阿胶战略培训汇报教材

1、培训辅导培训辅导东阿东阿阿胶股份有限公司阿胶股份有限公司20012005年发展战略年发展战略3/20/20221公司战略规划公司战略规划1.1.战略议题战略议题分析及解决分析及解决2.2.公司总部制定公司总部制定/ /确认公司总体确认公司总体战略战略3.3.业务单业务单元制定部元制定部门战略门战略4.4.总部质询总部质询/ /批批准业务单元战略准业务单元战略规划规划 战略规划成果战略规划成果1、公司的远景目标2、公司整体战略3、管理策略3/20/20222今天介绍的内容今天介绍的内容 企业分析企业分析 远景目标 整体战略 组织策略 科技开发策略 资本运营策略 人力资源策略3/20/20223机

2、遇机遇 崇尚天然药物的热潮以及医疗模式的转变崇尚天然药物的热潮以及医疗模式的转变 技术进步为阿胶现代化提供了机遇技术进步为阿胶现代化提供了机遇 消费水平的提高，保健品市场不断扩大消费水平的提高，保健品市场不断扩大 人口老龄化的影响人口老龄化的影响 国家大力支持中药现代化国家大力支持中药现代化 二板市场设立二板市场设立 国有股减持国有股减持 医药企业的购并日益频繁医药企业的购并日益频繁3/20/20224挑战挑战 知识经济的挑战知识经济的挑战 消费者越来越成熟，逐渐居于主导地位消费者越来越成熟，逐渐居于主导地位 市场竞争日趋激烈市场竞争日趋激烈市场追随者、市场挑战者、替代品、潜在市场追随者、市场

3、挑战者、替代品、潜在竞争者竞争者 加入加入WTO，面临汉方药的冲击面临汉方药的冲击3/20/20225优势优势 高层领导具有战略眼光，善于把握机遇高层领导具有战略眼光，善于把握机遇 已形成一套企业内生的、行之有效的管理模式已形成一套企业内生的、行之有效的管理模式 独具特色的企业文化独具特色的企业文化 补血产品功效卓著、质量上乘、优势突出补血产品功效卓著、质量上乘、优势突出 工艺装备不断创新，行业领先工艺装备不断创新，行业领先 重视研发，重视研发，40多种产品储备多种产品储备 资金充足，盈利能力强资金充足，盈利能力强 重视人才重视人才3/20/20226劣势劣势 规模还不够大，实力还要进一步加强

4、规模还不够大，实力还要进一步加强 人才比较缺乏人才比较缺乏 市场营销需进一步加强市场营销需进一步加强 适应迅速变化的市场需求的新产品较少，适应迅速变化的市场需求的新产品较少，核心技术尚未形成核心技术尚未形成 企业文化需进一步总结、提炼企业文化需进一步总结、提炼3/20/20227医药企业成功的关键因素医药企业成功的关键因素 不断推出专利新药不断推出专利新药 迅速占领市场迅速占领市场 购并或联合购并或联合3/20/20228今天介绍的内容今天介绍的内容 企业分析 远景目标远景目标 整体战略 组织策略 科技开发策略 资本运营策略 人力资源策略3/20/20229宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因

5、素宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素宏伟的远景目标是为了宏伟的远景目标是为了 对企业形成重大挑战，对企业形成重大挑战， 使之不满足于现状，从而使之不满足于现状，从而 确保不断的增长确保不断的增长 鼓舞凝聚人心，吸引人才，鼓舞凝聚人心，吸引人才， 使员工觉得前景广阔使员工觉得前景广阔 创造大量的创新机会，为创造大量的创新机会，为 员工提供发展的平台员工提供发展的平台 形成以业绩为主导的企业形成以业绩为主导的企业 文化文化大家为了共同的理大家为了共同的理 想而奋斗想而奋斗 提升在外界的地位提升在外界的地位什么是好的远景目标？什么是好的远景目标？ 有崇高的意义有崇高的意义如孟山都如孟山都的的“我

6、们要向全世界提供粮我们要向全世界提供粮食食” 有比较明确的，又是十分有比较明确的，又是十分具有挑战性的目标具有挑战性的目标如如30%年销售额与利润增长率年销售额与利润增长率 简洁、容易对内对外沟通，简洁、容易对内对外沟通，尽可能做到人尽皆知尽可能做到人尽皆知 基于对今后三、五及十年基于对今后三、五及十年的市场、行业与公司发展去的市场、行业与公司发展去向和理想的认真考虑与分析向和理想的认真考虑与分析3/20/202210公司远景目标的要素公司远景目标的要素远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远景做的一幅令人振奋的蓝图 对未来的观点对未来的观点 竞争领域竞争领域 竞争优势的来源竞争优势

