工程项目绩效考核实施细则.docx

1、工程项目绩效考核实施细则第一章总则第一条 为适应现代企业的管理模式，加强项目目标责任管 理，提升项目管理水平和企业盈利能力，打造国内一流城市交通 施工企业，同时进一步调动工程项目管理人员的积极性和创造性， 提升工程项目管理水平，增强工程项目创誉创效能力，依据集团公 司集团有限公司工程项目绩效考核办法（试行）（财2017） 285号）要求，结合公司项目管理实际情况，本着责、权、利相 统一的原则制定本实施细则。第二条 本实施细则适用于公司全资及控股的各子公司、项 目部。第三条 本实施细则的考核对象为子（分）公司、项目部管 理团队，项目管理团队至少应包括项目主管领导和项目领导班子其 他成员（不包括实

2、际不在项目任职的项目班子成员和兼任项目班 子成员的公司班子成员）。项目党政主管是实现绩效考核目标和 奖罚兑现的第一责任人与受益人，项目党政主管负责细化项目管 理团队及其他人员的职责分工，分解落实项目绩效考核目标。第四条工程项目绩效考核分为年度绩效考核和终期绩效一、年度绩效奖励：项目班子成员兑现核定金额的40%（不 含预发考核奖励），剩余60%延期兑现；项目其他成员兑现核定 金额的60%（不含预发考核奖励），剩余40%延期兑现；二、年度绩效考核兑现原则：按照第“十八”条终期绩效考 核兑现原则进行分配兑现。第十三条年度绩效考核流程一、确定目标值公司绩效考核办公室根据业主安排、项目实际情况和项目进

3、场策划（管片项目签订业主合同）时与子（分）公司、项目部共 同核定的责任预算指标，综合确定年度绩效考核经济指标，公 司主管领导与各子（分）公司、项目部班子成员签订当年工程管理目标责任书，或以文件形式下发年度绩效考核指标。二、 数据审核和评分子（分）公司、项目部按照绩效考核要求，对指标完成情况 进行测算及总结分析，并上报公司绩效考核办公室。公司相关业务部 门对子（分）公司、项目部绩效考核指标完成值进行审核、评分， 原则上一个月内应将确认结果提供给公司绩效考核办公室。三、实施兑现公司绩效考核办公室形成考核方案，考核结果经总经理办公 会会议通过后予以兑现。年度考核是对项目实施过程的检验和评价，原则上应

4、在年度终了三个月以内完成。项目年度绩效考核采取现场考核与非现场考核相结合的方 式进行。对于收入和盈亏数额高、对公司整体生产经营影响较大，或者 在考核过程中发现项目提供数据与实际出入较大的，必须进行现场核 实，以保证考核结果的准确性。第四章终期绩效考核第十四条考核范围同时满足以下一至六项，可以向公司申请进行项目终期绩效 考核：一、项目竣工并经建设单位验收合格；二、项目财务资料已移交公司统一核算管理；三、项目已与外部单位完成最终结算，所有项目成本已归集 完毕；四、项目已与业主办理竣工结算；五、公司审计部门已完成项目竣工审计并出具审计报 告。六、项目债权债务均已确权完毕。第十五条指标的确定一、责任预

5、算指标的确定：项目上场六个月内，绩效考核办 公室完成项目责任预算的编制工作，确定责任预算指标。二、考核指标的确定：终期绩效考核指标由综合收益构成，包括责任预算收益和超额收益两部分。第十六条 项目终期绩效考核奖励（罚款）计算终期绩效考核奖励（罚款）二责任预算收益奖励（罚款）+ 超额收益奖励-预发（各年度）超额收益奖励和否决性扣款。一、责任预算收益奖励（罚款）计算（一）完成责任预算收益的，兑现责任预算收益奖励二年度 绩效考核奖励延期兑现部分；（二）未完成责任预算收益的，按以下分段进行处罚：1.100%实际完成比例N90%,兑现责任预算收益奖励二年度 绩效奖励延期兑现部分X实际完成比例；2.90%实

