会已经开了712次会议，几乎没有错过一周。

15、规范化、标准化的优质服务伊藤洋华堂成功的灵魂伊藤洋华堂集团将公司理念定义为“我们是为顾客所信赖的诚实企业；我们是为厂家、股东及当地社会所信赖的诚实企业；我们是为员工所信赖的诚实企业”，并把“从顾客的立场出发，推进流通业的改革”作为公司的目标。为了在日常经营活动中充分体现公司理念，实现公司的目标，伊藤洋华堂集团始终把高水准的服务意识和质量放在企业经营的第一位，并使之体现在企业工作的方方面面。在伊藤洋华堂参与投资的北京华堂商场，始终把让顾客满意作为整个战赂的起点和基础，总是站在顾客的立场上进行待客服务，在让顾客得到满足的同时，以建立一个任何人都能轻松愉快地加入的社会为目标，不断进行商店设施和设备的

16、完善。在日常的服务中，要求每一个员工遵循伊藤洋华堂对待顾客的“服务”精神，“视顾客为衣食父母”，以让顾客满足为最高目标，为顾客提供规范化、标准化的优质服务。北京华堂商场的日方总经理在每次向员工发放奖金时，都要提醒员工“这是顾客发给大家的。只有顾客愿意到我们这里购物，我们才有收入，因此在内心要始终怀着感激之情面对每一位顾客”。伊藤洋华堂之所以能取得成功，关键就在于能将先进的经营理念落实到每个细节当中，北京华堂商场确信，独具特色的待客方式一定能让顾客获得满足感。微笑服务、问候、六大用语(欢迎光临、好的、知道了、请稍等一等、对不起、谢谢您、欢迎您再来)、开店迎宾礼、轮椅车、婴儿车、前台礼品包装等，都

17、会让顾客感受到前所未有的满足，让顾客在这些细微之处体会到伊藤洋华堂为他们服务的热情。作为目前日本零售业的第三大企业集团，伊藤洋华堂集团能够在竞争日趋激烈的零售市场上不断创新，持续发展，成为日本流通革命的旗帜，无疑在经营上有其独到之处。随着全球经济一体化框架的日趋成熟，国际商业资本的跨国流动呈现出日益加速的趋势。而我国零售市场巨大的开发潜力也越来越被国外的商业资本所看好，目前，无论是欧美还是日本，都把进入中国零售市场作为其投资战略的一个重要部分。可以肯定我国在加人世界贸易组织之后，外商对我国零售业直接投资的速度必定进一步加快。如何更好地借鉴国外零售业的成功经验，迎接挑战，正成为我国广大零售企业所

18、面临的现实而严峻的课题。希望伊藤洋华堂集团的成功经验能对我国的零售企业有借鉴之处。日本伊藤洋华堂的和管理技术特色自80年代初顺应国际零售业的发展趋势、开展自我革命以来，株式会社伊藤洋华堂己独领日本零售业之风骚近20载。1999年，其GMS业态的店铺（营业面积均在1万千米以上）达177家，销售总额超过1200亿人民币，在此飞速发展的期间，伊藤洋华堂不断充实和完善自身的经营理念和管理技术，形成了鲜明的特色。彻底的单品管理模式单品管理是伊藤洋华堂在80年代提出并逐步完善的重要专业概念，时至今日已发展成为其经管理念的核心，并为世界零售业界所认可和称道：单品管理模式将商品管理的重点和基点直接置于能够产生

19、顾客需求差异的充分细分的商品品种（单品）之上，在经营活动中通过随时详细掌握每一种单品的销售动向，不断调整商品结构，力求最大限度地准确接近顾客的需求。同时以此为依据，精确确定进货的品种和数量，最大程度地解决了零售业最为常见也最难以解决的“库存损失”和“机会损失”问题。为支持上述“单品管理”思想的实际运作，伊藤洋华堂在20年间斥巨资与著名的计算机研发机构合作开发了独有的计算机管理系统并不断追踪计算机科学的发展成果进行升级，至目前已历三代。强大的计算机系统解决了单品管理对大量的信息处理的高要求，为单品管理思想的实现奠定了可靠的技术基础。90年代初、伊藤洋华堂的计算机系统中引入了一种名为GOT（图形定