7、的来源对于未来公司业务所处的运作空间中政府法规、竞争及经济环境的展望公司将参与的业务及地理范围公司为实现远景目标将开发/重点倾斜利用的技能；一份对公司如何会取得成功的说明3/20/202211东阿东阿阿胶的远景目标阿胶的远景目标使命：融古今智慧，创健康人生使命：融古今智慧，创健康人生 远景：补血产品市场国内第一、远景：补血产品市场国内第一、 亚洲领先的大型中药企业亚洲领先的大型中药企业3/20/202212企业使命企业使命什么是企业使命？什么是企业使命？就是要阐明企业根本性质与存在理由，说就是要阐明企业根本性质与存在理由，说明企业经营的宗旨、哲学、信念、原则，根据明企业经营的宗旨、哲学、信念、

8、原则，根据企业服务对象的性质，揭示企业的长远发展前企业服务对象的性质，揭示企业的长远发展前景，为企业目标的确定与战略制定提供依据。景，为企业目标的确定与战略制定提供依据。3/20/202213 定义企业使命的作用定义企业使命的作用明确企业发展方向和业务主题；协调明确企业发展方向和业务主题；协调企业内外部的矛盾的依据；建立用户导企业内外部的矛盾的依据；建立用户导向思想。向思想。3/20/202214明确的远景目标有助于打破任务驱动型的明确的远景目标有助于打破任务驱动型的思维定势思维定势任务导向型任务导向型要做什么（凭经验、目标模要做什么（凭经验、目标模糊、追求不必要的尽善尽美糊、追求不必要的尽善

9、尽美）结果导向型结果导向型为什么做为什么做1.清楚地了解客户的问题、需要和愿望清楚地了解客户的问题、需要和愿望2.完整地列出所有需要达到的结果指标完整地列出所有需要达到的结果指标3.对照这些指标来检验问题是否已经得到了解对照这些指标来检验问题是否已经得到了解决？决？3/20/202215今天介绍的内容今天介绍的内容 企业分析 远景目标 整体战略整体战略 组织策略 科技开发策略 资本运营策略 人力资源策略3/20/202216长期保持领先对任何企业都是一个挑战长期保持领先对任何企业都是一个挑战100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（1912-95）普遍的

10、生存之道普遍的生存之道 富有创造性富有创造性 愿意进行改革愿意进行改革 能因时制宜，能因时制宜， 调整业务组合调整业务组合1004931201912年是年是“前前100强强”被被收购、收购、破产或被破产或被收归国有收归国有仍仍生存下去，生存下去，但不再是前但不再是前100强强1995年仍年仍是前是前100强的企业强的企业3/20/202217东阿阿胶东阿阿胶20012005年的发展战略年的发展战略 以补血产品市场第一为目标，以中药为主业，以补血产品市场第一为目标，以中药为主业，积极培育生物制药和药用辅料业务，以人力积极培育生物制药和药用辅料业务，以人力资源优化为基础、以市场营销为中心、以阿资源

11、优化为基础、以市场营销为中心、以阿胶深度开发为动力，以兼并收购为手段，实胶深度开发为动力，以兼并收购为手段，实现东阿阿胶的产品结构、工艺现代化、经营现东阿阿胶的产品结构、工艺现代化、经营方式和国际化经营的重大转变。方式和国际化经营的重大转变。3/20/202218现有业务的市场吸引力现有业务的市场吸引力/ /相对竞争优势分析相对竞争优势分析高高强强市 场市 场吸 引吸 引力力相对竞争优势相对竞争优势中药中药药用辅料药用辅料生物制药生物制药包装印刷包装印刷保健品保健品3/20/202219企业战略执行者与企业战略类型的关系企业战略执行者与企业战略类型的关系企业竞争地位企业竞争地位行行业业引引力力

