给A公司经营管理提出的建议范文

1、目前要靠基本经营达到公司的要求，是困难的，必须靠A公司进行大量的资源整合才能保障。这使得A公司一直活在生存的边缘。我一直在想利用方法解决现实的困难，发现眼前能想到的方法比较少，有效性也有限。如果按照基本运营规律，销量达到X万台就可以达标，所以本文就是在思考与探索，怎样达到X万台的销量。A公司成立3年，每年在S万台销量左右徘徊，如果要达到X万台，必须要有变化的支持，这里的变化可能有：市场的强势走高；资源的集中投放；品牌知名度的阶段提升；运营管理能力提升；销售体系能力提升。以上任何一个方面有质的变化都会使公司销量上升，然而客观的分析以上内容，现实中，作为销售型公司的A公司Y产品能够抓住的就是：运营

2、管理能力与销售体系能力。核心竞争力是企业发展的精髓与核心，它使得企业有别于其他，在市场好时能够抓住机会，发展壮大，确立领先位置；市场不好时能够强化核心，有被子过冬，保持生存。它是公司独到的地方，是有门槛，别人不能轻易仿制的系统能力。A公司Y产品在经历了3年摸爬滚打，已经过了创业初期的兴奋与激情，销量也已稳定，团队已经形成。我认为强调强化核心竞争力的时机已经成熟。强化核心竞争力会有两个重点：体系的确定与形成；过程的管理与控制一、体系的确定与形成核心竞争力不是两个词与两句话，他是围绕企业核心所建立的体系。具体到A公司Y产品，它包括了围绕着运营管理与销售体系所产生的的：人力资源管理体系；强化管理；流

3、程规范优化；中长期策略的组织与实施等几个方面。二、过程的管理与控制核心竞争力的强化是中长期的，它的受益需要一个过程。在开展实施过程中，有两个因素非常关键：1、对人的改造：准确的讲是打破人的观念（做人的工作是复杂而长期的）；2、对事的改造：如果人的改造顺利，事情就会相对顺利，两件事情相辅相成，就事而言，目标分解与阶段实施也是重要的。A公司Y产品经过了3年，已经完成了开局的过程，现在要想突破就必须破局。开局是艰难与快乐的，大家容易确定共同的理想，并享受着成长的快乐；破局是复杂而艰苦的，大家平稳久了，没有激情，明哲保身等思想观念的打破是首要的。目前有些事情与思想已经在公司内形成并有扩大趋势：一、事情

4、几乎没有人加班；大区经理不能确定销售人员是否工作饱满与是否有有热情；有责任产生的事情事事请示；假出差假发票；员工工作量增加立即反弹；部门间推卸责任；政治因素逐步上升；部门习惯性提出加人需求，然而有没有看到现有员工的工组饱满。干多少都挣这些钱，能推就推掉，还避免出事二、思想有些员工已经在潜意识里认为：“A公司Y产品这个销量是正常的；要想突破是困难的；事事请示是必要的；其他部门也一般，我也算凑活；加班是没必要的；要想生存做关系很重要；问题绝不能在我这里出，能推赶紧推出去；很多人轻闲，我凭什么要这么累；组织结构调整没关系，关键是我屹立不倒；老板是不是要下课了；今年A公司生存下来是个意外，明年怎么样还

5、难说，先干着吧；”甚至还出现一些盼望着A公司Y产品出事的内部声音。在公司平稳阶段，这种思潮是必然的，可怕的是：每人都有自己一套小算盘，缺乏整体意识、危机意识、承担责任的意识；消极是会传染的、攀比的，从而形成了“死局”。目前情况下，我认为公司员工还没有真正认识到危机，那么当真正生存危机来临的时刻，我们可能是措手不及的。员工已经有些麻木了，头脑里没有形成危机这根弦，自我批判能力已经很少了，都感觉自己做的不错，其他人问题很多。如果现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来，生存将会受到挑战。要想破局，就要改造；破局要有重心，有思路、目标、过程、结果。要用事情来打破人的观念，再通过人的观念的提升来做事能

6、力与结果，形成良性循环，从而达成目标。用核心竞争力（运营管理；销售体系）来破局，是我想出的对策。用这两件事情来破局并不是刻意强调核心竞争力，也是现实中，公司的运营管理能力；销售体系能力可提升空间很大。核心竞争力再造不是一个人的工程，是公司的工程，总经理工程，是要依靠每个总监，每个员工来进行的体系性工程，万里之行始于足下，我认为围绕核心竞争力有如下事情需要进行：一、组织结构保障提升销量到X万台，首先要改变人的意识并进行相应的组织调整。“运营管理；销售体系”这两件事情开展是十分困难的：一是很多员工（包括干部）已经有除了资源投入，提升到这个销量是不可能的观念；二是这些工作是中长期的，短期看不到效果，