20、货终端）的硬件设备，该设备使一线营业人员根据卖场实际销售情况进行现场定货成为可能，从而解决了单品管理实施过程中的最后一个瓶颈。依靠单品管理的思想和手段，伊藤洋华堂准确地把握着市场的不断变化，以此确定精确的经营计划，将“库存损失”和“机会损失”控制到了最低状态，实现了理想的利润水平。因此，尽管销售额排名并非日本第一位，但其利润额却长期为日本零售业界之魁首。独特的选址定位策略伊藤洋华文明确提出不在所谓“一类地段”开店的思想。其80年代以后开设的店铺均在交通便利的城乡结合部，目前的新店选址仍遵循这一原则。这样做首先避免了与通常在此类地区建店的传统百货店的正面竞争，同时在客观上适应了在工业化不断发展的

21、过程中必然出现的城市空洞化的趋势。在此基础上，伊藤洋华堂将店铺的目标商圈锁定在35公里范围之内，力争通过GMS业态的“一次性购物功能”和良好的服务为社区居民提供全方位的购物方便，赢得顾客的频繁光临，成为区域内购买力的实现中心。伊藤洋华堂的员工常说，我们并不奢求城市的所有居民都成为我们的顾客，我们更为看重的是附近的居民每天都能来这里购物。为了取得很绝对的竞争优势，伊藤洋华里一旦确定开店地区，通常会采取一种密集开店的策略，在区域内占据所有的商圈面积。这样做的结果是首先提高了所在区域的行业进入成本，遏止了竞争对手的发展，另一方面使区域性的物流中心等技术设施得到了最充分的利用，通过规模共享降低了总体运

22、营成本。追求变化的卖场布置基于上述的建店思想，伊藤洋华堂各店铺每天面对的顾客重复光临的比例很高。为了带给这些顾客购物的新鲜感觉，店销会经常调整卖场的布局。他们认为，如果顾客光顾的购物环境总是没有变化，必须会产生厌倦感。通过卖场的不断变换，即使是每天都来顾客。也会有进新店的感受，这对于保持顾客到一个店铺购物的兴趣是十分重要的。同时，根据单品管理的原则，伊藤洋华堂店铺的卖场在同一天之内也会随着顾客需求在下同时间段的变化而随时调整。黄金位置陈列的商品总是在相应时间里最畅销的品种。比如，对于日本人喜食的寿司，由于上午的时间里通常是家庭主妇来购物，而他们一般是为全家准备一天的食品，所以重点推出的是较大的

23、包装，而到了傍晚下班的时候，前来购物的多是单身的上班族，这时，位置好的柜台上陈列的就改为小小包装的品种。通过这些工作，伊藤洋华堂店铺的卖场始终充满着可以让顾客感受到的生机、活力和方便，这对于保持顾客的购物热情无疑是十分重要的。边缘业务的外部委托伊藤洋华宝一贯提倡全心致力于最核心的行业业务，而将几乎所有经营零售业的辅助职能，包括物流配送业务、计算机系统管理、信用卡支付管理保洁安全工作等等。全部以委托合作的方式交由社会专业力量运作，确保公司的主要精力专注于探索零售业的基本规律，集中精力研究如何为顾客提供最优的服务。在日本大型零售企业中，伊藤洋华堂是唯一没有涉足房地产业的一家，即使是在日本泡沫经济最

24、盛、房地产价格飞涨的情况下，他们仍然坚定地坚持了这一原则。事实证明，这一原则不仅使伊藤洋华堂最大程度地利用了社会资源，降低了组织成本，而且使他们进一步提高了专业水平，实现了核心业务的精益求精。近几年，日本一些大型零售企业经营相继出现严重问题，甚至破产，其中一个重要的原因就是经营范围大跨度多元化，导致资金、人员和精力的严重分散。作为一家优秀的零售商，伊藤洋华堂在这方面显示出了其高明之处。合作式的供贷体制伊藤洋华堂凭借其丰富的零售业经验，形成了对顾客需求和市场趋势的深刻理解，基于此，他们与众多的合作伙伴建立了垂直型或水平型的合作R&D（研究与开发）关系，从原材料直至设计成型和销售组合，共同