12、 强强 平平 均均 弱弱 高高 增增 长长 战战 略略 ( (急急 剧剧 增增 长长 ) ) ( (大大 量量 投投 资资 ) ) 扩扩 充充 战战 略略 ( (选选 择择 性性 投投 资资 ) ) 连连 续续 增增 长长 战战 略略 中中 扩扩 充充 战战 略略 ( (选选 择择 性性 投投 资资 ) ) 连连 续续 增增 长长 战战 略略 发发 展展 战战 略略 低低 连连 续续 增增 长长 战战 略略 巩巩 固固 战战 略略 收收 缩缩 战战 略略 理财专家 征服型创业者开拓型创业者 冷静型创业者 理财专家 行政型管理专家 理财专家 行政型管理专家 外交型管理专家 3/20/202220

13、美国通用电器公司美国通用电器公司( (GE)GE)认为：多角化战认为：多角化战略的前提条件有三个略的前提条件有三个: : 公司将要进入的行业公司将要进入的行业, , 其行业增长率要其行业增长率要在在30%30%以上。以上。 公司进入该行业后公司进入该行业后, , 其销售收入在行业中其销售收入在行业中要能够进入前两名。要能够进入前两名。 公司有人才能够领导在该行业内的经营。公司有人才能够领导在该行业内的经营。3/20/202221不同发展层面的系统化的业务管理模式不同发展层面的系统化的业务管理模式管理项目管理项目 管理重点管理重点 第一层面第一层面 第二层面第二层面 第三层面第三层面 人才类型人

14、才类型 营运人才营运人才 创业人才创业人才 预见未来的人才预见未来的人才 人才管理人才管理 人才管理策略人才管理策略 根据短期业绩根据短期业绩给予合理奖罚给予合理奖罚 给予自我管理、 行给予自我管理、 行动的自由， 给予创动的自由， 给予创业的机会业的机会 给予荣誉、地位给予荣誉、地位以及事业发展的以及事业发展的机会机会 计划各侧重点计划各侧重点 创造、 提高企业创造、 提高企业现有利润现有利润( (月、月、季、年度利润季、年度利润额额) ) 投资建立新业务投资建立新业务（投资回报率）（投资回报率） 判 断 未 来 的 机判 断 未 来 的 机会，想到人们还会，想到人们还想不到的机会想不到的机

15、会 业务计划业务计划 内容内容 年度经营计划年度经营计划 创业战略创业战略 投资决定投资决定 业绩业绩 短期财务业绩，短期财务业绩，净现金流净现金流 市场份额的增长市场份额的增长工和资金利用效工和资金利用效率率 投资成功率投资成功率 业绩管理业绩管理 衡量标准衡量标准 利润、成本、利润、成本、 劳动生产率等劳动生产率等 销售额增长率销售额增长率 市场份额增长率市场份额增长率 新客户的开拓等新客户的开拓等 机会评估，项目机会评估，项目各阶段设定目标各阶段设定目标 3/20/20222220002005年国内补血市场的增长趋势年国内补血市场的增长趋势时间时间市场容量（亿元）市场容量（亿元）1997

16、33.9199839.8199945.520005020058020101403/20/202223战略指标战略指标 销售收入：销售收入：30亿元，年均增长亿元，年均增长47% 利税总额：利税总额：4.5亿元，年均增长亿元，年均增长22% 净利润：净利润：3亿元，年均增长亿元，年均增长36%3/20/202224同时，企业必须做出增长的决心同时，企业必须做出增长的决心获得高层主管的承诺获得高层主管的承诺提出更高目标提出更高目标去除去除组织结构中的障碍组织结构中的障碍 统一领导层的认识统一领导层的认识 关键管理人员要符合工作关键管理人员要符合工作 要求要求 树立远大目标是表示决心树立远大目标是表

17、示决心 的有力方法的有力方法 推动员工采用新思维推动员工采用新思维 企业活动和投入要有重点企业活动和投入要有重点 确保企业文化、个人偏见、确保企业文化、个人偏见、 管理系统和激励机制不会对管理系统和激励机制不会对启动增长产生负面影响启动增长产生负面影响3/20/202225然后，企业还需要建立能力平台，取得增长的然后，企业还需要建立能力平台，取得增长的动力动力 获得成功增长的企业往往需要组合所需的能力，以良获得成功增长的企业往往需要组合所需的能力，以良好的状态战胜竞争对手好的状态战胜竞争对手 它们还能迅速判断在已有能力中哪些是新的能力平它们还能迅速判断在已有能力中哪些是新的能力平台所需要的台所

