房地产高管视角的采购与合约精细化管理

1、2015赛普版权，仅供企业培训使用房地产高管视角的采购与合约精细化管理房地产高管视角的采购与合约精细化管理谨致谨致K2地产同仁地产同仁 201510.2015赛普版权，仅供企业培训使用2目录目录u 第一部分第一部分 从采购的概念谈采购的价值体现从采购的概念谈采购的价值体现 u 第二部分 从采购的程序谈采购管理的关键点 u 第三部分 合约管理需要什么样的精细化u 第四部分 如何在合约执行中实现采购的目的.2015赛普版权，仅供企业培训使用3第一部分第一部分 从采购的概念谈采购价值体现从采购的概念谈采购价值体现 1.1采购的概念采购的概念-广义与狭义的采购-采购的基本分类-采购管理的范畴与模式采购

2、采购：在公司范围内，地产开发项目（包括全资项目与控股：在公司范围内，地产开发项目（包括全资项目与控股项目）以合同方式有偿取得货物、工程和服务的行为，包括项目）以合同方式有偿取得货物、工程和服务的行为，包括材料购买、施工、设计及营销单位的选择等材料购买、施工、设计及营销单位的选择等 集中式集中式/分散式分散式.2015赛普版权，仅供企业培训使用4第一部分第一部分 从采购的概念谈采购价值体现从采购的概念谈采购价值体现 1.1采购的概念采购的概念-广义与狭义的采购-采购的基本分类-采购管理的范畴与模式1、按采购内容（流程不同）、按采购内容（流程不同）1）性质）性质2）金额）金额2、按采购方式、按采购

3、方式1）集中度）集中度战略战略集中集中联合联合分散分散2）手段：）手段：公开招标公开招标自主招标自主招标议标议标直接委托直接委托两步曲：协议两步曲：协议/合约合约.2015赛普版权，仅供企业培训使用5第一部分第一部分 从采购的概念谈采购价值体现从采购的概念谈采购价值体现 1.2采购的价值采购的价值-单项采购单项采购-战略采购-价值链的价值体现项目开发及项目开发及施工计划施工计划项目采购计划项目采购计划设设计计计计划划成成本本计计划划合合约约计计划划资金计划资金计划资金计划资金计划单项采购：单项采购：（承包、服务、供货）（承包、服务、供货） 适时、适量为房地产项目开发提适时、适量为房地产项目开发

4、提供合适的资源供应。供合适的资源供应。案例：总包进场、洁具供货、深圳基础工程.2015赛普版权，仅供企业培训使用6第一部分第一部分 从采购的概念谈采购价值体现从采购的概念谈采购价值体现 1.2采购的价值采购的价值-单项采购-战略采购战略采购-价值链的价值体现短期效益短期效益1. 1. 降低成本降低成本2. 2. 提升提升效率效率3. 3. 统一品牌统一品牌4. 4. 保证品质保证品质长期效益长期效益 1.提升品牌提升品牌影响力影响力2.实现资源共享，实现资源共享，风险风险可控可控3.促进技术进步、标准化及产业化促进技术进步、标准化及产业化万科精装修战采案例某公司橱柜采购案例：某公司橱柜采购案例

5、：1、时间紧2、采购成本高3、户户测量，没有场地4、加班生产，工期调整5、紧急安装要求.2015赛普版权，仅供企业培训使用7基于价值链，采购管基于价值链，采购管理做些什么？达到什理做些什么？达到什么目的？怎么做？么目的？怎么做？第一部分第一部分 从采购的概念谈采购价值体现从采购的概念谈采购价值体现 1.2采购的价值采购的价值-单项采购-战略采购-价值链的价值体现价值链的价值体现项目项目投资投资价值价值最大最大化化钱是怎么花出去的.2015赛普版权，仅供企业培训使用8东胜电梯案例东胜电梯案例品质策划品质策划采购策划采购策划成本策划成本策划.2015赛普版权，仅供企业培训使用9.2015赛普版权，

6、仅供企业培训使用 部品的定样多与施工图设计同步进行且力求同步结束部品的定样多与施工图设计同步进行且力求同步结束 部品的研究成果必须以施工图的形式体现部品的研究成果必须以施工图的形式体现 用现场样板区验证部品的安装方式用现场样板区验证部品的安装方式施工图施工图. .部品工作部品工作幕墙样板区幕墙样板区机电样板区机电样板区.2015赛普版权，仅供企业培训使用11材料设备库建立的基础工作：建立材料设备编码为了数据的分析整理，将材料设备分类分级，建立编码是必要工作。为了数据的分析整理，将材料设备分类分级，建立编码是必要工作。集采材料设备子目及编码深化至每一个材料。集采材料设备子目及编码深化至每一个材料