25、开发适应市场需求的商品；由于伊藤泽华堂在生产供应链上处在直接面对消费者的最终环节，他们的意见往往能够准确反映消费者的要求，这对于生产者来讲是十分宝贵的信息，因此，合作式供货体制受到生产厂商的积极响应，对于伊藤洋华堂一方来说，这种方式极大地降低了采购成本，同时形成了对商品质量的全程监控，因而也大大降低了商品采购的质量风险。此外，合作式供货体制使传统的工商关系得到了彻底改变。增强了双方的紧密性和依存感，促进了合作的良性发展。高水准的服务意识和质量高水准的服务意识和质量体现在伊藤洋华堂工作的各个方面，首先是对服务概念的理解上。伊藤洋华堂所倡导的服务原则是始终站在顾客的立场上考虑问题，一切工作的出发点

26、和落脚点都应围绕顾客的需求。他们认为，只有不断适应市场的变化，满足顾客的要求，商场才能发展，这是零售业的立业之本，在伊藤洋华堂参与投资的北京华堂商场。清晨早会上总有朗朗诵读“服务六大用语”和“回报顾客三大精神”的声音。日方总经理每次向员工发放奖金时，总不忘提醒“这是顾客发给大家的。只有顾客愿意到我们这里购物。我们才能有收入。因此在内心里要始终怀着感激的心情面对每一位顾客”：他们确实在思想上将顾客的惠顾着作是商场发展和自身主存的水之源、木之本，因此在行动上就必然体现出优良的服务水平。在这一点上，国内的零售企业的确有着很大的差距，值得我们虚心地学习。其次，伊藤洋华堂特别重视对商品质量的管理。在日本

27、的总部，他们专设了商品质量管理室，各种装备十分先进，随时对新进店的商品进行严格的质量检验。伊藤洋华里店铺销售的商品深受顾客的信赖，许多顾客甚至只穿他们销售的内衣。作为超市经营的重要品类，生鲜食品的鲜度管理更是为伊藤洋华堂所重视。在各个店铺的卖场，都可以看到放在生鲜品旁边的”鲜度管理表”、随时监控冷藏环境的温度。当天没有销售完的生鲜商品绝对要被销毁。此外，高水准的服务意识也体现在一些细微之处。如，在伊藤洋华堂的各个店铺，都备有轮椅和婴儿手推车，这是他们特意为残疾人和带小孩的顾客准备的，顾客经常能在这些小地方体会到伊藤洋华堂为他们服务的热情和亲切。近期，伊藤洋华堂在日本的一些店铺门前出现了为顾客专

28、设的冷藏柜。这是考虑到顾客购买冰冻食品时时能出现的不便而增加的，由于不必担心冷冻食品在常温下时间过长而出现问题。一些顾客自然延长了在店内的逗留时间，潜在的商机也由此产生。应当说，以服务为本的意识是伊藤洋华堂所有经堂管理特色里最核心的部分，正是依靠这种意识作保障和基础，其它的思想才得以产生，其它的技术手段才得以实现。中日合资华堂商场的计算机信息管理今年4月，伊藤洋华堂集团与中国糖业酒类集团公司合资的华糖洋华堂商业有限公司在国内建立的第一家大型综合超市-华堂商场在北京开始营业。本刊记者在参观华堂商场卖场，实地考察了该商场销售前台计算机管理状况之后，于6月5日采访了华糖洋华堂商业有限公司总部的副总经

