生产计划与物料控制PMC讲义

1、主讲：姚仲达主讲：姚仲达中国管理科学研究院终身研究员中国管理科学研究院终身研究员浙江工业大学客座教授浙江工业大学客座教授1 1、经常性的生产追料，因为生产无计划、物料无计、经常性的生产追料，因为生产无计划、物料无计划，造成物料进度经常跟不上，造成停工待料；划，造成物料进度经常跟不上，造成停工待料；2 2、物料计划不准或物料控制不良，半成品或原材料、物料计划不准或物料控制不良，半成品或原材料不能衔接上，生产不顺畅；不能衔接上，生产不顺畅；3 3、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，生产计划不起作用；生产脱节，生产计划不起作用；4 4、计

2、划、生产及物料进度协调不强，影响交货期；、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期；5 5、生产紊乱，品质跟着失控，造成经常性返工，又、生产紊乱，品质跟着失控，造成经常性返工，又影响生产计划的执行。影响生产计划的执行。人人设备设备物料物料工艺工艺信息信息环境环境一个有效的一个有效的运营系统运营系统计划计划执行执行改进改进控制控制目标目标质量质量交期交期成本成本安全安全资资源源商商品品转换转换订单、预估订单、预估销售部销售部生管部生管部物料需求物料需求人力需求人力需求制造命令制造命令人事部门人事部门采购部门采购部门制造部门制造部门产品产品/ /工艺图工艺图材料表材料表生产程序单生产程序单机器负荷

3、表机器负荷表人力记录人力记录人工、机器设人工、机器设备计划备计划材料需求计划材料需求计划工作进度计划工作进度计划前期准备工作前期准备工作（1 1）预估生产型）预估生产型 为应一个由不特定顾客所构成的市场需求，对产为应一个由不特定顾客所构成的市场需求，对产品的式样、品质、规格等先做预估、再从事生产品的式样、品质、规格等先做预估、再从事生产的形态。如食品、服装、汽车、家电等行业就属的形态。如食品、服装、汽车、家电等行业就属预估生产。预估生产。 预估生产除作业安定、成本较低外、还具有如下预估生产除作业安定、成本较低外、还具有如下特征：特征：依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产；依销售预测来进行

4、计划生产，且大都为大量生产；产品的设计在一定期间内是定型化；产品的设计在一定期间内是定型化；使用的机器设备大都为专机、单能机；使用的机器设备大都为专机、单能机；工厂布置基本依产品类型来进行；工厂布置基本依产品类型来进行；产品的单位制造期间较短；产品的单位制造期间较短；采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业熟练度要求不很高；熟练度要求不很高；所需的材料，可依生产计划作相当有计划的采购。所需的材料，可依生产计划作相当有计划的采购。 预估生产的关键在于销售预测。销售预测误差必预估生产的关键在于销售预测。销售预测误差必须减至最小限度。须减至最小限度。（2

5、2）订货生产型）订货生产型 每次生产时，依顾客所要求的式样、品质、规格每次生产时，依顾客所要求的式样、品质、规格等进行组织、安排。典型的如造船、土建工程等。等进行组织、安排。典型的如造船、土建工程等。 一般的说，订货生产多为多品种少量生产，所以一般的说，订货生产多为多品种少量生产，所以工作量不稳定，程序变更频繁，机械运转效率较工作量不稳定，程序变更频繁，机械运转效率较低，作业容易改变，但由于是接到订单才生产，低，作业容易改变，但由于是接到订单才生产，能做健康经营。能做健康经营。 订货生产有如下特征：订货生产有如下特征：依据订货进行生产，基本上是多品种少量生产；依据订货进行生产，基本上是多品种少

6、量生产；接受订单后才进行设计或组织生产；接受订单后才进行设计或组织生产；使用的机械设备多用广泛通用的机械使用的机械设备多用广泛通用的机械工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行；工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行；产品的制造周期较长；产品的制造周期较长；对作业人员的熟练度要求高；对作业人员的熟练度要求高；所需的材料除部分通用品所需的材料除部分通用品/ /标准品外，需要每次订标准品外，需要每次订购。购。 订货生产的关键在于如何在确保品质的前提下，订货生产的关键在于如何在确保品质的前提下，缩短交期。缩短交期。（3 3）混合生产型（预估生产与订货生产的混合）混合生产型（预估生产与订货生产的混合）销

7、售方式与生产形态关系图销售方式与生产形态关系图 销售方式销售方式 品种与产量品种与产量 工作方式工作方式订货生产订货生产订货订货+ +预估（混合）预估（混合）预估生产预估生产少种多量少种多量中种中量中种中量连续生产连续生产批次生产批次生产个别生产个别生产多种少量多种少量 PMCPMC代表代表Product Material ControlProduct Material Control的缩写形式，的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PCPC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能

8、是生产的计划与生产的进度控制。管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MCMC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。出用料控制）等。 1 1、在合理的成本下，准确准时制定合理的生、在合理的成本下，准确准时制定合理的生产计划、物料计划并组织实施；产计划、物料计划并组织实施；2 2、进行生产分析及改善，提高生产效率；进、进行生产分析及改善，提高生产效率；进行物料分析及改善，提高物料周转率；行物料分析及改善，提高物料周转率；3 3、通过库存结