18、需要的 它们用切实地、一步一步地获取尚没有的能力，以它们用切实地、一步一步地获取尚没有的能力，以充实能力平台充实能力平台 成功的企业的能力平台随不同层面业务的不同而不同，成功的企业的能力平台随不同层面业务的不同而不同， 并能在增长阶梯的每一步，都能在原有基础上进行充并能在增长阶梯的每一步，都能在原有基础上进行充实，以形成竞争者难以模仿的能力实，以形成竞争者难以模仿的能力3/20/202226实现增长应具备的能力实现增长应具备的能力营运营运能力能力实现增长实现增长的能力的能力特殊关系特殊关系特殊资产特殊资产能力平台能力平台购并与购并与合并合并融融资、风险管理和成交能力资、风险管理和成交能力规章管

19、理规章管理资产运用效率资产运用效率品牌品牌网络网络基础设施基础设施信息信息知识产权知识产权执照执照政府关系政府关系互补关系互补关系3/20/202227另外，赢得持久的增长必须形成新的企业文化另外，赢得持久的增长必须形成新的企业文化与管理体系与管理体系 要要实现持久增长必须把创业作为企业的行为，在企实现持久增长必须把创业作为企业的行为，在企 业内部鼓励和培养增长的文化，建立小型企业所具业内部鼓励和培养增长的文化，建立小型企业所具 有的创新、创业精神和灵活性有的创新、创业精神和灵活性 还要对不同层面的业务采用不同的创业、管理方式，还要对不同层面的业务采用不同的创业、管理方式， 包括系统化的、各有

20、所别的人力资源与业绩管理模包括系统化的、各有所别的人力资源与业绩管理模式式3/20/202228今天介绍的内容今天介绍的内容 企业分析 远景目标 整体战略 组织策略组织策略 科技开发策略 资本运营策略 人力资源策略3/20/202229东阿东阿阿胶的组织结构调整策略阿胶的组织结构调整策略 增设战略发展委员会、投资决策委员会、增设战略发展委员会、投资决策委员会、技术咨询委员会技术咨询委员会 建设营销、技术、生产、人力资源、财建设营销、技术、生产、人力资源、财务管理、行政管理和成员企业七大体系务管理、行政管理和成员企业七大体系3/20/202230三个委员会的作用三个委员会的作用 定期举办研讨会，

21、并使其制度化定期举办研讨会，并使其制度化 集思广益，开拓思路，提高决策质量集思广益，开拓思路，提高决策质量 充分发挥外部专家的作用充分发挥外部专家的作用 各部门协同作战各部门协同作战3/20/202231今天介绍的内容今天介绍的内容 企业分析 远景目标 整体战略 组织策略 科技开发策略科技开发策略 资本运营策略 人力资源策略3/20/202232科技开发与技术创新策略科技开发与技术创新策略 以建立和完善东阿阿胶科技开发与以建立和完善东阿阿胶科技开发与创新机制为基础，以技术创新、产品创创新机制为基础，以技术创新、产品创新和工艺创新为重点，以阿胶现代化为新和工艺创新为重点，以阿胶现代化为核心，加大

22、资源投入力度，合理调整资核心，加大资源投入力度，合理调整资源分配，采取技术导入和自主开发相结源分配，采取技术导入和自主开发相结合的方式，全面提高东阿阿胶技术创新、合的方式，全面提高东阿阿胶技术创新、产品开发和技术运营水平，形成东阿阿产品开发和技术运营水平，形成东阿阿胶在中成药、保健品、生物制药和药用胶在中成药、保健品、生物制药和药用辅料方面的核心竞争力。辅料方面的核心竞争力。3/20/202233核心能力、核心产品及最终产品的关系：核心能力、核心产品及最终产品的关系：最终产品最终产品产品线产品线核心产品核心产品核心能力核心能力3/20/202234核心能力核心能力1 1核心能力核心能力2 2核

23、心能力核心能力3 3核心能力核心能力4 4核心产品核心产品1 1核心产品核心产品业务业务1 1产品产品1 1业务业务2 2业务业务3 3业务业务4 4产品产品9 9产品产品2 2 产品产品3 3 产品产品4 4 产品产品5 5产品产品6 6 产品产品7 7 产品产品8 83/20/202235要点要点 确认市场需求确认市场需求 整合外部研究资源整合外部研究资源 加快研发速度加快研发速度 迅速推向市场迅速推向市场3/20/202236知识经济时代企业成功的决定因素知识经济时代企业成功的决定因素 知识知识 速度速度 企业家精神企业家精神3/20/202237OECD把知识分为四类：把知识分为四类：

