第3章项目范围管理

1、一分耕耘，一分收获一分耕耘，一分收获No Pain No Gain第二讲第二讲 项目范围管理项目范围管理主讲：张伟华主讲：张伟华2022-3-182PMPM项项 目目 管管 理理第第3章章 项目范围管理项目范围管理项目管理知识领域成本人力进度质量采购沟通风险整体范围2022-3-183PMPM项项 目目 管管 理理如果你允许范围发生变化，如果你允许范围发生变化，那么它变化的速度将超越你的想象！那么它变化的速度将超越你的想象！ 项目管理谚语项目管理谚语 2022-3-184PMPM项项 目目 管管 理理可能没有什么会比良好而完整的范围定义可能没有什么会比良好而完整的范围定义能对项目的成功做出更大

2、的贡献！能对项目的成功做出更大的贡献！ 昆廷昆廷.佛莱明佛莱明 2022-3-185PMPM项项 目目 管管 理理第第3章章 项目范围管理项目范围管理3.1概述3.3范围规划3.4范围定义3.6范围核实3.7范围控制3.5制作工作分解结构3.2项目启动第第3章章 项目范围管理项目范围管理2022-3-186PMPM项项 目目 管管 理理3.1 项目范围管理概述项目范围管理概述 第3章项目范围管理项目项目范围范围项目范项目范围管理围管理管管 理理 项目范围是指为了成功地实现项目目标项目范围是指为了成功地实现项目目标所所必须完成必须完成的的全部且最少全部且最少的工作。的工作。全部全部：实现项目目标

3、所进行的“所有工作所有工作”；最少最少：指完成该项目目标所规定的“必要的、必要的、最少量最少量”的工作。Project ScopeProject Scope Management一、项目范围管理的定义一、项目范围管理的定义 用以用以保证保证项目包项目包含而且只包含所有含而且只包含所有需要的工作，以顺需要的工作，以顺利完成项目的所有利完成项目的所有过程的集合。过程的集合。2022-3-187PMPM项项 目目 管管 理理3.1 项目范围管理概述项目范围管理概述 第3章项目范围管理一、项目范围管理的定义一、项目范围管理的定义项目范围管理关注的焦点：项目范围管理关注的焦点：l 什么是包括在项目之内的

4、，什么是不包括在项目什么是包括在项目之内的，什么是不包括在项目之内的（即项目范围之外的）；之内的（即项目范围之外的）；l 旨在为项目工作划定一个边界。旨在为项目工作划定一个边界。通俗说：项目范围管理是要做范围内的事，而且只做项通俗说：项目范围管理是要做范围内的事，而且只做项目范围内的事，既不少做也不多做。如果少做，会影响项目目范围内的事，既不少做也不多做。如果少做，会影响项目既定功能的实现；如果多做，又会浪费资源。既定功能的实现；如果多做，又会浪费资源。2022-3-188PMPM项项 目目 管管 理理一、项目范围管理的定义一、项目范围管理的定义项目范围管理需要：项目范围管理需要：l明确项目的

5、边界明确项目的边界，明确什么工作是项目范围内的。，明确什么工作是项目范围内的。l经常对项目工作进行监控经常对项目工作进行监控，确保，确保所有该做的工作都做了。所有该做的工作都做了。l经常对项目工作进行监控经常对项目工作进行监控，防止发生，防止发生范围潜变（范围潜变（Scope Creep），即项目范围以一种不易察觉的方式逐渐发生变，即项目范围以一种不易察觉的方式逐渐发生变化，等到发觉后，项目范围已经发生了实质性变化，导化，等到发觉后，项目范围已经发生了实质性变化，导致了项目范围的重大偏离。致了项目范围的重大偏离。l对不包括在项目范围之内的额外工作说对不包括在项目范围之内的额外工作说“不不”，预

6、防额，预防额外工作或外工作或镀金（镀金（Gold plating）。3.1 项目范围管理概述项目范围管理概述 第3章项目范围管理2022-3-189PMPM项项 目目 管管 理理一、项目范围管理的定义一、项目范围管理的定义在项目实施过程中，项目经理不断提醒团队成员要集在项目实施过程中，项目经理不断提醒团队成员要集中精力完成工作分解结构中所规定的可交付物，不要去中精力完成工作分解结构中所规定的可交付物，不要去做其他未经批准的工作。项目经理是在关注：做其他未经批准的工作。项目经理是在关注：A.A.风险管理风险管理B.B.范围管理范围管理C.C.范围变更管理范围变更管理D.D.团队建设团队建设例例

7、3-13-1（B）解释：正确答案是解释：正确答案是B。因为项目经理关注的是做范围内的事，而且只做范。因为项目经理关注的是做范围内的事，而且只做范围内的事。其他三个选项与题目的相关性都很差。围内的事。其他三个选项与题目的相关性都很差。3.1 项目范围管理概述项目范围管理概述 第3章项目范围管理2022-3-1810PMPM项项 目目 管管 理理项目范围项目范围工作范围工作范围产品范围产品范围完成的完成的是什么？是什么？ 通过什通过什么样的过么样的过程和活动程和活动完成？完成？ 例如：房例如：房间安装一间安装一台空调器台空调器 看样、购买、运输、看样、购买、运输、安装和调试等安装和调试等 室内机、