29、理梁海涛先生，进行了如下交谈。（以下为记者，为梁先生）我们以消费者的身份在华堂商场购物，体验了一下，总体感觉不错，当然，记者首先关心的是贵商场的计算机管理是否已到位。从购物小票的完整、明确、清晰来看，商场不仅已实现单品管理，而且十分重视顾客管理，使顾客有种很受尊重的感觉。消费者有这种感觉，正是我们期待的。华堂商场应当借鉴伊藤洋华堂集团的一些好的传统。我们认为，伊藤洋华堂集团在经营理念和管理上都非常重视计算机应用，这可能和早在1961年伊藤董事长去欧美考察流通业，回国后即开始致力于发展连锁业有关。集团总部设在日本东京著名的东京塔下，而计算机中心设在横滨。有一个特点，所用的计算机系统是租的，是向野

30、村综合事务所，按机时租用。应用计算机，总部能掌握控制各店的情况，如随时查询北海道的某个店几点钟什么货卖了多少等等。公司强调的是”单品管理”。连锁经营开到十几个、几十个以至更多的店，是否能够保证各店需要，不使进销脱节，是总部面临的最大课题。而单品管理能解决”积压损失”和"脱销损失"，保证适度的库存。集团要求下属各个店第一线的售货员都能当商品的采购订货员，要能知道这种商品库存多少？卖了多少？还需要多少？但一个人脑子里没有那么大的容积，这就需要电脑帮忙了。先进的计算机”订货系统”能让一线人员在电脑上输入哪种商品需要的数量，并可以说了算。目前，在国内，管理还达不到这种水平。在库存盘

31、点方面，目前用了什么技术？在盘点方面，我觉得华堂商场的管理技术是先进的。我们现在盘点采用ST盘点系统，手持扫描，无线传输。昨天就用ST对十里堡华堂商场进行盘点，各种商品如红色衬衣某一尺码、型号，一天之内卖了多少还剩多少都能点得清楚。ST可作库存盘点、查询、补价签等操作。前几年我们去美国参观考察时，亚特兰大零售业都用小的ST盘点，当时我们想，国内商场什么时候能用上呢？想不到这么快就圆了梦！订货和供货呢？我们今后要采用订货机。订货机上可提供如：下周气象信息、去年同期销售数字（红色M号衬衣卖了多少）、下周有何重大活动（有什么节日？附近学校有什么运动会）等许多提示信息。还可以查到什么货已订了多少？根据

32、库存数量，把需要的数字输到上面，包括物品的类别、尺码和颜色。然后经过电脑整理处理后，制订出所需商品的进货计划。供货方面，我们和供应商都已建立了计算机对进货传票的管理。以前供应商用自己的传票不规范、不及时。现在是我们用计算机统一打印传票，供应商拿着我们传票送货。另外要求供应商必须有商品条码。但是，有些条码根本不规范，特别是服装，因此，除可口可乐等条码很规范外，大部分依靠自己做店内码。现在全部商品的条码率可以达到100%。我们的配送中心在顺义，属伊藤忠集团的太平洋物流。配送中衣服一定要用挂装箱运送，这一点他们可做到。在防损方面，我们发现华堂也作了较大投资。考虑国内情况，店内安置了商品防损装置，我们

33、店里允许顾客携带挑好的物品去结款台，先进的设备可以起到防损和威慑作用。在日本的伊藤洋华堂店内没有安装。因为国外商场的商品损失率较低。现在各商场商品的毛利很少，如果损失率高了，利润就没有了。关于计算机系统对决策的辅助作用，贵公司目前达到什么样的应用水平？谈到计算机系统对决策的辅助作用，目前国内计算机用于销售系统和管理系统，还多是做业务工作，对决策支持没有更多的周到考虑。决策说到底是数据分析，对调整整个经营结构能起很大作用。至少每天对进、销、存情况都掌握，毛利可以非常清楚掌握，数据图都能出来。在此基础上，归纳整理这些数据，对经营、促销以至打折、定期推出特价商品等决策起到辅助作用。各国零售业都在用计

