生产运作战略讲义课件

1、1Production & Operations Management21 企业战略与战略制定 2 运作战略选择3 运作战略的发展历史4 新时期运作战略的特点和发展3 l战略,英语为strategy源于希腊语，原指作战谋略。l“人无远虑，必有近忧”。l未来学家托夫勒：“对没有战略的企业来说，就像在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。”4企业战略管理企业战略管理l企业战略企业战略是企业根据内外环境和可获取的资源,为谋求企业长期生存和发展，对企业发展的远景目标,达到目标的途径和手段的总体策划。l企业战略是企业经营理

2、念和经营思想的集中体现，是企业制定发展规划和计划的依据。l战略管理战略管理是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和采取的行动。5制定战略要回答的制定战略要回答的3 3大问题：大问题：1. 我们现在在哪里（Where are we now）? 我们想到哪里去（Where do we want to go）?l进入哪个或哪些行业？l满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务l要取得的结果是什么?3. 我们如何到达那里（How do we get there）? 应选择什么样的竞争战略？战略管理过程战略管理过程 7 机会机会国内乘用车需求仍在稳步扩张存在的多层次、多元文化市场需求，各个细分市场都 有

3、增长的机会国内企业竞争格局仍处于变动中 国家对自主创新的政策支持 威胁威胁竞争对手与竞争车型不断增加企业推出新车型的速度加快合资企业在保持品牌优势的前提下，产品价格不断下探其它自主品牌企业推出的中级车形成一定的冲击与领先乘用车企业在规模上的差距逐步拉大8 优势优势有一汽集团的资源可以利用生产能力充足上市公司有“红旗”品牌质保体系完整，产品质量水平较高 劣势劣势一汽集团自主发展的重心没有放到乘用车领域经营理念与管理体制形成制约产品销售主要靠B级车品牌形象不清晰动力总成的技术能力不足缺乏完整、高效的研发组织销售能力相对较弱一汽轿车的自主发展战略一汽轿车的自主发展战略 在对先进技术的消化、吸收的基础

4、上，建立研发组织，掌握核心技术，拥有自主知识产权；通过建立体制、机制与产品技术上的竞争力，形成持续的创新能力，并最终得到市场的认可。 集中一汽集团优势资源培育一个完整的、具有竞争力的乘用车企业自主发展战略自主发展战略实体基础实体基础10 委委托设计托设计 2007-2008 自自主开发主开发 2012年- 联合开发联合开发 2009-2011市场定位与产品概念能力产品开发过程管理控制能力系统验收能力系统匹配能力主要研发过程的参与能力核心动力总成的合作研发产品制造能力技术支持能力体系控制能力全新车型的设计能力平台开发能力核心动力总成开发领先技术开发 引引进学习进学习-2006年年11 统一应用于

5、集团商用车、一汽夏利等车型，但不易于区分。主要作为一汽轿车的企业品牌标识在使用，在奔腾汽车上应用高级红旗品牌轿车品牌标识。12l按照组织层次可以分为3种层次战略l公司战略(Corporate strategy)l事业战略(Business strategy)l职能战略(Functional strategy)13使命目标公司总体战略事业层战略职能策略 营销策略 生产运作策略 财务策略 人力资源策略 战术 战术 战术 战术 运作 运作 运作 运作14决策的不同方面决策的不同方面战略决策战略决策业务决策业务决策影响面全局性局部性时间范围长期化影响短期内的决定环境条件动态多变相对稳定，不确定性低决策

6、工具和方法探索性和启发性相对成熟决策主体高级管理者和董事会各级管理人员1516迈克尔波特在竞争战略一书中提出：l成本领先战略:l差异化战略:独特性的不易被模仿的产品。 l集中一点战略17l大批量制造、采购垄断l专注于制造、利用低成本的劳动力l产品走出去，产业拿进来l利用自己的技术力量开发元器件降低成本18l短途的、经常旅行的、点对点旅行提供及时和低廉的服务；l不引进巨无霸飞机，不开设国际航线；l航班密集，每架飞机起降10次，行业平均5次；l尽量不选择非常拥挤的机场；l选择靠近市区的地方。19l将部分顾客群作为主攻目标；l开发满足该部分顾客群的新产品，提高研发能力；l目标集中，深入细致的满足该市

