夯实发展之基推进流程之路-建设银行

1、精选优质文档-倾情为你奉上转型：全面提升服务速度中国建设银行推进前后台分离提升服务水平近年来，建设银行围绕集约化经营战略，突出“以客户为中心”主旨，从客户、网点最迫切的需求入手，以网点业务“前后台分离”为切入点，重点在简化环节、分离业务、整合流程方面下功夫、做文章，统筹推进网点业务前后台分离。截至目前，全行所有分行全部14000多个营业网点和425个信用卡、房贷等业务专柜实现实时性业务总行集中处理，日业务量达82.5万笔，有效缓解了网点交易结算和客户服务压力，明显提升了运营效率与服务水平，显著推进了集约化运营模式转型，有力支持了全行业务发展和流程银行建设。持之以恒促服务创新在推进前后台分离的过

2、程中，随着电子业务的迅速发展，前台柜面业务更宜首先通过电子化渠道分流，而网点对公结算业务由于时效性高、业务量大，成为了推进工作的焦点与重点。由于我国柜面对公结算交易时效性显著高于国外，加之整体业务规模相当庞大的特点，在柜面业务流程改造的过程中，面临着前所未有的挑战。为贯彻落实“综合性、多功能、集约化”发展战略，进一步减轻网点交易处理压力，提升柜面客户与柜员体验，建设银行积极创新探索，以网点对公业务量占比最大的实时性业务为重点，引入先进技术，再造业务流程，创新管理方式，在国内外大型银行中率先实现了总行层级实时业务集中处理，先后实现支票、票据交换、汇兑等28类主要实时性业务产品前后台分离。通过不断

3、创新营运手段与作业模式，研究建立集约化运营服务模式，建设银行先后完成集中核算、集中数据、集中现金配送，集中外汇汇划及清算等11大集中，实现共计120类网点业务或事项前后台分离，取得了显著的改革成效。网点工作事项持续减少，网点柜员从重复性业务处理职能中解放出来,专注于营销服务，建设银行网点服务能力稳步提升，客户体验不断改善。精益求精结五大硕果前后台分离改革实施以客户和柜员体验提升为核心，统筹兼顾提高效率、控制风险、降低成本三大目标，强化精益组织管理，通过流程再造、技术应用、生产创新等举措持续优化客户服务，有效缓解了网点交易结算和客户服务压力，明显提升了运营效率与客户服务水平，惠民成效硕果累累。一

4、是再造柜面业务流程，提升处理效率，节约客户等候时间。前后台分离模式将柜面原依次经过受理审核录入复核（授权）发起交易的串行、逐笔业务处理流程，改造为要素录入、印鉴核验等主要业务环节最大程度分离由总行集中处理，并通过将原有串行处理流程再造为并行流水线式作业，保证实时业务处理效率。同时，将原有客户手工填写要素流程优化为电子填单流程，补充记忆功能，有效减少客户重复要素信息的手工反复填写，简便客户填单操作。新模式下，网点办理立等业务由分离前的5分钟缩短为不到2分钟，客户等候时间节省62%；同步推出结算快线产品，实现非立等业务受理模式，即客户在前台受理完毕即可离开前台，较原有模式节省79%等候时间，客户反

5、映良好。二是创新信用卡收单流程，提速发卡周期，改善客户体验。在对公柜面业务前后台分离基础上，建设银行还针对个人业务特点，研发创新信用卡进件业务“灵活前端扫描、集中数据采集、专业在线审批”协作式业务流程，实现网点扫描受理同步信用卡收单，依托影像化流转替代实物传递，减少了分行内部各环节的手工传递交接，有效提升信用卡业务在申请资料受理、进件处理、征信审核各流程环节的处理与流转效率，显著提高了发卡效率，客户全流程办卡周期由原来2-3周缩短为1周，客户体验明显提升，受到一线营销人员和客户的一致好评。三是简化网点操作，增加柜员与客户的交流服务，使客户感到更温暖。前后台分离实现网点交易结算工作量大幅度后移，

6、70%的对公业务处理环节有效分离，单笔业务由原来的2至3人操作减少为1至2人操作，工作量分离比例达80%，支持客户业务批量受理，明显减轻柜员操作复杂程度与劳动强度。新流程下，前台操作事项减少，营业网点柜员可腾出更多的时间服务客户，增加与客户面对面的交流互动，及时解答客户问题，深入了解客户的需求，择机推荐适合客户的业务产品，提高客户满意度。部分分行还整合柜面资源，增加对外服务窗口数量，方便客户业务办理，缓解客户排队现象。四是引入先进技术，提高风险机控能力，保障客户资金安全。建设银行充分应用先进技术，最大程度实现系统自动化处理，减少人工干预，促进业务处理操作风险人工控制向系统机控转型。一方面，应用

7、自动验印系统、二维码识别、图像识别等技术，实现凭证类别、账号、户名等部分交易要素信息的自动提取，提高业务自动化处理程度。同时自动校验机制、事中风险预警提示功能等，提升操作风险控制的针对性和有效性，降低人工操作风险。另一方面，通过实施岗位环节流程管控，拆分业务处理流程、环节，基于随机分配、工作流控制等机制实现处理任务由不同人员随机处理，固化业务处理流程，将部分规章制度对柜员操作的软控制转变为流水作业的硬控制，强化柜面操作风险机控管理，为客户交易资金的安全提供可靠保障。五是释放营销服务空间，促进网点营销服务转型，支持业务发展。网点柜员工作有效分离后，为劳动组合调整、综合柜员制推行、跨网点受理等创造条件，推进网点综合性、多功能服务转型，增开服务窗口，缓解客户排队现象，最大程度方便客户就近办理业务，提升客户体验。支持营业网点向营销服务转型，提升网点客户服务能力，全面推进流程银行建设。网点交易核算与事务性工作分离后，网点节约人员主要向客户服务转型，置换出的行内人力资源配置到营销服务岗位及新增网点，有效促进营业网点向营销服务转型，切实提高网点客户综合化服务能力，推进建设银行流程银行建设。作为建设银行业务运营和流程变革重点战略项目，前后台分离改革后续将按照“综合性、多功能、集约化”管理要求，以“为客户提供更好的服务”为目标，着力推进集约运营模式在