8、室外机、遥控室内机、室外机、遥控器、电缆和空调罩器、电缆和空调罩 3.1 项目范围管理概述项目范围管理概述 第3章项目范围管理2022-3-1811PMPM项项 目目 管管 理理 （1）为项目实施提供工作范围的框架。在澄清了项目工作范围和条件之后，就可以避免一些不必要的工作。（2）提高资金、时间、人力和其他资源估算的准确性。（3）便于对项目的实施进行有效的控制；项目范围可以做为项目控制活动的基础（每个工作单元都可以测量其进度和成本）（4）有助于清楚地分派任务，清楚地确立责任，提高管理的有效性。 二、项目范围管理的作用二、项目范围管理的作用3.1 项目范围管理概述项目范围管理概述 第3章项目范围

9、管理2022-3-1812PMPM项项 目目 管管 理理确定项目不做什么确定项目不做什么 实践经验告诉我们，在进行项目范围实践经验告诉我们，在进行项目范围定义，或者说在划分项目边界时，定义，或者说在划分项目边界时，确定项目确定项目不做什么比确定项目做什么更为重要。不做什么比确定项目做什么更为重要。案例案例3.1 项目范围管理概述项目范围管理概述 第3章项目范围管理 有一家具有丰富经验的咨询公司，主要从事期权制的从事期权制的设计。设计。所谓期权制，简单来说就是为企业的高级管理层和技术骨干等设计一种持股制度，以便激发这些人努力工作以提高企业股票的市值。这种方法是给企业的关键人员戴上“金手铐”，据说

10、有利于他们为公司的整体利益、长远利益而努力。 这家公司与一家年轻的IT企业签订了期权制设计的商业合同。合同约定，该公司在两个月内向客户提交最终方合同约定，该公司在两个月内向客户提交最终方案；如果乙方使项目工期延误一天，则甲方将扣除合同额案；如果乙方使项目工期延误一天，则甲方将扣除合同额的的1%1%作罚金。作罚金。 接下来的项目工作是在双方积极协商的基础上完成的。可是，项目的最后完工日期推迟了项目的最后完工日期推迟了3 3个月个月，即计划两个月完成的项目变成了5个月才完成。 原因是什么呢？当项目已经延期一个半月的时候，这家咨询公司的老板找到我，询问我怎样才能控制项目工期。当我听取了情况介绍并察看

11、了项目合同时，发现这不是工期控制问题，而是项目范围的问题。因为合同合同上有一条：上有一条：“乙方在项目过程中需帮助甲方完善其人力乙方在项目过程中需帮助甲方完善其人力资源管理体系。资源管理体系。”而合同末尾还有一句我们常见的话：而合同末尾还有一句我们常见的话：“未尽事宜，双方协商解决。未尽事宜，双方协商解决。” “完善人力资源管理体系完善人力资源管理体系”对一个企业来说是永无止对一个企业来说是永无止境的事，如果以此作为项目的一项任务，或者说将其包境的事，如果以此作为项目的一项任务，或者说将其包含在项目范围之内，那么该项目也将永无止境了。含在项目范围之内，那么该项目也将永无止境了。2022-3-1

12、815PMPM项项 目目 管管 理理（1）范围规划、范围定义、制作工作分解结构：计划过程组。目的是产）范围规划、范围定义、制作工作分解结构：计划过程组。目的是产生一份基准的范围计划，来说明项目完成的具体内容是什么，项目如何完生一份基准的范围计划，来说明项目完成的具体内容是什么，项目如何完成这些内容的。成这些内容的。（2）范围核实、范围控制：控制过程组。使范围执行过程中始终和客户）范围核实、范围控制：控制过程组。使范围执行过程中始终和客户的期望一致。可能出现两种情况：确保项目组所理解的范围和客户是一的期望一致。可能出现两种情况：确保项目组所理解的范围和客户是一致的：范围核实来实现；项目干系人可能

13、会在项目实施过程中变更项目致的：范围核实来实现；项目干系人可能会在项目实施过程中变更项目范围：范围控制来保证。范围：范围控制来保证。 三、项目范围管理的主要内容三、项目范围管理的主要内容3.1 项目范围管理概述项目范围管理概述 第3章项目范围管理范围规划范围规划（Scope Planning）制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构。围，以及如何制定与定义工作分解结构。范围定义范围定义(Scope Definition)制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的依据。制定详细的项目范围说明书，作