34、算机，但用它干什么呢？日本人做文案工作，写材料三分之二靠数字。如何运用数据做量的分析，提高数据的处理能力，是考核一个员工的重要前提。在这方面，中国人用文字表述多，质的分析多，而缺乏量的信息与分析。请谈谈您对计算机系统的先进性怎么看？这个问题也有不少同行提出过。我认为计算机系统先进并不只是表现在计算机硬件多么先进，也不在于POS多么先进，而是在应用方面如何获得更好、更快、更大的信息量。学会用数据，所得到的信息才能变成有价值的决策依据，不会成为垃圾。现在我们商场每个商品部小组对时间段的销售情况都要出数据、出图形。第二天出详细资料，包括单品资料、毛利情况，自动作ABC分析；还有客流量及每个顾客购买商

35、品的分析以及每天的库存情况。根据需求，固定的报表有七、八种。我们计算机系统一步到位了，但我们的手工帐还留着。因为我们刚开业一个月，要看系统的稳定性，有个磨合期。三个月不出问题，就可以了。现在有的数据传递还不是很好。伊藤洋华堂充分利用每天的POS数据，推进掌握各个商品销售动向的”单品管理"。在单品管理的基础上，研究顾客需求在某一时间、某一季节气候条件下，有怎样的变化。安排商品构成，进行商品开发，接近顾客需求。计算机系统买一套容易，只有做到人员培训-T计算机系统采集数据-T数据分析-T进而了解顾客需求，才能发挥其先进作用。善打小算盘的大商家访伊藤洋华堂商业有限公司总经理麦仓弘衣食住三位一

36、体中国经营报：我发现伊藤洋华堂既有大型超市的特点，也有大型百货商场的特点，你们为什么要这样定位？伊藤洋华堂：百货公司的业态形式有很多种，伊藤洋华堂的这种业态我们叫做大型综合超市（GMS）。我们与家乐福那样的仓储超市不一样，它们的宗旨就是便宜，而且以经营食品为主，食品要占50%左右；我们与中友那样的百货商场也不一样，它们以经营服装为主。我们的市场定位是衣食住这三种商品都要齐全，我们的顾客在这里一次就能完成他的需求。中国经营报：这样定位的优势是集中了大型超市和大型百货商场的优点，但是反过来你们是否想过你们的竞争对手同时也增加了呢，不仅有大型超市，还有大型百货商场？伊藤洋华堂：对于这个方面我们有充足

37、的准备，我们觉得在这个地方应该有我们这么大的商场，而且一家还不够，还应该有更多的商场来满足顾客的需要。因为竞争对手增加了，所以我们要有我们的经营特色，无论是我们货品的组织，还是服务都要有我们自己的特色才行。我们的顾客是经常要发生变化的，我们是以每天的变化为准的，我们就是要以变化应万变。中国经营报：怎样才能做到以变化应万变？伊藤洋华堂：为了做到以变化应万变，我们每年都要进行两次大型（2000人以上）的顾客消费调查问卷，调查消费群体的基本情况，包括收入、年龄、家庭的结构。随着市场的变化，我们消费者的一些购物行为、购物方式会发生一些变化，我们就是通过调查了解消费者的变化。然后我们卖场的布局再根据周围

38、顾客的特点、购买能力而设定，而且经常调整卖场的布局。我们追求的是一店一色，而不是百店一色。我们要想做到这一点，必须抓住这个店的顾客是什么样的，就要经常听顾客的意见，顾客的意见是我们改进工作的依据。中国经营报：您可以举一个例子吗，比如你们即将开业的亚运村店与十里堡店能有什么样的区别？伊藤洋华堂：我们在开店前做的调查表明，亚运村周围顾客的购买能力要比这边的强，所以十里堡店的卖场布局与亚运村店的布局肯定是不一样的，我们的商品必须要上一个档次，才能满足亚运村周边消费者的需求。即使在同一家店里，我们也经常变化卖场的位置，通过变化来创造出即便是经常光顾的老顾客也会时时有新的发现和新的感受。选择十里堡并不是