6、际完成比例70%,不再兑现年度绩效奖励延期兑 现部分；3.70%实际完成比例，不再兑现年度绩效奖励延期兑现部分; 按照实际完成综合收益与责任预算收益差额的5%-8%处罚项目管 理团队。二、超额收益奖励计算计算规则参照第十条“年度超额收益奖励计算”计算原则计 算终期超额收益奖励。三、否决性扣款计算项目在年度绩效考核中发生第十一条第“一、二、三、四" 的事项，终期绩效考核时，每项次否决10%的终期奖励总额，考 核期内按项、按次累加计算。第十七条项目终期预考核考虑项目竣工结算时间过长，在子（分）公司、项目部满足 第十四条第一至五项条件，项目部可申请对全工期管理绩效进行预 考核，考核指标及计

7、分规则参照终期绩效考核执行，根据预考核结 果测算返还年度绩效考核奖励延期兑现部分，并按一定比例进行终 期绩效考核兑现。待项目满足第十四条第一至六项条件，并完成终 期绩效考核后，形成终期绩效考核结果，兑现终期绩效考核剩余部 分奖励。第十八条 终期绩效考核兑现具备终期绩效考核条件后，子（分）公司、项目部及时提交 终期绩效考核申请及自检报告，绩效考核办公室收到申请15个 工作日内，启动考核工作，对子（分）公司、项目部进行综合考评, 按规定计算考核结果，在1个月内形成项目终期绩效考核结论报 告，提交总经理办公会会议审议通过后实施奖罚兑现。第十九条分配原则项目班子成员团队（四人及以上）奖励原则上不低于绩

8、效奖励 总额的35%但班子成员人均绩效不高于项目人均绩效的三倍，（子（分）公司、项目部可根据实际情况进行适当调整），其中 项目党政主管的奖励额度原则上不高于绩效奖励总额的10%且不高 于项目人均绩效的三倍（两者取较小值），由公司绩效考 核领导小组确定发放；剩余部分奖励项目其他人员，子（分）公 司、项目部拟定分配方案，报绩效考核办公室审批后实施；公司机 关人员按照所有在建项目年度绩效奖励人均前三名的平 均数作 为奖励基数，考核兑现。因个人原因未经单位批准中途离职人员，不再兑现责任预算 收益奖励和超额收益奖励。第二十条其他业主从合同价款中预提的激励约束基金中支付给项目的各 项奖励，项目不得以任何形

9、式发放，否则取消项目年终考核兑现，并责 令项目限期退回。项目获得超过预提激励约束基金的奖励以及业主 合同外支付的各种形式的赶工奖、节点奖等，一并纳入工程项目综合 收益进行考核。第五章监督问责第二十条相关人员责任追责出现下列情形的，追究项目经理及项目相关人员责任：完成指标弄虚作假的，一经查实，除追回已发奖励还需责令 项目经理经济赔偿并在公司进行通报批评，批评文件由人力资源部纳 入项目经理资信档案。第六草 考核结果的应用第二十一条坚持结果公开，营造良好氛围公司实行考核结果公开制度。把年度和终期绩效考核结 果在每年工作会或半年工作会上通报，并通过内部刊物、张榜公 布等多种形式予以公开，建立比管理、比

10、进度、比上交的机制， 形成“创效光荣、亏损可耻”、争先创优的良好氛围。第二十二条 挂钩干部任免，突出项目经理责权考核结果与项目管理团队晋升职务挂钩，并作为项目经理职务 任免的重要参考。公司人力资源部根据项目考核结果作为项目员工晋 升的重要依据，并对项目经理按项目经理职业化建设暂行办法进 行考核、评价，并记入个人档案。第七章附则第二十三条本办法自2018年1月1日起执行，原集团 公司工程项目责任成本绩效考 核管理办法（公司经管2016 19号）同时废止。实施之前有关规定与本办法相抵触的，以本 办法为准。第二十四条 本办法由公司经济管理部、财务部、人力资源 部和工程技术部负责解释。附件:综合评价指

11、标体系表序号考核指标牵头部门主要考核内容基础 分值备注基础类指标1综合收益完成率经济管理部年度综合收益完成率100%时，按照100%计算；年度综合收益完成 率100%时，按照实际完成比例计算。2上缴款完成率财务部年度上缴款完成率100%时，按照100%计算；年度上缴款完成率 100%时.扮照更际守成上匕例计箕c管理类指标1001二次经营经济管理部按照下达年度计划和相关制度规定实施考核。由牵头部门具体实 施。152施工进度工程部按照下达施工进度计划和相关制度规定实施考核。由牵头部门具体 实施。153安全、质量、环保安质环保部按照施工期间安全质量质环保情况，根据相关制度规定实施考核。 由牵头部门具