9、构、库存量的策划与实施，减、通过库存结构、库存量的策划与实施，减少呆料，提高生产支持能力。少呆料，提高生产支持能力。1 1、分析样品，熟悉产品的生产工艺及用料、分析样品，熟悉产品的生产工艺及用料 对工程或客户送来的制版样品进行分析，熟悉产对工程或客户送来的制版样品进行分析，熟悉产品的生产工艺、物料结构及其加工特性，编制产品的生产工艺、物料结构及其加工特性，编制产品物料的使用标准。品物料的使用标准。2 2、编制物料计划、编制物料计划 物控要定其统计物料流动状况，总结物料使用规物控要定其统计物料流动状况，总结物料使用规律，并依此制定工厂物流计划，减少停工待料、律，并依此制定工厂物流计划，减少停工待

10、料、库存呆料的现象。库存呆料的现象。3 3、生产计划、生产计划（1 1）生管根据业务编制的）生管根据业务编制的订单交期一览表订单交期一览表查询产品库存，如库存足，则通知业务可查询产品库存，如库存足，则通知业务可以出货，如不足则制定生产计划（一般计以出货，如不足则制定生产计划（一般计划一周）划一周）（2 2）通知物控按生产计划进行生产备料；）通知物控按生产计划进行生产备料；（3 3）联络各生产部门确定生产计划，并要求）联络各生产部门确定生产计划，并要求其反馈目前的生产信息；其反馈目前的生产信息；（4 4）对各部门生产信息进行统计。）对各部门生产信息进行统计。4 4、生产备料、生产备料（1 1）物

11、控接到生产计划，对产品计划进行确认；）物控接到生产计划，对产品计划进行确认；（2 2）调出产品）调出产品BOMBOM，计算生产用料情况及用量需求，计算生产用料情况及用量需求，编制物料需求的清单；编制物料需求的清单；（3 3）请仓库查询并反馈物料的目前库存，并收集物）请仓库查询并反馈物料的目前库存，并收集物料的消耗信息，按生产计划时间对材料进行预算料的消耗信息，按生产计划时间对材料进行预算, ,编制材料需求计算表；编制材料需求计算表；（4 4）依据材料的库存量是否满足生产需要，如满足，）依据材料的库存量是否满足生产需要，如满足，则通知生管料足进行生产排程，如缺料，则编制则通知生管料足进行生产排程

12、，如缺料，则编制填写填写物料请购单物料请购单给领导审核，并通知采购部给领导审核，并通知采购部门进行采购。门进行采购。5 5、每日进行生产排程、每日进行生产排程（1 1）生管按照生产计划，每日根据生产信息和备料）生管按照生产计划，每日根据生产信息和备料情况，对已备足料的产品排出情况，对已备足料的产品排出生产排程表生产排程表并并下发生产制令单通知各部门进行生产；下发生产制令单通知各部门进行生产；（2 2）如遇到加工中心产能不足时或材料无法满足生）如遇到加工中心产能不足时或材料无法满足生产需要时，要及时召开生产会议，找出原因，发产需要时，要及时召开生产会议，找出原因，发出出事务联络单事务联络单，通知

13、相关部门调整生产计划，通知相关部门调整生产计划，以确保按期交货；以确保按期交货；（3 3）如果确实是无法按期完成生产任务，则及时通）如果确实是无法按期完成生产任务，则及时通知业务跟客户进行沟通协商。知业务跟客户进行沟通协商。6 6、生产进度跟踪、生产进度跟踪（1 1）生管负责跟踪每天生产排程的进度，掌握各加）生管负责跟踪每天生产排程的进度，掌握各加工中心的生产状况；工中心的生产状况；（2 2）加工中心出现生产材料不足时，应及时通知物）加工中心出现生产材料不足时，应及时通知物控催料。如客供料未到，就要通知物控，让物控控催料。如客供料未到，就要通知物控，让物控跟业沟通，催客户将材料送来；如是已经下

14、单采跟业沟通，催客户将材料送来；如是已经下单采购的物料，则要物控通知采购向供应商催料。购的物料，则要物控通知采购向供应商催料。（3 3）如发生异常生产情况，则要及时召开生产会议，）如发生异常生产情况，则要及时召开生产会议，讨论解决方案，以免影响其它的生产进度。讨论解决方案，以免影响其它的生产进度。7 7、紧急插单、紧急插单 如果业务接到交期较短的订单，则生管应及时召如果业务接到交期较短的订单，则生管应及时召开生产会议，通知各生产部门进行生产调整，开生产会议，通知各生产部门进行生产调整，调用交期较后的产品物料先生产急单产品，并通调用交期较后的产品物料先生产急单产品，并通知物控作出相应的物料调整计

15、划。知物控作出相应的物料调整计划。8 8、物料跟催及控制、物料跟催及控制（1 1）物控要及时掌握物料流动状况，发现缺料时，）物控要及时掌握物料流动状况，发现缺料时，要及时通知采购进行催料；要及时通知采购进行催料；（2 2）了解各加工中心的用料情况，对其中的不合理）了解各加工中心的用料情况，对其中的不合理用料采取合理措施，以前少物料的浪费。用料采取合理措施，以前少物料的浪费。（3 3）定期对物料进行损耗统计，进行耗费考核，并）定期对物料进行损耗统计，进行耗费考核，并据此对物流计划做相应的修改。据此对物流计划做相应的修改。 接受订单接受订单生产负荷评估生产负荷评估生产计划安排生产计划安排品质交期数