14、为将来项目决策的依据。制作工作分解结构（制作工作分解结构（Creat WBS）将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。组成部分。范围核实范围核实( (Scope Verification) )正式验收已经完成的项目可交付成果。正式验收已经完成的项目可交付成果。范围控制范围控制( (Scope Control) )控制项目范围的变更。控制项目范围的变更。2022-3-1817PMPM项项 目目 管管 理理3.2 项目启动项目启动第3章项目范围管理依据1.合同2.工作说明书(SOW)3.事业环境因素4.组织过程资产工具和技术

15、1.项目选择方法2.项目管理方法系3.项目管理信息系统4.专家判断成果1.项目章程项目章程是实施项目组织外部发起的，正式批准项目的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。因此项目章程的一个重点是委派和确定项目经理。制定项目章程制定项目章程2022-3-1818PMPM项项 目目 管管 理理3.2 项目启动项目启动第3章项目范围管理事业环境因素事业环境因素存在于项目的周围，对项目的目标造成影响的所有企业内部和外部环境。核心仍然在说明项目运作不能脱离了内外环境，很多环境因素都会对项目造成影响和制约。企业文化和企业的组织结构政府或行业标准基础设施现有的人力资源和人员技能情况市场情况商业数

16、据库(标准估算数据和行业风险)项目管理信息系统2022-3-1819PMPM项项 目目 管管 理理组织过程资产是一个组织级的项目管理知识库总体的方针，政策各个过程的规范，模板，指导书和参考教材风险库最佳实践库历史项目过程数据积累库体现的是组织级项目管理成熟度。体现了组织级一整套的关于项目管理方法论的文档化，包括总体方针政策，各个项目管理过程的规范，模板，指导书，参考教材，培训手册。以及项目执行后总结的最佳实践和风险。2022-3-1820PMPM上海海洋大学经管学院上海海洋大学经管学院项项 目目 管管 理理项目管理讲义Copyright 2006-2009 制定项目章程 作用：项目干系人对项目

17、目标的正式认可。内容：内容： 项目名称项目名称 指定或者委派的项目经理指定或者委派的项目经理 项目的起止时间项目的起止时间 项目目标的简明阐述项目目标的简明阐述 项目干系人列表项目干系人列表 项目的制约因素项目的制约因素 项目的假设条件项目的假设条件21项目章程示例项目章程示例项目名称项目名称:公司年度总结大会公司年度总结大会项目启动时间项目启动时间:2007年年10月月15日日 计划完工日期计划完工日期:2007年年12月月20日日项目经理项目经理:王经理王经理 联系电话联系电话:8610-88752366项目目标项目目标:在在2007年年12月中旬召开公司总结大会，要求公司全体职员参加，月

18、中旬召开公司总结大会，要求公司全体职员参加，会议对会议对2007年度进行总结汇报，会议历时年度进行总结汇报，会议历时3天，项目费用在天，项目费用在10万元以万元以内。内。角色与职责：角色与职责： 签名: 姓 名 角 色 职 责张总经理项目发起人监督项目王经理项目经理调配人员小张团队成员项目计划与实施项目章程的主要内容项目名称CRM软件开发成立时间2007-1-1项目发起人沃尔特项目客户李四项目经理张三立项理由结合*公司多年的销售和营销经验,*公司已经形成了一批潜在的客户群,*公司已经有成熟的软件体系架构项目目标以标准的客户关系管理理论为指导，结合公司的营销经验，在6个月时间里开发完成具备客户管

19、理，市场管理，销售管理，服务管理，统计分析和Call Center六大功能CRM客户管理管理软件。预算6个月投入为50万人民币。干系人1.沃尔特:项目发起人和赞助人，负责监督项目2.张三:项目经理，负责计划，监控项目，对项目质量负责3.李四:IT部门经理，负责为项目提供适当资源和培训4.王五:业务接口人，负责为项目提供业务需求项目里程碑里程碑1-(07.1-07.6):完成客户管理和市场管理里程碑2-(07.7-07.12):完成服务管理等其它功能 签名：项目产出可运行的软件影响程序和配套文档专辑专辑韩佟韩佟的策划及制作项目项目章程的策划及制作项目项目章程项目名称：韩佟首张个人专辑项目名称：韩

20、佟首张个人专辑韩佟韩佟的策划及制作项目的策划及制作项目项目启动时间：项目启动时间：2002年年9月月1日日项目结束时间：项目结束时间：2002年年12月月31日日项目经理：肖非（制作部主管）项目经理：肖非（制作部主管）项目目标：用四个月的时间策划并制作韩佟的首张个人专辑项目目标：用四个月的时间策划并制作韩佟的首张个人专辑韩佟韩佟。专辑。专辑主打歌曲为韩佟本人作词作曲的主打歌曲为韩佟本人作词作曲的寒寒，其他曲目包括韩佟的自创作品，其他曲目包括韩佟的自创作品（选）以及一首英文老歌翻唱，专辑形式为含（选）以及一首英文老歌翻唱，专辑形式为含8首歌曲的首歌曲的CD及其中及其中4首歌首歌曲的曲的MTV。预