7、也并不是每个人都能够意识此项工作的重要性，不可避免的会与短期工作产生冲突。这时，员工（包括干部）会把短期工作的完成作为全部重点。因此，组织结构的保障对于工作开展十分必要，不单要有领导授权，而且还需掌握核心资源，以便工作的开展。在2006年进行了多次组织结构调整后，再进行大规模的组织结构调整是不适宜的，组织结构调整也不能解决根本性问题，我认为根本性问题的解决方法后续会逐步阐述。因此，我建议组织结构进行微调。市场、服务、制造、研发、Y产品运营中心、NB运营中心六大总监级部门不变；四大销售总监部门不变，强化“管理部”，改名为“综合管理中心”。同时，各个部门总监兼任“综合管理中心”员工。“综合管理中心

8、”作为公司整体运营管理；业务流程；销售支持体系等工作开动、监控执行、综合控制、结果评估的部门。为各个总监级部门设立近期工作内容目标；中长期工作目标；综合改革工作目标，并监控执行。“综合管理中心”总监建议有姬总兼任。二、强化人力资源体系2006年下半年进行了多次组织结构的变化，总监级岗位也进行了多次调整，目的我认为有二：现有人员不称职与为了使得责权力更加明确。每次调整都会对权力、责任进行重新分配，新任总监，岗位更换后的员工都会调整工作内容，调整心态。现在看来，几次调整对工作的推动是积极的，但是并不是能够形成X万台的保证。调整不是目的，目的是通过调整使得职责更加明确，目标更加清晰，工作具体而有效，

9、最终达成目标。在目标指引下，我认为还有一些事情需要做1、定岗定编；目标牵引；薪资制度（1）       确定部门岗位指责，确定部门内各个岗位指责（2）       对部门目标进行分解，分解到员工，员工目标达成=部门目标达成（3）       建立一套简单可行考核方案，用薪资牵引工作目标达成（4）       建立薪资制度，以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易

10、薪，让员工看到朝哪个方向努力，可以得到部门与公司认可，同时待遇提升以职责进行规范；以目标进行牵引；以薪资制度作为保障2、  新A公司Y产品人培养计划（1）       利用现有大量社会高素质劳动力，以X人为单位，以半年为周期，培养新A公司Y产品人。（2）       总部对新人进行洗脑，让新人在销售前线锻炼，用新人的激情与A公司Y产品思路对老销售人员形成压力与动力（3）       此项目需要相对完整的新人

11、培训、培养体系3、全员培训考核（1）      全员进行培训、考试，从重点岗位开始（2）      通过此方法让员工在思想上逐步有A公司烙印，在工作方法上有A公司痕迹4、强化网上系统随着公司管理加强，流称体系强化,需要有通路、有平台,网络系统将会承担此任务。5、企业文化贯彻通过企业文化贯彻对全员进行逐步洗脑三、需要从人治向法治转变，加强管理人治是对人负责，是讲政治的；法治是对事负责，讲的是指责明确，目标管理。目前公司以人治为主，员工习惯性事事请示，每个岗位没有负担起应有的责任，习惯有问题向上推，

12、向左右推。出了问题由于职责不明确，流程规范不具体，无法倒查，导致问题会反复出现，员工责任心下降。“销售前线自行承诺客户”“订单具体配置不满足客户需要”“彩页不及时，错误多”“质量问题扯皮”等问题均有此问题产生。“事情请示没有结果，就一直等下去”，公司运营效率大大降低。因此有必要从人治向法治转变，建立完善流程规范制度，加强内部管理。1、  流程规范制度强化目前公司流程规范：不系统、不具体、不明确建立以流程型和时效型为主导的体系。已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。简化不必要确认的东西

13、，要减少在管理中不必要、不重要的环节，让公司高效运作。经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件作出处理。例行越多，经理就越少，效率越高，责任越具体，成本也就越低。“有流程规范的，必须按照执行；发现流程规范有问题的，时间紧迫，先执行，再向领导请示；没有流程规范的，请示领导，执行，再带动建立流程规范”2、强化管理“公司借用产生即提”“公司借款产生即提”“大区经理不清楚销售人员每天工作内容与效果”“员工先不到岗，再请假”“每月过多的员工缺勤”“员工上班MSN聊天过多”管理的目的是让每个人都活不下去，而现在员工普遍活得不错管理分为两个步骤开展（1）    

14、   对人的管理：开始建立人员基本管理制度，并且强化，通过杀一儆百等手段让大家意识到公司管理的要求（2）       对事情管理：从细节开始，如借用借款制度强化等3、加强中央集权，减少不同声音现在员工的不同声音比较多，对公司产生了一些消极影响，在人性化管理，让员工有话语权的同时，需要打击不和谐声音，让员工明确：公司的要求不管是否理解、认可，也必须做，而且必须积极的去做。我认为，需要确定公司统一风格，在原则问题上，能够统一的问题上加强公司整体要求，减少总监自行管理。4、管理的最终目标管人管事只是手段，不是目标，管理的