16、量确认品质交期数量确认入库入库物料入库物料入库组织物料组织物料备料生产备料生产进仓验收进仓验收物料进度控制物料进度控制物料订购物料订购询价及交期协调询价及交期协调物料请购物料请购查找订购方式查找订购方式物料分析与计算物料分析与计算生产指令生产指令领发料领发料能否如期交货能否如期交货物料够否物料够否是否接受是否接受PCPC程序图程序图MCMC程序图程序图 PMCPMC主管主管 生管员生管员 物控员物控员 统计员统计员 生产计划拟定生产计划拟定 用料计划拟定用料计划拟定 日报表核对日报表核对 进度安排进度安排 物料请购物料请购 生产资讯（资料）生产资讯（资料） 登录、统计登录、统计 进度跟催进度跟

17、催 用料跟催用料跟催 各项报表、资料分各项报表、资料分析析 生产问题协调处理生产问题协调处理 库存掌握、异常库存掌握、异常 生产档案管理生产档案管理 处理处理 生产绩效管制生产绩效管制 用料分析、控制用料分析、控制确保交货期的重要性确保交货期的重要性提高企业的竞争能力提高企业的竞争能力当今时代的特征当今时代的特征尊重时间的时代尊重时间的时代 确保交货期的基础：供、产、销链（物流）的衔接确保交货期的基础：供、产、销链（物流）的衔接 确保交货期的三大支柱：确保交货期的三大支柱：制造现场制造现场 交货期的保证交货期的保证 计计划划 安安排排 进进度度 怎样才算是一个好的生产计划？怎样才算是一个好的生

18、产计划？ 一个优化的生产计划必须具备以下三个特一个优化的生产计划必须具备以下三个特征：征： 1 1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求；）有利于充分利用销售机会，满足市场需求； 2 2）有利于充分利用盈利机会，实现生产成本）有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化；最低化； 3 3）有利于充分利用生产资源，最大限度的减）有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费少生产资源的闲置和浪费。 1 1、生产计划的内函、实质与条件、生产计划的内函、实质与条件 生产计划简单的说：就是生产计划简单的说：就是“什么时候，由谁来做什么时候，由谁来做什么，做多少什么，做多少”的作业计划，其实质

19、：的作业计划，其实质：（1 1）为满足客户要求的三要素）为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本交期、品质、成本”而计划；而计划；（2 2）使企业获得适当的利益，而对生产的要素）使企业获得适当的利益，而对生产的要素“人人员、设备、材料、工艺员、设备、材料、工艺”等的适切准备，分配及等的适切准备，分配及使用的计划。使用的计划。 生产计划是各项生产活动的目标与基准，如果没生产计划是各项生产活动的目标与基准，如果没有生产计划或计划不周，对日常的生产活动会产有生产计划或计划不周，对日常的生产活动会产生很多不良的影响，生产活动是不可能顺畅展开。生很多不良的影响，生产活动是不可能顺畅展开。2、生产计划的任

20、务、生产计划的任务要保证交货日期与生产量；要保证交货日期与生产量；使企业维持同其生产能力相称的工作量（即负荷）使企业维持同其生产能力相称的工作量（即负荷）及适当开工率；及适当开工率；作为物料采购的基准依据；作为物料采购的基准依据；将重要的产品或物料的库存量维持适当的水平；将重要的产品或物料的库存量维持适当的水平；对长期性的增产计划，作人员及机械设备补充的对长期性的增产计划，作人员及机械设备补充的安排。安排。3、交货期的构成、交货期的构成 对交期的控制和管理可从以下交期组成公对交期的控制和管理可从以下交期组成公式中寻求空间。式中寻求空间。 交期交期= = 订单处理时间订单处理时间+ +生产计划时

21、间生产计划时间+ +原料原料采购时间采购时间+ +外发加工时间外发加工时间+ +来料检验与入库来料检验与入库时间时间+ +生产准备时间生产准备时间+ +生产作业时间生产作业时间+ +产品检产品检验与入库时间验与入库时间+ +运送与物流时间运送与物流时间+ +其它预留其它预留时间。时间。 （1 1）订单处理时间包括订单审核时间和订单录入）订单处理时间包括订单审核时间和订单录入时间。时间。订单审核时间。接到销售订单后需要对客户要求订单审核时间。接到销售订单后需要对客户要求的质量的质量. .交期交期. . 数量数量. .价格价格. .币种币种. .金额金额. . 付款方式付款方式. .包装方式包装方

22、式. .运输方式运输方式. .目的地目的地. .联系人联系人. .联系方式等进联系方式等进行确认。订单审核时特别注意以下几个方面：行确认。订单审核时特别注意以下几个方面：a) a) 库存确认。如客户要求的产品有足够库存，可库存确认。如客户要求的产品有足够库存，可以立即回复交期。以立即回复交期。b) b) 产能确认。需要确认订单要求产品的生产能力产能确认。需要确认订单要求产品的生产能力如何？是否有现成的生产线？是否新产品？如何？是否有现成的生产线？是否新产品？c) c) 质量及包装确认。是否有特别的质量及包装要质量及包装确认。是否有特别的质量及包装要求？求？d) d) 物料确认。有无物料短缺？最