24、a. Know-what知道是什么的知识，是指有关事实知道是什么的知识，是指有关事实方面的知识方面的知识b. Know-why知知道道为什么为什么的的知识知识，是，是指指自然原理自然原理和和规律方面规律方面的的科学理论科学理论c. Know-how知道怎么知道怎么做的做的知识知识，是指做，是指做某些事某些事情情的的技艺技艺和和能力能力d. Know-who知道知道是谁的是谁的知识知识，是指，是指谁知谁知道和道和谁谁知知道道如何如何做做某些某些事的事的信息信息。其中其中 Know-what和和know-why是是属于属于显性显性知识知识，属可编码化的属可编码化的知识知识know-how和和kno

25、w-who是是属于属于隐性隐性知识知识，属，属比较比较难于度量难于度量和和归类归类的的知识知识。3/20/202238用于决策的信息用于决策的信息 基础信息基础信息存货周转率存货周转率 生产效率信息生产效率信息人力资本的生产率人力资本的生产率 竞争能力信息竞争能力信息竞争优势所在竞争优势所在 资源分配信息资源分配信息投资收益率、投资回投资收益率、投资回收期、现金流、净现值收期、现金流、净现值3/20/202239 传统的方法传统的方法以成本定价格（传统成本核算）以成本定价格（传统成本核算） 现在的方法现在的方法以价格定成本（活动成本核算）以价格定成本（活动成本核算）一个产品的最终形成需要几家公

26、司共同合作（价一个产品的最终形成需要几家公司共同合作（价值链成本核算）值链成本核算）市场营销与技术开发的关系市场营销与技术开发的关系产品开发产品开发产品生产产品生产产品销售产品销售市场营销市场营销产品开发产品开发产品生产产品生产3/20/202240今天介绍的内容今天介绍的内容 企业分析 远景目标 整体战略 组织策略 科技开发策略 资本运营策略资本运营策略 人力资源策略3/20/202241发展战略的创新发展战略的创新战 略 创 新 是 方 向1984.12-1991.12(7年)名牌战略阶段1991.12-1998.12(7年) 多 元 化 发 展 战 略 阶 段1998.12-国 际 化

27、战 略 阶 段只做冰箱有了坚实的质量管理的基础从冰箱延伸到其它家电东方亮了再亮西方从海尔的国际化到国际化的海尔 从从19841984年年1212月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段，保持着战略发展月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段，保持着战略发展的正确性和连续性。正如英特尔葛洛夫所说：的正确性和连续性。正如英特尔葛洛夫所说：“在转折点上，旧的战略因在转折点上，旧的战略因被新的所代替，使企业能够上升到新的高度被新的所代替，使企业能够上升到新的高度”。(Innovation on Development Strategy)(The direction is strategy innovation

28、 )8/253/20/202242名牌战略阶段名牌战略阶段多元化发展阶段多元化发展阶段国际化战略阶段国际化战略阶段战略创新是方向战略创新是方向引进消化吸收，不引进消化吸收，不仅是硬件，关键是仅是硬件，关键是三全的质量体系三全的质量体系答答案案吃休克鱼，以海尔吃休克鱼，以海尔文化低成本扩张文化低成本扩张先难后易先难后易创名牌创名牌 战略管理的关键是问题管理战略管理的关键是问题管理（The key of strategy management is problem management）多干多赚多干多赚狠抓质量狠抓质量出口创牌出口创牌出口创汇出口创汇多元化多元化单一发展单一发展(The Direc

29、tion is Strategy Innovation)9/253/20/202243未来的战略举措组合未来的战略举措组合战略发展方向战略发展方向 原因原因 具体步骤具体步骤 风险程度风险程度 现在业务的发展趋势缓现在业务的发展趋势缓 现在业务的竞争日趋激现在业务的竞争日趋激烈、利润逐渐降低烈、利润逐渐降低 通过购并或联盟开拓新通过购并或联盟开拓新业务业务 通过购并或联盟增强实通过购并或联盟增强实力（资金、技术、设备等）力（资金、技术、设备等） 现在市场的业务潜力有现在市场的业务潜力有限限 新的市场逐渐发展成熟新的市场逐渐发展成熟 具备进入新的市场，把具备进入新的市场，把握市场机遇的能力握市场