39、初衷中国经营报：你们在店铺的选址上有什么要求，当初为什么要在东四环外这样一个相对比较偏僻的地方开店？伊藤洋华堂：我们也没有一个具体的标准，我们主要调查一下周围1公里人口的密度是多少，我们在这儿开店是不是能有一定的客流，在全盘考虑的基础上我们就决定是否在这儿开店。我们的宗旨就是为社区服务，那么就需要有一个能为社区服务的环境，我们根据周围居民的情况进行价格的定位、商品的组织、设定服务的项目。我们开店之前要做大量而且细致的市场调查，调查锁定在我们商圈的顾客群，我们将意见反馈到商品部和销售部，在商品的组织上能够给他们提供一些合理化的建议，作为参考的依据。我们最开始是想在西直门建店的，由于一些客观的原因

40、没有实现，所以我们就找到了这个地方。我们开十里堡店的时候，大家也都觉得这个地方不行，但是我们想在这学习，如果这个地方成功了，我们在哪都能成功。中国经营报：你们在选址前的调查范围是多大？伊藤洋华堂：我们一般圈定在周围5公理以内，因为我们本着社区服务的原则，太远的消费者不会走很远的路来购物。注意到气温与商品的关系中国经营报：经营管理上，你们有什么突出的特点？伊藤洋华堂：我们的管理工作做得很细致，脚踏实地地做好工作，这也是我们最值得骄傲的地方。首先是我们有一项很特别的制度，就是我们的气温记录，我们将一年365天中每天的最高气温和最低气温记录下来，制成一个温度变化曲线图。通过这个曲线图我们可以看出商品

41、与气温之间的关系，找到商品的一些动态。根据这个记录我们可以将换季的商品及时投放市场或者撤换下来。去年这个时候的最低温度是零下6度，今年这时候是1度到3度，温度不降，所以我们的大衣等冬装卖不出去。我们今年搞店庆的时候发现，今年与去年不一样的地方就是气温不一样，今年气温低到零下3度，本来那时候我们想拿出短袖的来，没想到天气那么冷，临时就把长袖拿出来卖。对于我们做生意的人来说必须掌握天气的变化，我们投入这么大的系统就是让大家分析掌握自己的工作。第二点是我们使用计算机进行单品管理，我们需要对每一件商品进行数据的分析和追踪。每天我们有销售额的预算，包括我们每一个时间段都有追踪，9点开业，12点的销售额是

42、多少，14点、16点、18点是多少，一直到22点关门。对于我们最重要的一个数据就是下午4点，这个时间是非常关键的，一般我们在看了这个数据之后销售部就要开会，大家通报一下，要是销售业绩不好，我们就要制定措施，争取在商店关门之前的这段时间里完成这一天的定额。中国经营报：什么是单品管理，为什么要实行单品管理？伊藤洋华堂：所谓单品管理就是将每件商品输到计算机中，利用每天的销售信息管理系统数据详细掌握各个商品的销售动向。我们的单品管理是很细致的，比如说同一型号的圆珠笔，不同的颜色就是不种商品，而不能把两种不同颜色的商品当作同一种商品来对待。因为只有这样我们才能通过计算中心的数据，找出到底是那种颜色的圆珠

43、笔好卖，这样有利于我们及时撤换掉滞销的商品。当今销售市场的最大特点是顾客需求集中于某种特定的商品，而这些商品在短时间里会迅速发生变化，实行单品管理就是要研究顾客需求在某一段时间、某一气候条件下有怎样的变化，推出设想，重新安排商品构成和售货场，并进行商品开发，再由销售数据验证结果。通过一系列的从设想到验证的循环，接近顾客的需求。另外，受青睐的畅销商品脱销时，代替品不能使顾客满足，这也是当今消费市场的特点之一。因此，在零售业，由脱销造成的“失去商机”也成为阻碍发展的较大的因素。我们通过单品管理，及时筹运畅销商品，杜绝商品的脱销，消除机会损失。只是价格便宜已经满足不了消费者了中国经营报：在价格上你们

44、与家乐福、沃尔玛这样的大型超市相比有什么优势？伊藤洋华堂：现在商场的竞争非常激烈，只是价格便宜已经满足不了消费者了。不是卖便宜货就能满足现在的消费者，所以我们既要有便宜的东西，又要有物有所值的东西，让人觉得花这么多钱买值得的东西。我们要有我们的特色，有我们自己的重头戏，北京没有的东西我们要到沿海等地区开发、采购，这些商品一定是能够体现我们牌子的东西。我们非常重视购物环境的建设，主要体现在两个方面，一个就是真正到这儿购物的顾客觉得在这儿购物是一种享受；另一方面他带来的孩子能够有地方玩，让大人安心去买东西，为此我们设立了儿童广场、婴儿休息室等等。这些设施都是高档商场才具备的条件。此外，为了吸引更多