23、短缺的物料物料确认。有无物料短缺？最短缺的物料有哪些？交期如何？有哪些？交期如何？e) e) 交期确认。综合各方面的情况与生产计划交期确认。综合各方面的情况与生产计划等人员确认产品交货计划并回复交货期。等人员确认产品交货计划并回复交货期。订单录入时间。将审核后的订单录入到系订单录入时间。将审核后的订单录入到系统中并做好归档以便跟进。统中并做好归档以便跟进。 企业要通过固定的程序和系统的运作建立企业要通过固定的程序和系统的运作建立快速反应的机制，尽力缩短订单处理时间。快速反应的机制，尽力缩短订单处理时间。（2 2）生产计划时间。）生产计划时间。计划人员根据销售预测计划人员根据销售预测. .销售销

24、售计划及出货计划，通过产能计划及出货计划，通过产能. .物料物料. .品质及工艺等进品质及工艺等进一步确认安排生产计划。对于制造企业来讲，该过一步确认安排生产计划。对于制造企业来讲，该过程包含如下内容：程包含如下内容：销售预测销售预测. .销售计划与销售订单的整合。在此基础销售计划与销售订单的整合。在此基础上产生主销售计划。上产生主销售计划。根据主销售计划安排产能计划根据主销售计划安排产能计划. .设备计划设备计划. .产品与产品与工艺准备计划工艺准备计划. .产品检验计划产品检验计划. .人力资源计划及财务人力资源计划及财务预算等。预算等。根据主销售计划产生主生产计划。根据主销售计划产生主生

25、产计划。根据主生产计划产生外发加工计划根据主生产计划产生外发加工计划. .半成品生产计划及原半成品生产计划及原材料需求计划材料需求计划 生产计划的编制要求以最快的速度产生具有可操作性的生生产计划的编制要求以最快的速度产生具有可操作性的生产排程，要既有利于客户需求的满足，又有利于生产效率产排程，要既有利于客户需求的满足，又有利于生产效率的确保。要达到这一目的，计划编制人员在清楚客户要求的确保。要达到这一目的，计划编制人员在清楚客户要求的前提下，要把握物料的状况，特别是要清楚瓶颈物料的的前提下，要把握物料的状况，特别是要清楚瓶颈物料的状况，更要了解产能，熟悉生产工艺，知道不同产品工艺状况，更要了解

26、产能，熟悉生产工艺，知道不同产品工艺的区别，知道通过怎样的计划安排才能使生产效率得到最的区别，知道通过怎样的计划安排才能使生产效率得到最大限度的提高。同时，为了达到快速反应，企业应在做好大限度的提高。同时，为了达到快速反应，企业应在做好基础管理保证数据准确性的前提下建立适宜的信息系统。基础管理保证数据准确性的前提下建立适宜的信息系统。考虑到企业实力与产品及工艺的复杂程度，可以采用考虑到企业实力与产品及工艺的复杂程度，可以采用ERPERP系统将本企业与客户及供应商联成一个快速反应的供应链，系统将本企业与客户及供应商联成一个快速反应的供应链，并通过良好的协调机制与反应机制达到客户需求的快速反并通过

27、良好的协调机制与反应机制达到客户需求的快速反应。当然，在这一过程中，信息的分享与控制非常重要，应。当然，在这一过程中，信息的分享与控制非常重要，企业应精心设计以使企业在不影响本身战略利益的前提下企业应精心设计以使企业在不影响本身战略利益的前提下促成计划的高效率，以达到供应链相关企业的供赢促成计划的高效率，以达到供应链相关企业的供赢。(3)(3)原材料采购时间。原材料采购时间。原材料采购包括战略采购和采购订单协原材料采购包括战略采购和采购订单协调两个环节。战略采购，即供应商开发与管理，包括原材料量调两个环节。战略采购，即供应商开发与管理，包括原材料量产前的供应市场竞争分析产前的供应市场竞争分析.

28、 .合格供应商寻找合格供应商寻找. .潜在供应商的评估潜在供应商的评估. .询价和报价询价和报价. .合同条款的谈判合同条款的谈判. .最终供应商的选择最终供应商的选择. .供应商名录供应商名录作成作成. .企业供应商资料系统维护企业供应商资料系统维护. .初样确认初样确认. .生产工程试用生产工程试用. .样品样品承认与系统维护承认与系统维护. .供应商定期评审与改进及供应商关系维护等。供应商定期评审与改进及供应商关系维护等。采购订单协调包括原材料量产后的采购计划安排采购订单协调包括原材料量产后的采购计划安排. .采购订单发采购订单发送送. .供应商订单与交期确认供应商订单与交期确认. .供

29、应商交货跟踪供应商交货跟踪. .供应商结报等工供应商结报等工作。在整个采购过程中，要求采购人员在把握采购需求预测与作。在整个采购过程中，要求采购人员在把握采购需求预测与具体需求的基础上，按照具体需求的基础上，按照QCDSQCDS与系统确保及双赢的原则寻找供与系统确保及双赢的原则寻找供应商应商. .管理供应商管理供应商. .安排采购订单安排采购订单. .交期管理等工作。为做好这交期管理等工作。为做好这一工作，同样需要系统的运作管理与良好的信息系统支撑。在一工作，同样需要系统的运作管理与良好的信息系统支撑。在这里，这里，良好的供应商反应机制非常重要。良好的供应商反应机制非常重要。另外，为缩短采购时