21、算：￥预算：￥75万元。万元。主要方法与步骤：主要方法与步骤： 从韩佟的从韩佟的12首自创歌曲作品中选择首自创歌曲作品中选择7首（含专辑主打歌曲首（含专辑主打歌曲寒寒），进行），进行修改（如有必要）、编辑和配乐；修改（如有必要）、编辑和配乐； 选取一英文老歌进行选取一英文老歌进行soft-rock风格的翻唱；风格的翻唱； MTV部分剧本参考公司已购买但尚未使用的剧本库，其余剧本外购，依部分剧本参考公司已购买但尚未使用的剧本库，其余剧本外购，依据剧本选取外景地；据剧本选取外景地； MTV摄制剧组由外聘导演组建，其余人员为本公司员工。摄制剧组由外聘导演组建，其余人员为本公司员工。专辑专辑韩佟韩佟的

22、策划及制作项目项目章程的策划及制作项目项目章程主要责任人：主要责任人：姓名姓名职务职务职责职责杨宇，（总经理杨宇，（总经理/艺术艺术总监）总监）项目发起人项目发起人对项目进行监控对项目进行监控沈剑沈剑制作部经理制作部经理对项目进行监控，提供对项目进行监控，提供设备、人员设备、人员肖非肖非项目经理项目经理项目计划、执行项目计划、执行胡向玲胡向玲人力资源部经理人力资源部经理人员安排人员安排文祥文祥外联部经理外联部经理协助外购剧本，外聘导协助外购剧本，外聘导演以及媒体宣传演以及媒体宣传签名：签名：2022-3-1825PMPM项项 目目 管管 理理3.3 范围规划范围规划第3章项目范围管理项目范围规

23、划项目范围规划项目范围管理计划项目范围管理计划 制定制定范围管理计划用于说明如何对项目范围管理计划用于说明如何对项目的范围和范围的变化进行管理和控制。的范围和范围的变化进行管理和控制。 2022-3-1826PMPM项项 目目 管管 理理3.4 范围定义范围定义第4章项目范围管理项目范围定义项目范围定义项目范围说明书项目范围说明书 编制编制项目范围说明书是详细描述项目的项目范围说明书是详细描述项目的可交付成果和为完成这些可交付成果可交付成果和为完成这些可交付成果所做的工作的文件。所做的工作的文件。 2022-3-1827PMPM项项 目目 管管 理理3.4 范围定义范围定义第4章项目范围管理让

24、利害关系者就项目范围达成一致理解；让利害关系者就项目范围达成一致理解；描述项目的主要可交付成果，使项目团队能够做出更描述项目的主要可交付成果，使项目团队能够做出更详细的项目计划；详细的项目计划；为项目范围控制提供基准。为项目范围控制提供基准。二、项目范围说明书的作用二、项目范围说明书的作用2022-3-1828PMPM项项 目目 管管 理理3.4范围定义范围定义第3章项目范围管理 项目目标项目目标 (Project Objectives) 产品范围描述（产品范围描述（Product Scope Description） 项目要求（项目要求（Project Requirements） 项目边界（

25、项目边界（Project Boundaries） 项目可交付成果（项目可交付成果（Project Deliverables） 产品验收准则（产品验收准则（Product Acceptance Criteria） 项目制约因素（项目制约因素（Project Constraints） 项目假设（项目假设（Project Assumptions）三、项目范围说明书的主要内容三、项目范围说明书的主要内容2022-3-1829PMPM项项 目目 管管 理理3.4 范围定义范围定义第3章项目范围管理项目初步组织（项目初步组织（Initial Project Organization）初步确定的风险（初步确

26、定的风险（Initial Project Risks）进度里程碑（进度里程碑（Schedule Milestones）资金限制（资金限制（Fund Limits）费用估算（费用估算（Cost Estimate）项目配置管理要求（项目配置管理要求（Project Configuration Management Requirements）项目技术规定说明书（项目技术规定说明书（Project Specifications）批准要求（批准要求（Approval Requirements） 三、项目范围说明书的主要内容三、项目范围说明书的主要内容2022-3-1830PMPM项项 目目 管管 理理3

27、.4 范围定义范围定义第4章项目范围管理案 例u 立交桥改扩建项目范围说明书立交桥改扩建项目范围说明书 项目范围说明书项目范围说明书-北京西直门立交桥的改扩建工程北京西直门立交桥的改扩建工程 改扩建工程的工作范围包括：改扩建工程的工作范围包括： 拆除现状旧桥；拆除现状旧桥； 新建上层三座匝道桥；新建上层三座匝道桥； 新建中层东西向跨线主桥和南、北辅桥；新建中层东西向跨线主桥和南、北辅桥； 拓宽下层二环主路；拓宽下层二环主路； 新建高粱桥立交；新建高粱桥立交； 完善辅路系统，交通设施、照明及绿化等配套工程完善辅路系统，交通设施、照明及绿化等配套工程； 完善周边路网；完善周边路网； 完成新建桥区的