7、场的顾客需求，生产系统实现具有独特的功能；l德国一家企业专门生产风能企业需要的特殊螺丝；瑞典POC公司生产滑雪头盔；(隐形冠军一书）20 匹 配快速消费品、备件市场导向系统市场导向系统效率导向系统效率导向系统革革新新产产品品功功能能产产品品 匹 配 日常用品、粮食生产流程产 品 顾客化 多品种 品种较多 标准化大量生（低产量） （中低产量） （中批生产） （大量生产）高柔性单位成本低项目型生产单件生产成批生产大量生产连续生产 航空航天 工业装备 机床工具 特殊化工产品/药品 电子电器 汽车轮胎和橡胶 钢铁产品 普通化工产品/药品 造纸 容器制造 酿酒 石油 钢铁 林产品机会成本沉没成本生产流程

8、产 品 顾客化 多品种 品种较多 标准化大量生（低产量） （中低产量） （中批生产） （大量生产）高柔性单位成本低项目型生产单件生产成批生产大量生产连续生产 CIMSFMSNC/CNC组织对象生产单元，提高工艺连续性23l先进制造技术先进制造技术(AMT) 是指微电子、计算机、现代通讯和制是指微电子、计算机、现代通讯和制造技术相结合产生的各种设备、技术和系统的总称。造技术相结合产生的各种设备、技术和系统的总称。硬件硬件软件软件完成工艺加工、物料运送和完成工艺加工、物料运送和过程监控的功能过程监控的功能包括包括NC、CNC、DNC、机、机器人、器人、CPC/CPM、MV、AGV等等软件是支持软件

9、是支持AMT系统运作的系统运作的软件技术。软件技术。包括包括CAD、CAE、CAPP、MRP、ERP等等n泰勒的科学管理n福特的大量生产方式。 n通用汽车生产方式n丰田生产方式l工业化生产面临两个突出问题如何提高效率和如何合理计算工资l“日薪制”存在两个主要的问题怠工和劳资矛盾l“计件工资制”能够部分激励工人，但由于互不信任，没有解决根本问题l所得分配法将超额部分按比例分配，但基础仍然日薪制l记件单价是提高生产效率和解决劳资纠纷的前提条件。基于动作研究，确定一项工作的时间，据此制定记件（合格品）单价。l工资制度：工资制度：科学确定一天的工作量，在此基础上制定有利于劳资双方的工资。l组织结构：组

10、织结构：功能管理模式替代军队的一元化管理。车间主任和班组长集中精力从事管理工作。l时间研究：时间研究：将工作分类，制定测量工具和分析方法，进行细致研究。l劳资关系：劳资关系：把蛋糕做大，和工人打成一片。1.对工人的每一项操作开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长（而在过去，则是由工人自己挑选工作，进行自我培训）3.在管理者与工人之间平等地划分工作与职责。管理者负责一切更适合由管理者做的工作（以往管理者把所有工作和职责都推给工人）4.与工人们衷心地合作，以保证所有的工作都按以形成的科学原则去办1.生铁块搬运：寻找最佳的搬运重量、来去的行走时间以及

11、休息的次数铁锹装货：对不同的装货对象，设计大小不同的铁锹，保持装卸重量为磅3.砌墙：确定砖头堆放的位子（工位器具）、调节灰浆水分（改进材料）、左右手并用（操作方法）4.轴承滚珠检查5.金属切削加工l福特开创了大量生产模式取代手工生产方式，将汽车价格由2000美元降到几百美元，为汽车普及进入家庭创造了条件。l生产率提高来源于解决了阻碍汽车制造业的三个问题 阻碍因素阻碍因素3S具体方法具体方法结构复杂产品简单化零部件设计的简单明了，一般工人能够学会掌握零部件的装配缺乏通用零部件零部件标准化零部件通用化、可以互换技术工人技艺差异专业化工人只做1、2道简单工序，设立专门的搬运部门1913年将传送带装配

12、线应用到汽车生产装配时间装配时间(分分钟钟) 手工手工流水线流水线降低率降低率发电机20575%车轴15026.583%整车装配7509388%20世纪20年代后期，不能适应产品品种的变化和过高的纵向一体化也让福特公司陷入经营的困境预先判断出了市场的多样化需求，根据不同的钱包，不同的产品，开发了从450美元到最高3500的不同车型；将原有的10个车型分成5个产品系统，避免内部车型间的互相残杀每年开始推出改款车型；分权和授权相统一的事业部组织结构；确定库存管理和生产计划的方法。二战后，丰田汽车公司的丰田喜一郎和大野耐一考察福特汽车公司。回国后，他们进行了一系列的探索和实验，建立了一整套新的生产管