30、另外，为缩短采购时间并减小库存，企业可以要求供应商以间并减小库存，企业可以要求供应商以VMIVMI与与JITJIT方式供货，在方式供货，在供应商集中的地方建厂，甚至象三星那样通过建立工业园方式供应商集中的地方建厂，甚至象三星那样通过建立工业园方式将供应商吸引到园内投资办厂，或者象许多日本企业那样，将将供应商吸引到园内投资办厂，或者象许多日本企业那样，将供应商带着让其在周围设厂。供应商带着让其在周围设厂。 何为何为VMIVMI？-所谓所谓VMIVMI（Vendor Managed InventoryVendor Managed Inventory）是一种）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为

31、目的，在以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。到持续地改进的合作性策略。 这种库存管理策略这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了体现了供应链的集成化管理思想供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前VMIVMI在分销链中的作用十分重要，因此便被

32、越来越多在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视。的人重视。（4 4）外发加工时间。）外发加工时间。-外发加工管理包括加工商的开发与管理以及加工外发加工管理包括加工商的开发与管理以及加工计划管理。加工商的开发与管理与供应商类似。外计划管理。加工商的开发与管理与供应商类似。外发加工计划管理类似于内部生产，只是所用订单为发加工计划管理类似于内部生产，只是所用订单为外发加工订单，而内部生产为企业内生产订单。为外发加工订单，而内部生产为企业内生产订单。为缩短外发加工时间，应尽量就近选择加工商，同时缩短外发加工时间，应尽量就近选择加工商，同时要求加工商建立快速反应机制。要求加工商建立快速反应机

33、制。（5 5）来料检验与入库时间。）来料检验与入库时间。-企业应制定明确的流程安排原材料或外发加工产企业应制定明确的流程安排原材料或外发加工产品来料检验和入库，并通过系统的改善达到信息的品来料检验和入库，并通过系统的改善达到信息的畅通与效率的提高。畅通与效率的提高。（6 6）生产准备时间。）生产准备时间。-生产计划制定后应尽快做好生产准备，如物料生产计划制定后应尽快做好生产准备，如物料准备准备. .作业指导书的制定作业指导书的制定. .生产程序的编制生产程序的编制. .设备与设备与仪器的安装调校仪器的安装调校. .产品检验准备等。为提高生产准产品检验准备等。为提高生产准备的速度，企业应建立计划

34、的共享机制与生产准备的速度，企业应建立计划的共享机制与生产准备的快速反馈机制。备的快速反馈机制。作业指导书的示例作业指导书的示例 以构成制造活动的作业为管理内容便是作业管理。作业以构成制造活动的作业为管理内容便是作业管理。作业中包含了中包含了所以作业管理就是对这所以作业管理就是对这3 3者进行管理。者进行管理。机器机器1234567891011121314切切割割弯弯曲曲打打孔孔A AB时间时间AABB甘特图甘特图(Gantt chart)(Gantt chart) 是本世纪初由亨利是本世纪初由亨利 甘特开发的甘特开发的, ,内在思想简单内在思想简单, ,基基本是一条线条图本是一条线条图, ,

35、横轴表示时间横轴表示时间, ,纵轴表示活动纵轴表示活动( (项目项目), ),线条线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况. .它直观地它直观地表明任务计划在什么时候进行表明任务计划在什么时候进行, ,及实际进展与计划要求的及实际进展与计划要求的对比对比. . 管理者由此极为便利地弄清一项任务管理者由此极为便利地弄清一项任务( (项目项目) )还剩下哪还剩下哪些工作要做些工作要做, ,并可评估工作是提前还是滞后并可评估工作是提前还是滞后, ,亦或正常进亦或正常进行行. .是一种理想的控制工具是一种理想的控制工具. .甘特图的应用甘特图的应用作业排序中

36、的甘特图作业排序中的甘特图作业进度甘特图表示一项工作的计划开始日期、计划完成日期以作业进度甘特图表示一项工作的计划开始日期、计划完成日期以及现在的进度。例如，假设一个汽车制造公司有三项工作在进行及现在的进度。例如，假设一个汽车制造公司有三项工作在进行中，它们分别是加工汽车零件中，它们分别是加工汽车零件A A、B B和和C C。这些工作的预定计划和现。这些工作的预定计划和现在的完成情况如下图在的完成情况如下图1 1所示所示：工作工作 4/174/184/194/204/214/224/234/244/254/26ABC计划时间计划时间实际时间实际时间当前时间当前时间图图1作业进度作业进度 如上图

37、所示，在如上图所示，在4 4月月2323日当天，日当天，A A刚好按计划完成，刚好按计划完成，因为实际进度与当今的日期一致，而抛光机是空因为实际进度与当今的日期一致，而抛光机是空闲的。与图闲的。与图1 1所示的当初的计划交货期相比，图所示的当初的计划交货期相比，图2 2显示，三项工作都将超期才能完成，但需要显示，三项工作都将超期才能完成，但需要A A的公的公司其装配线却不必停工。这样，生产管理这能很司其装配线却不必停工。这样，生产管理这能很容易地从甘特机器图中看到错综复杂的计划的结容易地从甘特机器图中看到错综复杂的计划的结果。果。机器机器4/224/234/244/254/264/274/28