28、地下管线和地下构筑物的改扩建。完成新建桥区的地下管线和地下构筑物的改扩建。 工程总体目标：工程总体目标： 计划开工日期计划开工日期1999年年2月月27日，计划竣工日期日，计划竣工日期1999年年9月月5日，计划工期日，计划工期211天。质量目标：合格率天。质量目标：合格率100%，优级品种优级品种90%，单项检验合格率，单项检验合格率100%，杜绝重大质量，杜绝重大质量事故。事故。项目范围说明书项目范围说明书-北京西直门立交桥的改扩建工程北京西直门立交桥的改扩建工程 工程主要的假设前提为：工程主要的假设前提为： 周边房屋及其他设施按时拆迁；周边房屋及其他设施按时拆迁； 施工之前路网改造完成。

29、施工之前路网改造完成。 工程主要的制约因素为：工程主要的制约因素为： 施工期间确保二环路上下行各三车道畅通、西直门施工期间确保二环路上下行各三车道畅通、西直门内外大街公交及慢行车和行人通行。内外大街公交及慢行车和行人通行。 确保拆旧桥过程的安全、西直门地铁枢纽的绝对安确保拆旧桥过程的安全、西直门地铁枢纽的绝对安全全 在该工程合同金额之内完成全部工程。在该工程合同金额之内完成全部工程。 城区文明施工和环境保护要求：执行市建委城区文明施工和环境保护要求：执行市建委“文明施文明施工工”条例，施工现场设立围挡，条例，施工现场设立围挡， 文明施工：不扬尘、不遗洒、低噪音、排水设施完文明施工：不扬尘、不遗

30、洒、低噪音、排水设施完善周边路况良好。善周边路况良好。 2022-3-1833PMPM项项 目目 管管 理理3.5 制作工作分解结构制作工作分解结构 第4章项目范围管理工作分解结构工作分解结构WBS(Work Breakdown Structure)工作分解结构工作分解结构以可交付成果为对象以可交付成果为对象, ,将应由项将应由项目班子为实现项目目标并创造必要的可交付成果目班子为实现项目目标并创造必要的可交付成果而执行的而执行的工作分解工作分解之后得到一种之后得到一种层次结构层次结构。 一、工作分解结构一、工作分解结构WBS的定义的定义2022-3-1834PMPM项项 目目 管管 理理3.5

31、 制作工作分解结构制作工作分解结构 第4章项目范围管理例如：包饺子的工作分解结构例如：包饺子的工作分解结构包饺子包饺子准备饺子陷准备饺子陷准备饺子皮准备饺子皮其他其他买肉陷买肉陷准备菜准备菜准备调料准备调料买菜切菜2022-3-1835PMPM项项 目目 管管 理理3.5制作工作分解结构制作工作分解结构 第4章项目范围管理工作分解的目的工作分解的目的: : 分解过程中，更加深了对项目的认识和理解；分解过程中，更加深了对项目的认识和理解； 项目目标被分解后，更易理解；项目目标被分解后，更易理解； 是后续管理活动计划和控制的基础。是后续管理活动计划和控制的基础。工作分解结构中的任何工作都是必须做的

32、；如果发现有多余的，工作分解结构中的任何工作都是必须做的；如果发现有多余的，必须经过范围控制过程把它去掉；工作分解结构之外的任何工作必须经过范围控制过程把它去掉；工作分解结构之外的任何工作都是必须不做的；如果要做，必须经过范围控制过程把它加进去。都是必须不做的；如果要做，必须经过范围控制过程把它加进去。2022-3-1836PMPM项项 目目 管管 理理例例 3-23-23.5制作工作分解结构制作工作分解结构 第4章项目范围管理 工作分解结构（工作分解结构（WBS）是由以下哪个或哪些人制定的）是由以下哪个或哪些人制定的 ( )？A A 项目团队项目团队B B 项目经理项目经理C C 管理层管理

33、层D D 职能经理职能经理 A 解释：解释：WBS是由项目经理带领项目团队成员一起编制的。只选是由项目经理带领项目团队成员一起编制的。只选B不全面，不全面，A中的项目团队包括了项目经理。中的项目团队包括了项目经理。2022-3-1837PMPM项项 目目 管管 理理3.5 制作工作分解结构制作工作分解结构 第4章项目范围管理例例 3-33-3工作分解结构是下列谁与谁之间进行沟通的有效工具之一？工作分解结构是下列谁与谁之间进行沟通的有效工具之一？A.A.项目发起人与项目客户项目发起人与项目客户B.B.项目经理与项目客户项目经理与项目客户C.C.项目团队与项目经理项目团队与项目经理D.D.项目关系

34、人之间项目关系人之间解释：正确答案是解释：正确答案是D。选项。选项D包括了其他三个选项的内容。由于工作分解结包括了其他三个选项的内容。由于工作分解结构可以帮助所有项目关系人了解项目的内容，所以它是项目关系人之间沟通构可以帮助所有项目关系人了解项目的内容，所以它是项目关系人之间沟通的有效手段。的有效手段。（D）2022-3-1838PMPM项项 目目 管管 理理3.5制作工作分解结构制作工作分解结构 第4章项目范围管理二、二、WBS的表现形式的表现形式（1 1）树状图）树状图（2 2）气泡图）气泡图 （3 3）列表法）列表法 树状图树状图39优点：直观结构清晰优点：直观结构清晰缺点：不易修改缺点