7、。非集采材料设备子目的颗粒度深化到同一功能、特性的品类，不细化到规格、细部材质、性能非集采材料设备子目的颗粒度深化到同一功能、特性的品类，不细化到规格、细部材质、性能层面、表面效果层面。层面、表面效果层面。集采的材料设备子目及编号在分类上与非集采保持一致。集采的材料设备子目及编号在分类上与非集采保持一致。管理支持：管理支持：梳理建立材料设备编码梳理建立材料设备编码软件支持：软件支持：将材料设备编码功能在系统中实现将材料设备编码功能在系统中实现2015赛普版权，仅供企业培训使用12建立材料设备特征信息n明确每类材料设备特征信息。建立材料设备特征信息库，每类材料设备从特征信息库明确每类材料设备特征

8、信息。建立材料设备特征信息库，每类材料设备从特征信息库中选择特征信息，用于确定该类材料设备应记录的信息数据。中选择特征信息，用于确定该类材料设备应记录的信息数据。n材料设备特征分为通用特征和专用特征，品牌、规格、型号、价格等为通用特征，各材料设备特征分为通用特征和专用特征，品牌、规格、型号、价格等为通用特征，各材料设备通用，功率、表面效果等为专用特征，需要特殊化选择。系统默认各材料设材料设备通用，功率、表面效果等为专用特征，需要特殊化选择。系统默认各材料设备通用特征。备通用特征。管理支持：管理支持：建立材料设备通用特征维度，并基于每个材料设备分类，建立其专用特征维度建立材料设备通用特征维度，并

9、基于每个材料设备分类，建立其专用特征维度软件支持：软件支持：实现通用特征和专用特征维度，能基于每类材料设备实现特征信息的选择实现通用特征和专用特征维度，能基于每类材料设备实现特征信息的选择2015赛普版权，仅供企业培训使用13供方材料设备库供方材料设备库由供方在供方网上平台录入材料设备信息。供方材料设备库由供方在供方网上平台录入材料设备信息。供方录入材料设备信息时，应选择相应的材料设备类别子目，系统自动生成相应的特征信供方录入材料设备信息时，应选择相应的材料设备类别子目，系统自动生成相应的特征信息，供方进行信息录入。供方可导出报表，将符合该类别材料子目的信息一次填写后，导息，供方进行信息录入。

10、供方可导出报表，将符合该类别材料子目的信息一次填写后，导入材料设备库入材料设备库软件支持：软件支持：实现供方材料设备库功能实现供方材料设备库功能2015赛普版权，仅供企业培训使用14材料设备库在软件中的实现2015赛普版权，仅供企业培训使用1515精准测算结果的依据精准测算结果的依据-成本适配标准的选择成本适配标准的选择点击进入，选择适配标准点击进入，选择适配标准单体一：单体一：“高层住宅高层住宅”的成本适配的成本适配选择公司标准选择公司标准或自定义项目标准或自定义项目标准选择公司标准选择公司标准或自定义项目标准或自定义项目标准2015赛普版权，仅供企业培训使用16Step 1Step 2St

11、ep 3Step 4验收验收通过通过功能功能需求需求品质品质策划策划项目项目价值价值第一部分第一部分 从采购的概念谈采购价值体现从采购的概念谈采购价值体现 1.2采购的价值采购的价值-单项采购-战略采购-价值链的价值体现价值链的价值体现.2015赛普版权，仅供企业培训使用17目录目录u 第一部分 从采购的概念谈采购的价值体现 u 第二部分第二部分 从采购的程序谈采购管理的关键点从采购的程序谈采购管理的关键点 u 第三部分 合约管理需要什么样的精细化u 第四部分 如何在合约执行中实现采购的目的.2015赛普版权，仅供企业培训使用18第二部分第二部分 从采购的程序谈采购管理的关键点从采购的程序谈采

12、购管理的关键点2.1采购的基本程序采购的基本程序-业务操作程序业务操作程序-业务管理程序某公司入户门招标案例某公司入户门招标案例:1、供方考察2、清单招标3、领导小组定标熟悉熟悉合格供应商合格供应商最低价中标最低价中标技术技术:防盗与甲级防火防盗与甲级防火报建与设计报建与设计(验收验收)改技术标准改技术标准,重招标重招标.2015赛普版权，仅供企业培训使用19第二部分第二部分 从采购的程序谈采购管理的关键点从采购的程序谈采购管理的关键点2.1采购的基本程序采购的基本程序-业务操作程序业务操作程序-业务管理程序采购业务采购业务供应商(考察/入围)品质标准(功能)技术参数与标准范围与价格(合约条件