38、4/29磨床磨床抛光机抛光机A B CCAB图图2机器图机器图（7 7）生产作业时间。）生产作业时间。-在一切准备停当之后，生产开始运行，具体生在一切准备停当之后，生产开始运行，具体生产作业时间还与物料状况产作业时间还与物料状况. .生产工艺生产工艺. .产品质量产品质量. .设备与仪器的运行状况等有关。在生产过程中，设备与仪器的运行状况等有关。在生产过程中，生产管理人员在做好生产安排与人员管理的同时，生产管理人员在做好生产安排与人员管理的同时，需要联络相关部门不断改善制造工艺，提高作业需要联络相关部门不断改善制造工艺，提高作业人员的操作熟练程度，及时解决生产过程中一切人员的操作熟练程度，及时

39、解决生产过程中一切问题。为此，企业应加强问题。为此，企业应加强IE.SPCIE.SPC等工程与管理技等工程与管理技术的运用，建立生产问题快速反应的机制，确保术的运用，建立生产问题快速反应的机制，确保生产顺畅高效的运行。生产顺畅高效的运行。注：注：SPCSPC即统计过程控制。即统计过程控制。 是利用统计方法对过程中的各个是利用统计方法对过程中的各个阶段进行控制，从而达到改进与保证质量的目的。阶段进行控制，从而达到改进与保证质量的目的。SPCSPC强强调以全过程的预防为主。调以全过程的预防为主。 （8 8）产品检验与入库时间。）产品检验与入库时间。产品生产完成后的检验与入库也是非常重要的环节，产品

40、生产完成后的检验与入库也是非常重要的环节，流程的简化流程的简化. .信息的畅通信息的畅通. .内部物流的科学设计是改内部物流的科学设计是改善相关运作的良方。善相关运作的良方。（9 9）运送与物流时间。）运送与物流时间。企业应制定明确的流程对出货前的运输安排企业应制定明确的流程对出货前的运输安排. .报关的报关的准备准备. .出货指令的下达出货指令的下达. .仓库的出货准备以及出货后仓库的出货准备以及出货后的物流及关务跟踪等作出系统的安排，并竭力确保的物流及关务跟踪等作出系统的安排，并竭力确保信息的顺畅与问题的及时处理。信息的顺畅与问题的及时处理。（1010）其它预留时间。）其它预留时间。在承诺

41、交期时还要考虑到各种不确定因素，如气候在承诺交期时还要考虑到各种不确定因素，如气候变化变化. .生产异常等。生产异常等。4 4、生产计划的用途、生产计划的用途物料需求计划的依据；物料需求计划的依据；产能需求计划的依据；产能需求计划的依据；其他相关计划的制定依据，例如：其他相关计划的制定依据，例如：A.A.途程计划；途程计划；B.B.外协计划；外协计划；C.C.人员计划。人员计划。 注：途程计划要求选择最经济有效的途径，使原料自开始注：途程计划要求选择最经济有效的途径，使原料自开始加工直至产品完成期间，所经工作路线为最短，消耗量最加工直至产品完成期间，所经工作路线为最短，消耗量最少，效率最高。途

42、径计划的范围，除了作业途径外，还须少，效率最高。途径计划的范围，除了作业途径外，还须包括人员与机器设备的使用。包括人员与机器设备的使用。5 5、生产计划指标、生产计划指标 制定生产计划指标是生产计划的重要内容。为了制定生产计划指标是生产计划的重要内容。为了有效的和全面的指导企业生产计划期的生产活动，有效的和全面的指导企业生产计划期的生产活动，生产计划应建立包括产品品种、产品质量、产品生产计划应建立包括产品品种、产品质量、产品产量和产品产值的四类指标为主要内容的生产指产量和产品产值的四类指标为主要内容的生产指标体系。标体系。 （1 1）产品品种指标）产品品种指标 产品品种指标是指企业在报告期内规

43、定生产产品产品品种指标是指企业在报告期内规定生产产品的名称、型号、规格和种类。它不仅反映企业对的名称、型号、规格和种类。它不仅反映企业对社会需求的满足能力，还反映了企业的专业化水社会需求的满足能力，还反映了企业的专业化水平和管理水平。平和管理水平。 产品品种指标的确定首先要考虑市场需求和企业产品品种指标的确定首先要考虑市场需求和企业实力，按产品品种系列平衡法来确定。实力，按产品品种系列平衡法来确定。 （2 2）产品质量指标）产品质量指标 产品质量指标是衡量企业经济状况和技术发展水平的重要产品质量指标是衡量企业经济状况和技术发展水平的重要指标之一。产品质量受若干个质量控制参数控制。对质量指标之一

44、。产品质量受若干个质量控制参数控制。对质量参数的统一规定形成了质量技术标准，包括国际标准、国参数的统一规定形成了质量技术标准，包括国际标准、国家标准、部颁标准、企业标准、企业内部标准等。家标准、部颁标准、企业标准、企业内部标准等。 （3 3）产品产量指标）产品产量指标 产品产量指标是指企业在一定时期内生产的，并符合产品产品产量指标是指企业在一定时期内生产的，并符合产品质量要求的实物数量。以实物量计算的产品产量，反映企质量要求的实物数量。以实物量计算的产品产量，反映企业生产的发展水平，是制定和检查产量完成情况，分析各业生产的发展水平，是制定和检查产量完成情况，分析各种产品质检比例关系和进行产品平