13、理体制，采用准时生产方式组织生产和管理。日本丰田汽车公司从20世纪50年代开始推行JIT的，是旨在消除生产过程中各种浪费现象的一种综合管理技术。 l主要特点：以调动员工的积极性、创造性为前提，以消除浪费为目标，采用拉动式生产的准时制，用多批次小批量生产取代单品种大量生产，最大限度的降低在制品库存和缩短生产周期。l基本方法包括：准时制、生产平准化、快速换模、作业标准化、设备合理布局、现场管理、看板管理。l 过量生产造成的浪费：直通率低、多余产能、昂贵机器、l 等待造成的浪费：生产线不平衡、缺料、机器故障l 搬运造成的浪费：换模程序标准化、将内部作业转为外部作业可以减少一半时间（德国企业）l 加工

14、造成的浪费：过度加工、工作分解过细l 库存造成的浪费：掩盖问题l 动作造成的浪费：重新安排物料放置以及开发工夹具l 产品缺陷造成的浪费：对资源和设备的最大浪费推进式生产系统示意图推进式生产系统示意图牵引式生产系统示意图牵引式生产系统示意图 看板，译自Kanban,又称作传票卡，是传递信号的工具。它可以是一种卡片，也可以是一种信号、一种告示牌。通过看板组织生产，传递工件，就构成了看板控制系统。n生产看板用于指挥工序生产，它规定了所生产的零件及其数量。n传送看板用于指挥零件在前后两道工序之间的移动。 设备车间M-2组装车间A-4零件编号.: 7412零件名称: 齿轮从 :到:容器容量 25容器类型

15、 A生产单元： 名称： 编号： PC主板 主板 2345 组装单元看板个数： 容器容量： 总数量： 8 6 48供货给： 组装单元B-11(a)拉动看板示例(b)生产看板示例工序A 出口存放处 入口存放处 工序Bl l ll l lP3l l ll l lM41.工序B接到一个生产指令l l ll l lM4l l ll l lP34.在满的容器中的生产看板 （P3）被移动看板（M4） 置换l l ll l lP3l l ll l l3.移动看板（M4）连同空 容器一起被送到工序A的 出口存放处M4订单P3l l ll l ll l ll l l工序B入口存放处容器中 的工料拿到工序B中进行

16、加工M4工序A 出口存放处 入口存放处 工序Bl l ll l lM4P3l l ll l l5. M4连同满容器被送到 工序B的入口存放处l l ll l lM4P3l l ll l l6. P3被拿到工序A中发出 生产指令l l ll l lM4P3l l ll l l7. P3放在加工好的工件 容器上l 生产以及运送的工作指令l 防止过量生产和过量运送l 进行“目视管理”的工具l 改善的工具l平准化，就是物料流完全与市场需求合拍，并始终处于平稳的运动状态之中。l经验表明，计划平准化是实行准时制生产方式效果好坏的一个重要条件。l日本企业在编制生产计划时都采用了平准化生产的思想：将一个月内的

17、生产率与本月的期望需求率保持一致，并用月生产率决定该月内的每个工作日的生产率。AAAAAAAAAAAA BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB CCCCCCCC AAAAAAA传传统统生生产产方方式式AAA BBBBBB CC AAA BBBBBB CC AAA BBBBBB CC AAA BBBBBB CC精精益益生生产产方方式式12 24 83 6 2 3 6 2 3 6 2 3 6 2AAAAAAAAAAAA BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB CCCCCCCC AAAAAAA传传统统生生产产方方式式AAA BBBBBB CC AAA BBBBBB CC AAA

18、BBBBBB CC AAA BBBBBB CC精精益益生生产产方方式式12 24 83 6 2 3 6 2 3 6 2 3 6 2l区分内部调整和外部调整活动，区分内部调整和外部调整活动，可能在机器运行时进行调整准备，尽可能消除停机调整的时间；标准化的模具底座和标准化辅具l对员工进行培训对员工进行培训l对设备和工艺进行改造对设备和工艺进行改造设备和工艺装备进行技术上的改造，用工作台可升降的运模车，以平移作业取代吊装作业 l具有高而且稳定的质量水平是推行准时制生产的重要条件。l在JIT生产方式中，通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，l具体方法是“自动化”。是指两种机

19、制：使设备或生产线能够自动检测不良产品生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。l全体人员参与提高质量、降低成本的活动中l发动员工提出合理化建议，给与奖励l根据出现的生产经营问题成立攻关小组（QC小组），l增强凝聚力，建立良好的企业氛围。 lIMVP计划的产生，5年时间，14个国家，90多个工厂l改变世界的机器和“精益生产”的提出l第二汽车世纪提出了按订单生产-build to order l买方市场，消费水平提高，要求个性化的产品l产品寿命周期不断缩短 l科技革命突飞猛进，信息技术高度发达 柯达、诺基亚 移动互联、新能源汽车l竞争日趋全球化60s70s80s