15、最终目标是不要管理。但是，强化管理的过程必不可少。放眼目前管理水平高的几家公司，都有军事化的烙印，这和中国人普遍职业化素质不高有直接关系，你退一步，他就会进一步，而且要求更多。回到A公司Y产品，员工需要历练，需要再造，需要协调统一，靠什么来实现：流程规范；严格管理。四、中长期策略的制定；组织有效实施可以看到，我们眼前的困难是由于半年甚至一年前中长期规划，实施不强，没有给现在做被子，以至于我们光着身子矗立在寒风中，看到的总是眼前的问题，被动的解决，产生现实的亏损与新问题。所以，我们现在就要给以后缝被子、做棉衣。这些工作是必要和必须的。公司到X万台，需要的不是一个部门的努力，是整体体系能力的提升，

16、需要每个部门都能够达到X万台所需要的支持能力、运营能力、销售能力。这种能力的提升与眼前各个部门所面对现实工作不一定统一，甚至会有时间上，事件上的冲突。要达到这些能力的保障，需要各个部门在做好本质“紧急重要”的事情后，利用大块精力做“不紧急而重要”的事情。1、  确定达到X万台时，各个部门所需要的体系能力、团队要求等2、  分析目前状态与要求的差别3、  制定工作内容、项目，并且监控开展、过程控制、结果评估，使得各个部门开展相应的工作。把现实与目标差距进行时间分解，并实施。五、强化运营能力两个运营中心是公司的核心引擎，负担着从产品的选择、定价、销售政策等后端到前端的

17、工作实施，控制着公司的销售量与毛利额。因此，两个运营中心的运营能力水平对公司的发展起着至关重要的作用。现实中，“Y产品运营中心”的运营能力还十分低下，过多的依靠主观想法制定政策，被动的进行运营管理与控制，人员麻木，对事逃避。而依照现实的公司流程规范制度与管理，没有对运营效果进行有效评估与要求。而现在的部门设定，又使得“运营中心”可以与销售系统进行扯皮。1、  建立运营效果评估手段：从产品选择、产品线卡位、销售政策、促销政策等几方面进行要求与结果评估2、  要求运营中心进行综合分析，并有报告产生：分析市场、竞争对手、A公司资源、客户需求3、  产品线综合运营：定位策

18、略、经营控制、关键供应商资源、存货4、  销售支持&推进：核价、政策、促销、行业大客户、卖点整理、销售手册、培训六、销售系统重建最后一部分是最重要的部分，作为销售型公司的A公司Y产品，销售体系能力的高低决定着公司的生存状况。目前销售系统同样面临破局，长时间的销量稳定让销售系统人员已经麻木，已经没有激情，在目前工作与生活中形成了平衡。而做事能力方法又各自不同，形成了死局局面。销售系统有“将在外，军命有所不受”的特点，目前A公司管理体系能力也决定了各自为战的状况。总部给予的销售压力在各个大区、区域互相比较中所化解。销售系统中也蔓延着对总部各个部门不满的声音。而自身并不能很好的看到

19、自己问题所在，看到了一定程度上也缺乏解决问题的决心与方法。销售系统整体达成了平衡，这种平衡并没有因为销售总监的设置、考核毛利的转变而有质的变化。因此，销售系统的破局是最困难的。销售系统重建同样需要两项工作的具体开展实施：破人与破事销售系统在现有放权式管理的基础上，需要加强一定程度的总部协调与控制。1、  新A公司Y产品人建设1)        利用现有大量社会高素质劳动力，以X人为单位，以半年为周期，培养新A公司Y产品人。2)        总部

20、对新人进行洗脑，让新人在销售前线锻炼，用新人的激情与A公司Y产品思路对老销售人员形成压力与带动3)        此项目需要相对完整的新人培训、培养体系2、  弱势区域提升要求A公司Y产品现在有18个省在2006年销量达成率低于70%；有9个省低于60%，这些省份的销量提升会立即提升整体销量。然而，这些省份大部分为传统弱势地区，问题一直没有得到有效的解决。总部应该从中开始划出6个左右省份，作出工作要求与结果要求，配合新A公司Y产品人计划，得以实施。    根据目前A公司Y产品的销量与销

21、售数据分析，销量与省份的经济发达程度并没有直接对应关系。因此，弱势地区的重点攻击可为。3、  A公司Y产品核心分销体系的要求总部应该大力度监控核心分销商销售状况与能力（1）       对好的分销商总结优秀经验（管理、业务等方面），供出现问题分销商借鉴。（2）       通过数据分析，找到分销商目前销量变化潜在问题，给予及时解决核心分销商负担着公司80%的销量，他们应该也需要受到总部的直接关心、指导、问题的解决4、  更加强化销售系统人员流程规范意识与人员管理销售人员整体工作状态与工作能力目前处于不可控状态，有必要总部进行统一控制按照前文所述流程规范制度建立与管理要求，更加严格的加强销售人员的管理，通过网上系统、考试、销售&毛利结果评估、分销&二代&行代布局评估等手段对销售人员进行思想再造与能力提升培训5、  模板、模块化工作建设各地操作方法不统一问题已经逐渐露出弊端，好的东