45、衡分配，计算实物量生种产品质检比例关系和进行产品平衡分配，计算实物量生产指数的依据。产指数的依据。 （4 4）产品产值指标）产品产值指标 产品产值指标是用货币表示的产量指标，能综合反映产品产值指标是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便进行不同行业间比较。根据企业生产经营活动成果，以便进行不同行业间比较。根据具体内容和作用不同分为工业总产值、工业商品产值和工具体内容和作用不同分为工业总产值、工业商品产值和工业增加值三种形式。业增加值三种形式。 6 6、生产计划的种类（按时间分）、生产计划的种类（按时间分）划分种类划分种类对象对象期间期间期别期别大日程大日程（长期）（长期）长

46、期生产计划长期生产计划产品群产品群2-32-3年年季季年度生产计划年度生产计划产品群、产品别产品群、产品别1 1年年月月中日程中日程（中期）（中期）3-63-6月生产计划月生产计划产品别产品别季、半年季、半年周、月周、月月份生产计划月份生产计划产品别、零件别产品别、零件别月月日日小日程小日程（短期）（短期）周生产计划周生产计划产品别、零件别产品别、零件别周周日日日生产计划日生产计划产品别、零件别产品别、零件别日日小时小时生产计划生产计划月生产计划月生产计划周生产计划周生产计划( (制程别制程别) )( (作业日程表作业日程表) )日生产命令日生产命令( (作业别作业别) )( (生产日程表生产

47、日程表) )出货计划出货计划基准日程基准日程1.1.标准工时表标准工时表2.2.途程表途程表3.3.产能负荷分析表产能负荷分析表( (生产计划生产计划) )( (生产日程生产日程) )( (制造日程制造日程) )( (操作日程操作日程) )案例：月份生产计划表案例：月份生产计划表项项目目产产品品期初期初库存库存4月月5月月6月月生产生产销售销售库存库存生产生产销售销售库存库存生产生产销售销售库存库存数量数量计划计划A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合计合计802862501162462808227629068负荷负荷工时工时

48、(H)每个产品平每个产品平均均=10(H)生产数生产数2860(H)2460(H)2760(H)生产生产能力能力(H)10(人人)10(H)作业日作业日28天天 2800(H)24天天 2400(H)27天天 2700(H)加班加班(H)60(H)60(H)60(H)拟定部门拟定部门:生产部生产部 日期日期:2002年年3月月25日日 期间期间:2002年年4月至月至2002年年6月月批准日期批准日期: 审核审核: 编制编制: 月出货计划与月生产计划该如何协调？月出货计划与月生产计划该如何协调？ 限于物料、人力、机器等各种原因，锖售部门的月出货计限于物料、人力、机器等各种原因，锖售部门的月出货

49、计划与划与PcPc部门的月生产计划往往不可能完全一致的部门的月生产计划往往不可能完全一致的PCPC部门部门可能根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等可能根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因素对计划进行适当的调整与安排，最大限度地使生产计因素对计划进行适当的调整与安排，最大限度地使生产计划即能满足生产的需求，叉能符合客户的要求。出货计划划即能满足生产的需求，叉能符合客户的要求。出货计划与生产计划协调的方面主要有：与生产计划协调的方面主要有：1 1出哪些订单：当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓出哪些订单：当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓急协调出哪些订单。急协调出哪些订单。

50、2 2出哪些客户的订货：哪些是重点客户，哪些是一般客户，出哪些客户的订货：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些客户可以协调。哪些客户可以协调。3 3出哪些产品：纵观全局，选择出哪些产品最有利。出哪些产品：纵观全局，选择出哪些产品最有利。4 4产品的数量：产品数量出多少有利于生产的安排。产品的数量：产品数量出多少有利于生产的安排。5 5总数量是多少。总数量是多少。6 6根据以往的情况，保留适当的时间余地，以利于紧急加根据以往的情况，保留适当的时间余地，以利于紧急加单使用。单使用。 周出货计划与生产计划该如何协调？周出货计划与生产计划该如何协调？ 周生产计划是生产的具体执行计划，其准确性应非常高，

51、周生产计划是生产的具体执行计划，其准确性应非常高，否则，无充裕的时间进行修正和调整，周生产计划应在月否则，无充裕的时间进行修正和调整，周生产计划应在月生产计划和周出货计划基础上进行充分协调，应考虑到以生产计划和周出货计划基础上进行充分协调，应考虑到以下因素：下因素：1 1人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决。否可以解决。2 2机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产能，若机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产能，若人力或机器无法达到，发外包是否可以解决。人力或机器无法达到，发外包是否可以解决。3 3物料是否已到位，未到

52、位是否完全有把握在规定的时间物料是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到位。到位。4 4工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时问内解决。工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时问内解决。5 5环境是否适合生产产品环境的要求。环境是否适合生产产品环境的要求。 周生产计划决定后应做哪些方面的准备？周生产计划决定后应做哪些方面的准备？ 周生产计划方案决定后，应在以下几方面有所准备：周生产计划方案决定后，应在以下几方面有所准备：1 1人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量。人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量。2 2机器：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他机器：机器是否够用，