35、：不易修改不适用：大型项目不适用：大型项目 气泡图气泡图40优点：添加修改比较容易优点：添加修改比较容易缺点：不直观缺点：不直观不适用：大型项目不适用：大型项目 41列表法列表法 最常用，项目管最常用，项目管理软件中常使用，适理软件中常使用，适用于大项目。用于大项目。 2022-3-1842PMPM项项 目目 管管 理理3.5 制作工作分解结构制作工作分解结构 第3章项目范围管理三、三、WBS的编码的编码 运用特定的规则对分解结构图中的各个结点进行编码，可简化项目实施过程中的信息交流。要求在工作分解结构中每个结点的编码保持唯一性。工作分解结构的编码的方法有多种，最常见的方法是利用数字进行编码。

36、如下：第第1层编码为层编码为1000第第2层编码为层编码为1100、1200、1300第第3层编码为层编码为1110、1120、1130第第4层编码为层编码为1111、1112、1113某公司制造机器人项目的工作分解结构图和编码图实例某公司制造机器人项目的工作分解结构图和编码图实例4310001100120013001110112012201210131013201311131213132022-3-1844PMPM项项 目目 管管 理理3.5 制作工作分解结构制作工作分解结构 第3章项目范围管理四、制作工作分解结构的工具和技术四、制作工作分解结构的工具和技术（1 1）工作如何分解？）工作如何

37、分解？自上而下法自上而下法从项目最大的单元开始，逐步分解成下一级的多个子项。自下而上法：让项目人员自下而上法自下而上法让项目人员一开始就尽可能地确定项目有关的各项具体任务，然后再将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或工作分解结构的上一级内容中。2022-3-1845PMPM项项 目目 管管 理理3.5 制作工作分解结构制作工作分解结构 第3章项目范围管理四、制作工作分解结构的工具和技术四、制作工作分解结构的工具和技术（2 2）制定工作分解结构的方法）制定工作分解结构的方法使用指导方针构建使用指导方针构建WBSWBS类比法构建类比法构建WBSWBS按照项目产品按照项目产品/ /服务构建服

38、务构建WBSWBS按照项目生命周期构建按照项目生命周期构建WBSWBS按照项目管理过程构建按照项目管理过程构建WBSWBSWBS示例：以可交付成果为第一层飞行系统飞行器支持设备设施测试与评价项目管理培训数据系统工程管理支持性项目管理活动设备培训设施培训服务培训技术命令工程数据管理数据实物模型运作测试开发测试基地大楼维护设施组织层次的中间层次的补给站层次机身引擎通信系统导航系统消防系统WBS示例：以阶段为第一层软件产品发行版本5.0项目管理项目需求详细设计构建整合测试管理会议规划培训资料用户文档软件培训资料用户文件软件培训资料用户文件软件培训资料用户文件软件这个WBS仅作为示例，不代表任何某个具

39、体项目的完整项目范围，也不意味着此类项目仅此一种WBS分解方式吴永达工作分解结构工作分解结构创建创建WBS的基本原则的基本原则 工作分解结构中的产品范围应该包含所有的中间和最终工作工作分解结构中的产品范围应该包含所有的中间和最终工作产品。产品。 工作分解结构中的工作范围应该包含所有项目任务和活动，工作分解结构中的工作范围应该包含所有项目任务和活动，那些没有被包含在工作分解结构中的活动和任务都不会分配那些没有被包含在工作分解结构中的活动和任务都不会分配相应的资源。相应的资源。 分解的颗粒度大小由项目特征和管理幅度来决定，没有一定分解的颗粒度大小由项目特征和管理幅度来决定，没有一定的规则。的规则。

40、 在工作分解结构中的每一个节点上，应建立账目编码系统来在工作分解结构中的每一个节点上，应建立账目编码系统来唯一标示和确定每一项工作单元。唯一标示和确定每一项工作单元。 工作分解结构的某一层节点及其以下所有单元，可以作为独工作分解结构的某一层节点及其以下所有单元，可以作为独立的单元来管理，被称为工作包。每一个工作包可以分配相立的单元来管理，被称为工作包。每一个工作包可以分配相应责任人，并建立责任分配矩阵。应责任人，并建立责任分配矩阵。示例示例-WBS0 产品产品1.0 设计设计1.1 概要设计概要设计1.2 详细设计详细设计1.3 结构设计结构设计2.0 实现实现2.1 生产加工生产加工2.2