45、的顾客，给顾客更多的帮助，我们给消费者提供一种提示性的卖场，用我们的话讲叫生活提案。通过卖场给顾客以生活的提示，比如我们通过样品陈列来展示你的家应该怎样布置，包括卧室怎样布置、客厅怎样布置等等。再比如这件衣服应该怎样搭配，在什么样的场合穿，应该配什么样的裤子、鞋子、领带。此外还必须有一个形象的东西来刺激消费者，光靠服务员介绍也不行，比如食品，面包给消费者的感觉要有热气腾腾的，刚从烤炉里拿出的，从视觉上就让顾客感到非常想尝一尝，来刺激消费者。食品还要有一些品尝，因为大家对食品的视觉刺激是很难的。中国经营报：如果你们店的附近有一家家乐福这样的商店与你们竞争，你们会怎样做？伊藤洋华堂：我们有这样的例

46、子，比如在日本东京离我们非常近的地方开了一家家乐福，这两个店离得这么近，我们就要搞出特色化的东西才能吸引更多的顾客。首要的一点就是服务上一定要细致，比如说我们一个小时向顾客报告一次天气预报。我们考虑的要特别周全，要考虑到各个层次的顾客。到我们店来购物的有三代同堂的家庭，也有单身汉，所以在卖商品时也要有这样的考虑。比如我们卖西瓜时，我们可以整个的卖，我们也可以是一块一块的卖，人多的家庭愿意买一个的也行，单身的人买一块也行，我们是从这个方面来找我们的特色。刚才我们还谈到搭配销售、关联销售，一件衣服摆在那里，我们会提供这件衣服与哪条裤子搭配最好，与哪双鞋搭配最好的提案，给它一个整体的形象。还有一点，

47、我们非常重视节日，比如到2月14日情人节来的时候，我们上什么样的商品，会有怎样的卖场布局；到妇女节来临的时候，我们需要增添什么样的商品，来打动顾客，烘托出节日的气氛来。我们商家要做到的是用这种烘托出的气氛，让消费者感受到什么时候该过什么节日了，培养他们的这种意识。我们是为社区服务的，为此我们就要经常与周边社区的老百姓沟通，我们经常在一起组织一些活动，比如“六一儿童节”到了，我们会与社区的教育主管部门和学校共同评选出“华堂好少年”。到了新年我们会组织“卡拉OK”比赛等等，让人们真正感受到我们是社区的中心。（本报实习记者谭欢采写，北京东方赢咨询集团策划）它排世界500强的第152位伊藤洋华堂集团在

48、日本成立于1958年，下设24小时店、丹尼斯等60多家公司，为全球最大的零售企业之一。伊藤洋华堂先后在中国的成都和北京开了连锁店，这也是他们走出海外的第一步。2000年，伊藤洋华堂的营业收入为284亿美元，排在世界500强的第152位。伊藤洋华堂的成功毫无“秘诀”，长期以来，他们只是凭着“让顾客高兴”，“要使顾客露出满意的笑容”这种朴实的想法，带领职工们每天踏实、勤奋地工作，五十多年如一日，才逐渐赢得了人们的信任，才有了令顾客们偏爱的伊藤洋华堂的今天。伊藤洋华堂的中国路本刊记者李海斌/文2002年8月21日，全球最大的连锁便利店集团美国"7-11"对外宣布，正式授权台湾统一