53、其产能是否很快提升，有无其他异常问题。异常问题。3 3工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否良好。工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否良好。4 4物料：物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按物料：物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时归位，其品质是否有异常。时归位，其品质是否有异常。5 5生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。6 6品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准备妥当。否准备妥当。7 7培训：人员的培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作，培训：人员的培训是否到位，是否能

54、熟悉本岗位的操作，速度如何，是否会影响生产效率。速度如何，是否会影响生产效率。 7 7、生产计划的内容、生产计划的内容（1 1）生产什么东西）生产什么东西产品名称、零件名称；产品名称、零件名称； 例：生产汽配行业的一种凸轮，名称代号：例：生产汽配行业的一种凸轮，名称代号：kj908kj908（2 2）生产多少）生产多少数量或重量；数量或重量； 例：因客人订单需要例：因客人订单需要1000010000只，那实际生产应考虑到报废的只，那实际生产应考虑到报废的产生，我们需要投产产生，我们需要投产1050010500只，方能保证只，方能保证1000010000只的交货量。只的交货量。 （3 3）在哪里

55、生产）在哪里生产部门、单位；部门、单位； 例：因生产制造行业的特性，显然我们主要是在生产部门例：因生产制造行业的特性，显然我们主要是在生产部门完成指标，细化是在生产的各个工序班组间加工，包括：完成指标，细化是在生产的各个工序班组间加工，包括：铸造、锻压、车床、铣床、高频淬火、磨床、清洗等。铸造、锻压、车床、铣床、高频淬火、磨床、清洗等。 （4 4）要求什么时候完成）要求什么时候完成期间、交期。期间、交期。 例假如客人订单的交期要求在本月的例假如客人订单的交期要求在本月的2020号，那么公司生产号，那么公司生产到完工应在到完工应在2020号之前完成，以确保客人能在时限内收货。号之前完成，以确保客

56、人能在时限内收货。 5 5、预估生产型生管作业关系表、预估生产型生管作业关系表生产管理生产管理现场管理现场管理计计 划划管管 制制现场主管现场主管现场作业主管现场作业主管季度生产计划表季度生产计划表生产通知单生产通知单负荷计划负荷计划材料计划材料计划月生产计划表月生产计划表周生产计划表周生产计划表工作调配工作调配生产确认生产确认生产会议生产会议人力准备人力准备治工具、治工具、材料准备材料准备生产周生产周报表报表生产绩效生产绩效检讨会检讨会工作检讨会工作检讨会作业作业日报表日报表产能负荷产能负荷派工派工交期管制交期管制品质异常处理品质异常处理订货生产型管理作业程序图订货生产型管理作业程序图接接

57、单单途程计划途程计划进度安排进度安排工作调配工作调配物料管制物料管制进度管制进度管制物料管制物料管制进度管制进度管制工作调派工作调派进度安排进度安排作业准备作业准备接单接单产品设计产品设计新产品新产品老产品老产品8 8、生产计划应满足的条件、生产计划应满足的条件（1 1）计划应是综合考虑各有关因素的结果；）计划应是综合考虑各有关因素的结果；（2 2）必须是有能力基础的生产计划；）必须是有能力基础的生产计划；（3 3）计划的粗细必须符合活动的内容；）计划的粗细必须符合活动的内容；（4 4）计划的下达必须在必要的时期。）计划的下达必须在必要的时期。9 9、生产计划的标准、生产计划的标准作业计划的标

58、准作业计划的标准作业及加工的场所；作业及加工的场所；作业及加工的种类、作业及加工的种类、顺序；顺序；标准工时等。标准工时等。制程计划、余力计划的标准制程计划、余力计划的标准作业及加工制程别的能力作业及加工制程别的能力基准；基准；作业及加工制程别的负荷作业及加工制程别的负荷基准。基准。日程计划的标准日程计划的标准基准日程表基准日程表；加工及装配批量加工及装配批量材料、零件计划的标准材料、零件计划的标准零件构成表及零件表；零件构成表及零件表；安排分区、供给分区；安排分区、供给分区；批量大小、产出率批量大小、产出率拟定库存计划的标准拟定库存计划的标准库存管理分区；库存管理分区；订购周期；订购周期；订

59、购点、订购量；订购点、订购量；安全库存、最高库存、最低库存。安全库存、最高库存、最低库存。上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！10、产能及负荷分析、产能及负荷分析 产能分析：产能分析：（1 1）制造何种产品以及此产品的制程；）制造何种产品以及此产品的制程；（2 2）制造过程中需要何种设备及设备的负荷）制造过程中需要何种设备及设备的负荷能力；能力；（3 3）产品的总标准时间，每个制程的标准时）产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。间（人力负荷能力）。（1 1）决定毛产能：）决定毛产能： 假定所有的机器每周工作假定所有的机器每

60、周工作7 7天，每天工作天，每天工作3 3班，每班班，每班8 8小时小时且没有任何停机时间，这是生产设备在完全发挥最理想且没有任何停机时间，这是生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。毛产能是个理论值，它是个的状态下的最高生产潜力。毛产能是个理论值，它是个理想值或者可以说是个标准参考值，作为以后计算实际理想值或者可以说是个标准参考值，作为以后计算实际产能的基准。产能的基准。 以车床为例，可用车床有以车床为例，可用车床有1010台，每台配置车工台，每台配置车工1 1人，总人人，总人为为1010人。按每周工作人。按每周工作7 7天，每天天，每天3 3班，每班班，每班8 8小时，小时，101