41、测试集成测试集成设计设计概要设计概要设计详细设计详细设计 结构设计结构设计生产加工生产加工 测试集成测试集成实现实现产品产品示例-OBS组织分解结构0 组织1.0 设计部1.1 李华1.2 张海1.3 康立泰2.0 生产部2.1 黄宏2.2 宋佳设计部设计部李华李华张海张海 康立泰康立泰黄宏黄宏 宋佳宋佳生产部生产部组织组织示例示例WBSOBS责任矩阵责任矩阵设计设计概要设计概要设计详细设计详细设计 结构设计结构设计生产加工生产加工 测试集成测试集成实现实现产品产品组织组织设计部设计部生产部生产部李华李华张海张海康立泰康立泰黄宏黄宏宋佳宋佳FFCFCCCCFCCCFF:负责负责C:参与参与示例

42、：示例：CBS成本分解结构成本分解结构0 费用1.0 人工费1.1 管理人员1.2 技术人员1.3 工人2.0材料费2.1 器件2.2 消耗材料人工费人工费管理人员管理人员技术人员技术人员 工人工人器件器件 消耗材料消耗材料材料费材料费费用费用示例示例 WBSCBS帐户帐户(科目科目)矩阵矩阵设计设计概要设计概要设计详细设计详细设计 结构设计结构设计生产加工生产加工 测试集成测试集成实现实现产品产品费用费用人工费人工费材料费材料费 管理人员管理人员技术人员技术人员工人工人器件器件消耗材料消耗材料40003500200010003000135008000560040001760040004000

43、600050001100010005000370023001200013000141006000147001030058100按费用科目总计按费用科目总计按任务总计按任务总计示例RBS：风险分解结构0 风险1.0 内部1.1 技术1.2 人员1.3 战略2.0 外部2.1 客户2.2 承包商内部内部技术技术人员人员 战略战略 客户客户 承包商承包商外部外部风险风险示例WBSRBS风险矩阵设计设计概要设计概要设计详细设计详细设计 结构设计结构设计生产加工生产加工 测试集成测试集成实现实现产品产品风险风险内部内部外部外部 技术技术人员人员战略战略客户客户承包商承包商中中大大大中小大中WBS辞典 W

44、BS辞典加强对项目的理解 说明工作分解结构中每一组成部分的文件。对于工作分解结构的每一组成部分，WBS词典都有简要描述，如工作包的编码、工作说明书、明确的可交付成果、有关的活动清单或工作元素以及一个里程碑清单。WBS辞典编制WBS词典,加强对项目的理解编号编号任务名称任务名称 过程过程资源资源结果结果完成的标准完成的标准/质量质量负责人负责人1.1需求分析需求分析核心成员核心成员到到A公司公司进行系统进行系统调查与需调查与需求分析求分析需求分析需求分析报告和报告和系统设计系统设计初步方案初步方案包括所有列出的包括所有列出的要开发的交付结要开发的交付结果的标准果的标准李晶李晶调查标准调查标准和设

45、计和设计标准标准100人时人时5000元元WBS辞典2022-3-1859PMPM项项 目目 管管 理理3.5 制作工作分解结构制作工作分解结构 第3章项目范围管理五、制定工作分解结构的成果五、制定工作分解结构的成果例例 3-43-4某项目已经完成了工作分解结构的编制工作。这时，某项目已经完成了工作分解结构的编制工作。这时，你被安排去接替刚刚辞职的老项目经理。你上任之后应该你被安排去接替刚刚辞职的老项目经理。你上任之后应该做什么？做什么？A.A.编制编制WBSWBS词典词典B.B.确认主要项目关系人已经参与了范围说明书与确认主要项目关系人已经参与了范围说明书与WBSWBS的的编制工作编制工作C

46、.C.编制项目进度计划、成本计划及其他相关计划编制项目进度计划、成本计划及其他相关计划D.D.编制合同工作说明书与采购计划编制合同工作说明书与采购计划（B）解释：正确答案是解释：正确答案是B。由于项目的范围说明书与工作分解结构都不是你本人亲自参。由于项目的范围说明书与工作分解结构都不是你本人亲自参与编制的，所以你必须首先确认主要项目关系人是否参与了它们的制定工作。否则，与编制的，所以你必须首先确认主要项目关系人是否参与了它们的制定工作。否则，如果某主要关系人的意见（要求）没有被考虑，就会给你以后的工作带来较大麻烦。如果某主要关系人的意见（要求）没有被考虑，就会给你以后的工作带来较大麻烦。工作分

47、解结构和其他几种分解结构区分工作分解结构和其他几种分解结构区分 u 组织分解结构组织分解结构OBS（Organization Breakdown Structure）u 项目合同工作分解结构项目合同工作分解结构 （Contract WBS）u 风险分解结构风险分解结构RBSRBS（Risk Breakdown Structure）u 资源分解结构资源分解结构RBSRBS（Resource Breakdown Structure）范围说明书与范围说明书与WBS工作分解结构的区别工作分解结构的区别 范围说明书是界定范围说明书是界定项目范围的外边界，项目范围的外边界，WBS是将范围说明书中规定边界范