12、体织实施。104施工管理工程部施工方案优化、施工现场、测量、实验、保险集采等管理情况。由 牵头部门具体实施。105责任成本管理经济管理部责任成本执行情况，各种台帐填报情况，合同管理情况，对上对下 计价等管理情况、确权清收。由牵头部门具体实施考核。106财务管理财务部财务内控情况、会计核算、税务、财务信息等管理情况。由牵头部 门具体实施考核。107设备物资管理设备物资部物资采购计划编制、落实情况，集采工作，合同管理，设备、材料 等管理情况。由牵头部门具体实施考核。108党建思想政治工作 和企业文化建设党委工作部班子建设，“三重一大"，党团组织，企业文化。由牵头部门具体 实施考核。59工

13、会建设工会工作部工会建设、工会经费上缴情况。由牵头部门具体实施考核。510党风廉政建设及迎 巡迎审纪检监察审计部党风廉政、纪检监察、迎巡迎审等管理情况。由牵头部门具体实 施考核。511应收款项回收清欠办应收账款回收情况。由牵头部门具体实施考核。5三加减分指标1评优、媒体曝光等经营部业 主、监理全线通报表扬等每次加1分，批评等每次扣2分。党委工作部中央、省级、地市级媒体问题曝光每次分别扣5、3、2分。2科技创新科技部每完成一项科研课题，加2分。最高加5分。3资金集中财务部项目资金实现常态化集中得5分，否则得0分。4法制工作法律事务部合同规范，法律风险防范，法律纠纷处理等管理情况。每项最高扣 分5

14、分，具 体视工作不 达标严重程 度分五档扣 分5信息化工程部PM系统使用情况等信息化相关情况。6队伍稳定、风险内 控综合办公室项目风险内控管控情况，内部职工管理情况，有无群体性事件等， 每上访一次扣2分。7社保、职工工资人力资源部社保基金是否拖欠、工资是否拖欠三个月以上。考核。年度绩效考核主要对年度责任预算收益和年度超额收益进 行考核，体现当年的项目管理效果。终期绩效考核主要对项目最终实 现的责任预算收益和超额收益进行考核，体现项目最终管理效果。第二章考核机构和职责第五条组织机构公司成立绩效考核领导小组，主管领导任组长，分管领导、 总会计师任副组长，相关绩效考核职能部门负责人任组员。公司 绩效

15、考核领导小组下设绩效考核办公室，办公室设在经济管理部， 经济管理部门负责人任绩效考核办公室主任。各子（分）公司、项目部应成立相应的组织机构，设立子（分）公 司、项目部绩效考核办公室，负责项目绩效考核的日常工作。第六条考核职责公司主要负责贯彻落实集团公司有关决定；研究制定结合实 际、相对统一的项目绩效考核实施细则；并对子（分）公司、项目部 全覆盖开展工程项目绩效考核。公司是项目绩效考核的实施主体。根据集团公司有关规定， 结合公司施工及专业化发展方向的特点，组织进行全覆盖考核；通 过绩效考核及时发现和解决项目管理过程中存在的问题，加强过 程管控，全力支持项目完成既定效益目标；利用考核结果对项目 管

16、理者进行奖惩兑现、人事调整等。第三章年度绩效考核第七条 年度绩效考核以公历年为考核期第八条年度绩效考核范围原则上在建项目一律纳入年度绩效考核范围，但当年开工不 足3个月或完成产值不足合同总额10%的项目可除外。第九条年度绩效考核指标年度绩效考核指标分为基础类指标、管理类指标和加减分指 标，详见综合评价指标体系表。第十条年度绩效考核奖励计算年度绩效考核奖励二年度责任预算收益奖励+年度超额收益奖 励。一、年度责任预算基准收益奖励计算年度责任预算收益奖励二基础兑现总额X兑现系数-否决性扣 款-预发考核奖励（人力资源部核定提供）。（一）年度基础兑现总额计算1. 年度基础兑现总额分四大板块，按年度完成产