49、超商以及日本伊藤洋华堂（简称IY集团）在北京地区开设最多达500家店铺。这里的关系有点微妙，因为伊藤洋华堂控制了美国"7-11"公司70%的股权，同时也掌握着"7-11"实际的经营管理权。作为日本零售业界的魁首，事实上早在1997年伊藤洋华堂便在中国成立了第一家合资连锁商业企业，成为首家被批准在华展开连锁店经营的外资企业。所以，如果"7-11"能够顺利进入华北地区，将意味着IY的中国之行又迈进了一大步。第一个吃到"螃蟹"1995年末，上海浦东新建了一家当时最大的东洋百货店-上海八佰伴，但此后不久，我国政府却将第一家

50、外资超市的经营权给了伊藤洋华堂。能够第一个吃到"螃蟹"，决非仅靠运气。据说我国政府之所以把首家外资超市的经营权给予IY，是因为我国国内贸易部官员在日本考察零售业时，被IY集团先进的店铺和商品管理所吸引。无论传闻真假，伊藤洋华堂的经营理念和管理技术，的确具有自身鲜明的特色，而这种特色也随着IY集团拿到中国大陆零售业的通行证，被其带到了中国。成立于1997年10月7日的华糖洋华堂商业有限公司，是IY集团进入中国的第一步。然而从1997年至今，5年过去了，IY却仅在中国大陆开了三家超市-成都伊藤洋华堂、北京华堂十里堡店、北京华堂亚运村店。既然抢占了先机，为什么不跑马圈地、大规模扩

51、张去占据市场和客户群？难道是IY集团的发展速度太缓慢？"只要有钱，到处都有能够建立超市的地方，但是这并不符合伊藤洋华堂的经营策略。为了取得绝对的竞争优势，伊藤洋华堂在确定开店地区后，通常会采取'垄断建店'的策略，在区域内占据所有的商圈面积。所以，目前我们只将发展的重点放在北京和成都两地，拒绝了很多城市的邀请。但既使在一个城市中，选址也需要很长的时间，"华糖洋华堂商业有限公司总经理麦仓弘指着一幅硕大的北京城区地图解释到，"每个店都有自己的商圈，而为了了解这个地区百姓的生活方式、需求构成，需要进行大量的调查工作。同时，我们希望能够实现店铺的本土化，由中

52、国自己的人才来管理，而人才的培养也需要时间。"让地区告诉你需求最初，当华堂决定在十里堡开设在其北京的第一家超市时，没有人看好它未来的发展。那时候十里堡还很荒凉，只有几家大型的纺织厂。而短短的4年后，这个地区已经相当繁华，住宅的价格从1998年的3000元/平方米迅速上升到了6000多元/平方米，麦当劳来了，肯德基来了，云柏鞋业也来了。这种繁华不能说没有伊藤洋华堂在此设店的功劳。在北京，伊藤洋华堂计划到2008年开设8家连锁店，现在选址在西直门的3号店即将开工，而在通州的4号店在2003年末就可能开张。此外，其他店铺的选址也基本确定下来了-立水桥、中关村、丰台。有意思的是，这些店基本都

53、建在城市的郊区，因为伊藤洋华堂有一个明确的思想，即不在"一类地段"开店。这样做首先避免了与通常在此类地区建店的传统百货店发生正面竞争，同时在客观上适应了在工业化不断发展的过程中必然出现的城市空洞化的趋势。麦仓弘说："我们把每个店铺的目标商圈锁定在3-5公里范围之内，力争以GMS业态为社区的居民提供方便、全方位的服务，吸引区域内的核心购买力。要知道，可能不是城市的所有居民都能成为我们的顾客，但我们要做到努力吸引附近的居民每天都来这里购物。"只有不断变化才能做到吸引顾客，伊藤洋华堂秉承的宗旨正是不断追求变化。在这种经营思想的指导下，各店铺会经常调整卖场的布局，以防止顾客对一成不变的购物环境产生厌倦。同时，根据单品管理的原则，伊藤洋华堂店铺的卖场在同一天之内也会随着顾客需求在不同时间段的变化而随时调整。"另外，由于不同的店铺所处商圈不同，社区居民的消费能力和生活方式也不同，所以各店的商品品种也存在差别，"麦仓弘强调。同时，有多年超市管理经验的麦仓弘还强调了一个很少有人注意的因素-气温。"我