48、围内的是将范围说明书中规定边界范围内的工作细化工作细化； 项目范围说明书项目范围说明书主要是给项目干系人及客户主要是给项目干系人及客户看看，使项目干系人与客户对项目范围形成一致理，使项目干系人与客户对项目范围形成一致理解，知道哪些内容是属于项目应该完成的，哪些解，知道哪些内容是属于项目应该完成的，哪些不是；不是；WBS工作分解结构除了给项目干系人看工作分解结构除了给项目干系人看以外，以外，更重要的是给项目实施人员看更重要的是给项目实施人员看，用以细化，用以细化实现项目的步骤和内容。实现项目的步骤和内容。 2022-3-1862PMPM项项 目目 管管 理理3.6 范围核实范围核实 第3章项目范

49、围管理一、范围核实的定义一、范围核实的定义 项目结束或项目阶段结束进，项目干系人对已完成项目结束或项目阶段结束进，项目干系人对已完成成果进行审查，成果进行审查，审查可交付成果是否符合期望。审查可交付成果是否符合期望。项项目干系人正式承认和接受项目范围的过程。目干系人正式承认和接受项目范围的过程。 注意：注意： （1）如果项目）如果项目提前终止，提前终止，这个范围核实过程也应该检查并以书面的形这个范围核实过程也应该检查并以书面的形式把项目的完成情况记录下来。式把项目的完成情况记录下来。 （2） 范围核实一般是在项目的范围核实一般是在项目的一个阶段完成并即将进入下一个阶段之一个阶段完成并即将进入下

50、一个阶段之前前进行，不能等到项目的最后才进行范围核实工作。进行，不能等到项目的最后才进行范围核实工作。2022-3-1863PMPM项项 目目 管管 理理3.6 范围核实范围核实 第3章项目范围管理二、范围核实的内容二、范围核实的内容（1 1）项目范围界定工作的审核）项目范围界定工作的审核 （2 2）项目可交付成果的审核）项目可交付成果的审核通过范围核实，使参加项目范围核实的项目班子和接通过范围核实，使参加项目范围核实的项目班子和接受方人员应在事先准备好的文件上受方人员应在事先准备好的文件上签字，表示接受方已签字，表示接受方已正式验收全部或部分阶段性成果。正式验收全部或部分阶段性成果。 二、范

51、围核实的目的二、范围核实的目的2022-3-1864PMPM项项 目目 管管 理理Copyright 2006-20093.6 范围核实范围核实 三、项目范围核实的方法和技术三、项目范围核实的方法和技术 主要使用核检技术和确认方法：项目范围核检表、项目工作分解结构核检表。 其中要核检的主要内容包括： 项目目标和项目产出物要求是否清楚、完善和准确。 项目约束条件是否真实和假设前提条件是否合理。 项目产出物是否都是为实现项目目标服务的。 项目工作包是否都为形成项目产出物服务的。 项目工作是否都有合理和具体的可度量指标。 项目风险是否可以接受，效益是否高于成本。2022-3-1865PMPM项项 目

52、目 管管 理理3.7 范围控制范围控制 第3章项目范围管理范围控制应该：范围控制应该：确定影响导致范围变更的因素，以保证对变更达成一致；确定影响导致范围变更的因素，以保证对变更达成一致； 确定范围变更已经发生；确定范围变更已经发生； 变更发生以后对实际变更进行管理变更发生以后对实际变更进行管理注意：注意：范围变更的管理必须同其他控制过程（如进度控制、费范围变更的管理必须同其他控制过程（如进度控制、费用控制、质量控制等）进行结合。项目范围的变更往往需要用控制、质量控制等）进行结合。项目范围的变更往往需要调整费用、时间、质量和其他项目目标。调整费用、时间、质量和其他项目目标。2022-3-1866

53、PMPM项项 目目 管管 理理范围变更的后果范围变更的后果3.7 范围控制范围控制 第3章项目范围管理2022-3-1867PMPM项项 目目 管管 理理3.7 范围控制范围控制 第3章项目范围管理例例 3-63-6在与客户的例行见面会上，客户提交了一份书面文件，在与客户的例行见面会上，客户提交了一份书面文件，要求你对项目范围做一个小的变更。这个客户是你的重要客要求你对项目范围做一个小的变更。这个客户是你的重要客户之一，你还指望以后从他那里获得更多的合同。你应该如户之一，你还指望以后从他那里获得更多的合同。你应该如何处理这个变更要求？何处理这个变更要求？A.A.同意免费进行这个变更同意免费进行这个变更B.B.给客户一个进行该变更的价格给客户一个进行该变更的价格C.C.拒绝这个变更要求拒绝这个变更要求D.D.告诉客户你需要评审这个变更对项目的影响，然后才告诉客户你需要评审这个变更对项目的影响，然后才能做出决定能做出决定（D）解释：正确答案是解释：正确答案是D。即便不会对成本产生影响，我们也不知道它会对其他方面产生什。即便不会对成本产生影响