30、机遇的能力 审视有吸引力的新产品审视有吸引力的新产品 分析新产品的重要成功因分析新产品的重要成功因素素 结合现有资源为新产品服结合现有资源为新产品服务务 寻求购并或合作伙伴寻求购并或合作伙伴 明确领域及条件明确领域及条件 建立业务建立业务 分析具有潜力的新市场分析具有潜力的新市场 分析进入该市场的必备条分析进入该市场的必备条件及成功因素件及成功因素 进入市场进入市场业务多元化业务多元化购并或联盟购并或联盟市场扩张市场扩张高高低低3/20/202244东阿东阿阿胶资本运营策略阿胶资本运营策略 完善公司资本运营的职能，配备相应人才完善公司资本运营的职能，配备相应人才 建立养殖基地，缓解原材料资源紧

31、缺的威建立养殖基地，缓解原材料资源紧缺的威胁胁 争取并购山东福胶集团争取并购山东福胶集团 利用东阿阿胶股份公司的优势并购其它医利用东阿阿胶股份公司的优势并购其它医药企业药企业 3/20/202245积极培育药用辅料业务，争取在适当的时候分拆上积极培育药用辅料业务，争取在适当的时候分拆上市市 分拆生物制药公司，使之在国内创业板上市分拆生物制药公司，使之在国内创业板上市 在适当的时候转让啤酒公司的股权，退出啤酒行业在适当的时候转让啤酒公司的股权，退出啤酒行业 逐步改变医疗仪器公司的股权结构，减少东阿阿胶逐步改变医疗仪器公司的股权结构，减少东阿阿胶股份公司公司的股份，直至使该企业最终成为以职工股份公

32、司公司的股份，直至使该企业最终成为以职工股权为主或全部为职工所有的公司。股权为主或全部为职工所有的公司。 利用部分富余资金，在二级市场进行证券投资获益利用部分富余资金，在二级市场进行证券投资获益 3/20/202246今天介绍的内容今天介绍的内容 企业分析 远景目标 整体战略 组织策略 科技开发策略 资本运营策略 人力资源策略人力资源策略3/20/202247人力资源管理与传统人事管理比较表人力资源管理与传统人事管理比较表不同点 传统的人事管理 现代企业人力资源管理 管理的观念 不同 视人力资源为成本 视人力资源为资源 管理的重心 不同 强调以“工作”为核心，员工必须服从分配，注重人对工作的适

33、应性 强调以“人”为核心，寻求“人”与“工作”相互适应的结合点 战略地位不同 行政管理部门 企业战略的重要组成部分，是企业竞争最重要资源的开发与管理部门，是企业持续发展的驱动器 管理的模式 不同 “被动反应型”操作试 管理 “主动开发型”策略式管理 着眼点不同 着眼于当前人员的补充、上岗培训等 谋求长远的发展，追求投入产出的最佳值和最佳方式 系统性不同 往往就事论事、因人设岗 强调人力资源开发与管理是一套完整的系统 职能不同 人员的调入、调出、档案管理、 工资发放等事务性工作 人力资源规划、人才的引进与培养、考核与激励等 3/20/202248东阿阿胶股份有限公司人力资源开发与管理策略东阿阿胶

34、股份有限公司人力资源开发与管理策略 1根据东阿阿胶公司的总体发展战略，制定适应企业根据东阿阿胶公司的总体发展战略，制定适应企业发展的人才引进与培养规划，逐步提高公司干部与员工的发展的人才引进与培养规划，逐步提高公司干部与员工的素质；素质； 2对不同人员分别建立科学有效的考核体系，进一步对不同人员分别建立科学有效的考核体系，进一步深化竞争上岗，完善内部竞争机制；深化竞争上岗，完善内部竞争机制； 3对企业的中高层管理人员、一般管理人员、科研人对企业的中高层管理人员、一般管理人员、科研人员、市场营销人员、操作工人等建立起全方位、多维的薪员、市场营销人员、操作工人等建立起全方位、多维的薪酬体系酬体系

35、4对公司的高层经营管理人员、重要的科研人员等实对公司的高层经营管理人员、重要的科研人员等实施期股、期权制；施期股、期权制； 5强化培训，加大培训投入，建立培训体系。强化培训，加大培训投入，建立培训体系。3/20/202249用用严格的管理流程推动业绩增长严格的管理流程推动业绩增长 人力资源管理人力资源管理远大目标远大目标环境环境公司战略规划公司战略规划经营经营/ /预算计划预算计划编制计划编制计划制定经营计划及制定经营计划及关键业绩指标关键业绩指标目的目的 决定公司决定公司在哪些方面在哪些方面及如何在市及如何在市场上竞争场上竞争 展望未来，展望未来，提供由战略提供由战略议题驱动的议题驱动的方法