20、90s以后以后市场竞争重点成本品种和质量质量和服务速度和环保企业生产战略要点产品集中大量生产低成本多品种质量稳定提高内部集成水平加强服务及时交货开发能力缩短产品开发时间加速交货革新组织形式提高应变能力绿色制造l地方/国家l长生命周期l标准化产品l企业内部l制造l全球全球l快速的产品设计快速的产品设计l个性化产品个性化产品l企业网络经济企业网络经济l制造服务结合制造服务结合 全球化运作、全球供应链全球化运作、全球供应链 参与新产品开发研制方向和参与新产品开发研制方向和系统的设计与方案选择系统的设计与方案选择 多品种、小批量生产；大批多品种、小批量生产；大批量定制，重视新产品研发量定制，重视新产品

21、研发 供应链系统、电子商务供应链系统、电子商务 基于服务的制造；基于服务的制造；GE、IBMl产品战略l一体化战略l动态联盟和供应链l可持续发展和绿色制造l知识管理和创新型企业 53l立足市场的标准（立足市场的标准（Market-Qualifying Criteria, MQC）/赢得订单的标准（赢得订单的标准（Order-Winning Criteria, OWC）l成本领先、差异化还是集中一点战略成本领先、差异化还是集中一点战略l做跟随者还是领导者：综合考量对创新水平、开发成本做跟随者还是领导者：综合考量对创新水平、开发成本、开发风险、开发风险l多元化（多样化）还是专业化多元化（多样化）还

22、是专业化54l传统组织结构比较重视专业分工，成金字塔式分布传统组织结构比较重视专业分工，成金字塔式分布，但容易各管一段，容易导致过于重视局部目标。，但容易各管一段，容易导致过于重视局部目标。l现代组织管理的一个重要趋势是精简组织结构、实现代组织管理的一个重要趋势是精简组织结构、实现组织扁平化、网络化（通用电气公司组织层级由现组织扁平化、网络化（通用电气公司组织层级由9层变为层变为3-4层）。层）。l通过业务流程重组，将部门分割的业务流程重新集通过业务流程重组，将部门分割的业务流程重新集成，提高响应速度，实现经营一体化。成，提高响应速度，实现经营一体化。55采购部采购部供应部供应部接收部接收部财

23、会部财会部采购单采购单采购单采购单货物货物发票发票付款付款到货单到货单采购部采购部供应部供应部接收部接收部采购单采购单货物货物付款付款数据库数据库财会部财会部56l业务流程重组的成功需要：专门的团队，明确的任业务流程重组的成功需要：专门的团队，明确的任务、必要的权利和责任，其团队管理中强调团队考务、必要的权利和责任，其团队管理中强调团队考核。核。l业务流程重组能够让管理者又监督员、指挥员变为业务流程重组能够让管理者又监督员、指挥员变为教练员、指导员，使其将精力侧重于企业的发展战教练员、指导员，使其将精力侧重于企业的发展战略和政策方向。略和政策方向。57l1991年里海大学研究团队提出敏捷制造的

24、概念，强调组织虚年里海大学研究团队提出敏捷制造的概念，强调组织虚拟企业或动态联盟。强调不能靠一个企业的力量，而要通过社拟企业或动态联盟。强调不能靠一个企业的力量，而要通过社会协作，利用社会存量资产，组成虚拟企业，利用合作的力量会协作，利用社会存量资产，组成虚拟企业，利用合作的力量快速满足市场需求。快速满足市场需求。盟主盟主盟员盟员强大的市场分析和把握强大的市场分析和把握需求的能力需求的能力新产品开发和研制能力新产品开发和研制能力协调和组织能力协调和组织能力市场开拓能力市场开拓能力精通某一项技能精通某一项技能,拥有特拥有特长长,发展核心竞争力发展核心竞争力58l日渐拥挤、不堪重负的地球促使政府日渐拥挤、不堪重负的地球促使政府 出台日益加严出台日益加严的气候法规、政策的气候法规、政策l消费者和供应链伙伴的环保化消费者和供应链伙伴的环保化l越来越透明的信息、绿色低碳利于企业自身越来越透明的信息、绿色低碳利于企业自身 l巨大的环保补贴，变动激烈的能源价格巨大的环保补贴，变动激烈的能源价格 需要发展一种综合考虑环境保护和资源消耗、面向