17、值（未计甲 供料的，考核时按基期价反算计入总产值）分六档进行核定。年 度完成产值介于前五档产值区间的，按照上一档基数兑现总额加上 本档实际完成产值按比例乘以对应两档基础兑现总额差额进行 计算。产值达到第六档及以上，则按照最高的第六档进行计算。（详见：基础兑现总额标准级差明细表）1.1管片类项目0W年度实际施工产值5000万元，基础兑现总额为50万 元；5000W年度实际施工产值10000万元，基础兑现总额为100万元；10000年度实际施工产值15000万元，基础兑现总额为120万元；15000W年度实际施工产值20000万元，基础兑现总额为 140万元；20000W年度实际施工产值30000

18、万元，基础兑现总额为 160万元；30000W年度实际施工产值，基础兑现总额为180万元；1.2预制板类项目0W年度实际施工产值5000万元，基础兑现总额为60万 元；5000W年度实际施工产值10000万元，基础兑现总额为 120万元；10000年度实际施工产值15000万元，基础兑现总额为140万元；15000W年度实际施工产值V20000万元，基础兑现总额为160万元；20000W年度实际施工产值30000万元，基础兑现总额为 180万元；30000W年度实际施工产值，基础兑现总额为200万元；1.3预制梁类项目（不含运架）0W年度实际施工产值5000万元，基础兑现总额为70万 元；50

19、00W年度实际施工产值10000万元，基础兑现总额为 140万元；10000年度实际施工产值15000万元，基础兑现总额为160万元；15000W年度实际施工产值20000万元，基础兑现总额为 180万元；20000年度实际施工产值30000万元，基础兑现总额为 200万元；30000W年度实际施工产值，基础兑现总额为220万元；1.4综合类项目（含运架预制梁项目）0W年度实际施工产值5000万元，基础兑现总额为80万 元；5000W年度实际施工产值10000万元，基础兑现总额为 160万元；10000W年度实际施工产值15000万元，基础兑现总额为190万元;15000W年度实际施工产值20

20、000万元，基础兑现总额为220万元；20000W年度实际施工产值V30000万元，基础兑现总额为250万元；30000W年度实际施工产值，基础兑现总额为280万元；基础兑现总额标准级差明细表序号年度完成产值x（万元）基础兑现总额备注综合工程制品工程制梁板管片1X<50008070605025000WXV10000160140120100310000WXV15000190160140120415000<X<20000220180160140520000<X<300002502001801606XN30000280220200180（二）兑现系数计算兑现系数二年度综

21、合收益完成率X年度上缴款完成率X调整 系数。1. 年度综合收益完成率二年度实际综合收益率/年度责任预 算综合收益率（收益率大于零时）。年度综合收益完成率2100% 时，按照100%计算，70%年度综合收益完成率100%时，按照 实际完成比例计算。2. 年度上缴款完成率二年度实际上缴款/年度计划上交款。年 度上缴款完成率N100%时，按照100%计算；年度上缴款完成率 100%时，按照实际完成比例计算；当年未核定上缴款指标的， 则按照100%计算。3. 调整系数二（管理类指标得分+加减分指标得分）4- 100o 管理类指标和加减分指标考核得分由职能部门根据部门制定的考核规则和综合评价指标体系表中

22、的具体要求进行考核计 算。（三）预发考核奖励预发考核奖励指公司根据相关规定按（月）季度发放的考核 奖。（四）否决性扣款计算否决性扣款按照第十一条的相关规定进行计算。二、年度超额收益奖励计算年度超额收益奖励二年度超额收益总额X超额兑现系数X兑 现比例-否决性扣款和预发考核奖励（年度基础兑现总额不足部 分）。（一）兑现原则年度超额收益奖励按照分档递减累加法计算兑现额度。（二）具体兑现系数及比例2. 1超额兑现系数超额兑现系数按照年度责任预算基准收益奖励兑现系数进行 计算。2. 2兑现比例（详见：超额奖励兑现比例标准级差明细表） 超额收益总额在100万元以内部分，按照超额的30%兑现； 超额收益总额在100万元至300万元之间部分，按照超额的 25%兑现；超额收益总额在300万元至600万元之间部分，按照超额的 2