36、方法 把把战略转变战略转变成下一年的计成下一年的计划并最后制订划并最后制订下一年的关键下一年的关键业绩指标业绩指标 确定下一年确定下一年所用的资源和所用的资源和优先行动优先行动 为为实实施经营施经营计划分计划分配资源配资源 参照经营计划和参照经营计划和预算中制定的关键预算中制定的关键业绩指标，确定主业绩指标，确定主要经理人员（例如要经理人员（例如5050名）的考核方法名）的考核方法及指标及指标 制订具体的薪酬、制订具体的薪酬、激励计划激励计划 制订人力资源计制订人力资源计划，支持战略规划划，支持战略规划的需求的需求 对主要经理人员对主要经理人员及后备管理人才进及后备管理人才进行考核行考核7 7

37、月月-9-9月月9 9月月-11-11月月1212月月-1-1月月3/20/202250根据战略规划与财务预算制定下一年的指标根据战略规划与财务预算制定下一年的指标效益类指标效益类指标运营类指标运营类指标组织类指标组织类指标KPIKPI（举例）举例） 权重权重 量化目标量化目标 投资资本回报率投资资本回报率 税息前利润税息前利润 自由现金流自由现金流 营运收入营运收入 营运成本营运成本 营运资本周转营运资本周转 员工总量员工总量30%30%50%50%20%20%KPIKPI类别类别KPIKPI指标指标指标重要性指标重要性预算目标预算目标 可以根据每年战略方向的调整或管控需求的不同可以根据每年

38、战略方向的调整或管控需求的不同 调整调整KPIKPI指标，及指标，及KPIKPI的权重的权重 每年系统地、科学地制定各个每年系统地、科学地制定各个KPIKPI目标，落实到目标，落实到 各单位与岗位各单位与岗位3/20/202251具体的实施计划具体的实施计划关键里程碑实施计划实施计划主要经营举措主要经营举措时间安排时间安排负责人负责人1月月2月月3月月1.XXX XXX XXX XXX2.XXX XXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX必须明确每一项经营举措的责任人及完成时间，并设立关键里程碑3/20/202252然后根据指标进入人力资源管理，主要包括然后根据指标进入人力资源管

39、理，主要包括业绩评估、建立薪酬及激励机制业绩评估、建立薪酬及激励机制责任部门责任部门公司财务部公司财务部（财务计划（财务计划科）科）公司人力公司人力资源部资源部（薪酬和（薪酬和激励）激励）业务单业务单元和职元和职能部门能部门1、制定职务级别的标准3、审批岗位职责说明书及划分级别4、提供通用的业绩评价工具7、制定公司工资和奖金计算方法11、完善业务单位的奖金计算方法12、计算每个人的奖金6、计划与业绩挂钩的公司薪酬、奖金总额10、计算每一个业务单位的奖金总额13、确定薪酬的总额2、编写岗位职责说明书（KPI)5、为每一个岗制定专门的业绩评估方法8、评估每一个人的业绩9、进行硬性业绩排序14、进行

40、业绩反馈，沟通奖金方案3/20/202253业绩评估业绩评估能力潜力能力潜力 可简单地描述为“有能力晋升二级” 可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星 10-15%中坚力量 25-30%表现尚可者 25-40%业绩不佳者 15-25%失败者 5-10%高中低高中低业绩业绩不佳者不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持表现尚可表现尚可考虑发展失败者失败者淘汰出局表现尚可表现尚可保留原位超级明星超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬业绩业绩 基于业绩评估打分，A/B/C或五分制 强调结果/成就中坚力量中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导中坚力量中坚力量进入一个发展机会3/20/202254薪酬和薪酬和激励机制激励机制业绩合同总分 100薪酬薪酬总额总额* *固定工资+200%业绩奖金固定工资+100%业绩奖金固定工资50100150200业绩合同分数业绩合同分数* 不包括股票期权3/20/202255公司和部门绩效的四个重要方面公司和部门绩效的四个重要方面 顾客如何看我们？（顾客角度）顾客如何看我们？（顾客角度） 我们必须擅长什么？（内部角度）我们必须擅长什么？（内部角度） 我们能否继续提高并创造价值？（创新我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度）和学习角度） 我们怎样满足股东