13、)时间:基于开发计划输输入入输输出出参参与与者者协协调调供应商(合约方)合约条件(合同) 质量/品质价格(结算)时间与进度履履约约案例:集中采购为什么事与愿违东胜采购流程东胜采购流程.2015赛普版权，仅供企业培训使用20产品成本弹性适配产品成本弹性适配 刚性/弹性分析 品质适配品质适配 灵活应对市场变化产品产品/部品部品/工艺标准化工艺标准化 部品清单部品清单 技术标准统一 工厂化：工艺标准化集中集中/战略采购战略采购 材料部品集中性采购 战略合作伙伴 采购与供应商管理采购与供应商管理万科成本管理几个突出优势万科成本管理几个突出优势: :采购的作用采购的作用.2015赛普版权，仅供企业培训使

14、用21采购流程如何体现业务的集成.2015赛普版权，仅供企业培训使用22第二部分第二部分 从采购的程序谈采购管理的关键点从采购的程序谈采购管理的关键点2.1采购的基本程序采购的基本程序-业务操作程序-业务管理程序业务管理程序采购管理之目的采购管理之目的成本优势成本优势品质品牌品质品牌开发进度开发进度流程流程/指引指引/表单表单权权责架构责架构管理规范管理规范/细则细则绩效考核绩效考核管控体系管控体系流程绩效流程绩效岗位绩效岗位绩效业务绩效业务绩效采购业务管理采购业务管理入围选择入围选择供方管理供方管理采购手段采购手段采购标准采购标准采购模式采购模式议标谈判议标谈判满意度满意度/合作伙伴合作伙伴

15、动态评估动态评估供方资源供方资源直接委托直接委托公司统一采购公司统一采购集团集中采购集团集中采购审批审批/招标策划招标策划入围标准确定入围标准确定产品产品/部品标部品标准确定准确定分级分类管理分级分类管理供方数据库供方数据库建立建立邀请招标邀请招标项目分散采购项目分散采购采购清单采购清单/合约管理合约管理战略合作战略合作.2015赛普版权，仅供企业培训使用2323采购招投标业务全过程管理采购招投标业务全过程管理模版及工具模版及工具P PD DC CA A战略战略采购采购管理管理标准合约规划标准合约规划外网招投标管理外网招投标管理材料设备管理材料设备管理采购执行考核采购执行考核单项采购执行单项采

16、购执行项目合同管理项目合同管理项目合约规划项目合约规划项目采购策划项目采购策划项目采购计划项目采购计划供应商管理供应商管理标准合同范本标准合同范本供应商信息库供应商信息库材料设备库材料设备库第二部分第二部分 从采购的程序谈采购管理的关键点从采购的程序谈采购管理的关键点2015赛普版权，仅供企业培训使用24供应商指向本公司提供直接用于项目建供应商指向本公司提供直接用于项目建设或维护设或维护的材料的材料、设备，施工以及服务、设备，施工以及服务的组织。的组织。寻源入围选择履约评价第二部分第二部分 从采购的程序谈采购管理的关键点从采购的程序谈采购管理的关键点2.2采购管理的关键点采购管理的关键点-供应

17、商平台供应商平台-采购策划-采购与成本的对接-采购绩效管理供方资源不足供方资源不足总是受制于人总是受制于人培养长期合作伙伴培养长期合作伙伴.2015赛普版权，仅供企业培训使用25供应商管理实现的目标25省省“省时省时”“”“省力省力”“”“省钱省钱”快快加快项目选定供应商的加快项目选定供应商的速度，提高项目采购效率速度，提高项目采购效率好好甄选更好的供应商进行甄选更好的供应商进行合作，达到双赢目的合作，达到双赢目的多多汇集更多的供应商资源，汇集更多的供应商资源，服务于服务于XXXX地产地产供应商供应商管理目标管理目标l收集、积累各类供应商信息，建立供收集、积累各类供应商信息，建立供应商信息库。

18、应商信息库。l设立新供应商进入机制，不断充实信设立新供应商进入机制，不断充实信息库。息库。l设立供应商淘汰机制，将合格供应商设立供应商淘汰机制，将合格供应商留在信息库中加以发展。留在信息库中加以发展。l对供应商进行分级管理，简化供应商选对供应商进行分级管理，简化供应商选用和评价程序。用和评价程序。l根据供应商的级别，划分本部和各项目根据供应商的级别，划分本部和各项目之间采购的界面，缩短项目采购周期。之间采购的界面，缩短项目采购周期。l通过对合作供应商的评估，挑选出合格通过对合作供应商的评估，挑选出合格供应商。供应商。l利用优秀供应商提供的服务，提升公司利用优秀供应商提供的服务，提升公司产品的品

19、质。产品的品质。l提升与供应商的合作程度，建立双方共提升与供应商的合作程度，建立双方共赢的平台。赢的平台。l“省时省时”：缩短部分供应商选择的：缩短部分供应商选择的时间。时间。l“省力省力”：免去对入库供应商重复：免去对入库供应商重复的前期考察、招标等采购环节。的前期考察、招标等采购环节。l“省钱省钱”：利用规模采购的优势获：利用规模采购的优势获得价低质优的服务或产品，节省项目得价低质优的服务或产品，节省项目开发成本。开发成本。多多快快好好省省供应商供应商管理目的管理目的2015赛普版权，仅供企业培训使用26完善供应商库信息内容n信息库应至少包括以下数据：信息库应至少包括以下数据： 供应商的基

20、础信息；供应商的基础信息； 供应商的类别；供应商的类别； 供应商的等级；供应商的等级； 供应商的特性描述；供应商的特性描述； 供应商的产品概要。供应商的产品概要。内容：服务和产品详细分类，且与供内容：服务和产品详细分类，且与供应商数量等信息对应，便于管理。应商数量等信息对应，便于管理。内容：供应商信息列表包括等级状态和内容：供应商信息列表包括等级状态和有效期、中标比率及相关连接。有效期、中标比率及相关连接。信息库的内容信息库的内容2015赛普版权，仅供企业培训使用27完善供应商库信息内容供应商信息库总表：列示各供应商的关键信息：名称、类别、级别、评价日期和项供应商信息库总表：列示各供应商的关键

21、信息：名称、类别、级别、评价日期和项目、合作次数和金额等。目、合作次数和金额等。服务或产品目录、选择与测评记录、调级记录等信息可相互链接查询。服务或产品目录、选择与测评记录、调级记录等信息可相互链接查询。相互链接相互链接 相互查询相互查询万科供方名录万科供方名录2015赛普版权，仅供企业培训使用28供应商级别的设置及评估p 明确供应商分级及评估机制。明确供应商分级及评估机制。管理支持：管理支持：明确及完善供应商信息库，按供应商类别进行分级管理，完善供应商评估机制明确及完善供应商信息库，按供应商类别进行分级管理，完善供应商评估机制软件支持：软件支持：软件中实现供应商库的建立与供应商分级管理，包括

22、：入库评估、过程评估、履约评估、软件中实现供应商库的建立与供应商分级管理，包括：入库评估、过程评估、履约评估、后评估、年度评估及专题评估等，并根据供应商评估对供应商进行级别调整后评估、年度评估及专题评估等，并根据供应商评估对供应商进行级别调整万科供方万科供方管理制度管理制度2015赛普版权，仅供企业培训使用29供应商认证评估29施工合同前前期期考考察察后后期期评评估估履履约约评评估估过过程程评评估估阶段阶段号号指标类别指标类别号号指标项目指标项目指标指标权重权重参评参评部门部门权重权重总权重总权重40%40%40%40%20%20%100%100%采购采购部门部门施工施工部门部门造价造价部门部

23、门得分得分前期前期考察考察A-1基本指标A-1.1 注册资本10%A-1.2 资信等级A-1.3 资质等级A-1.4 质量认证A-2财务状况A-2.1 资产10%A-2.2 负债A-2.3 主营业务收入A-2.4 利润A-2.5 资产利润率A-2.6 流动比率A-3 管理与文化A-3.1 企业管理水平10%A-3.2 企业文化建设A-3.3 企业信息化水平A-4组织结构A-4.1 企业组织结构的合理性20%A-4.2 企业组织结构的稳定性A-4.3 专业技术人员在高层管理人员中所占的比例A-4.4 本科及以上学历的人员占企业人数的比例A-5外部协调A-5.1 企业与相关企业的协调能力10%A-

24、5.2 企业与政府主管部门的协调能力A-6战略意识A-6.1 企业对与XX地产合作的重视程度20%A-3.8合同文本企业对与XX地产长期合作的意愿A-6.3 企业长期发展战略A-6.4 企业对本行业市场的认知程度A-7项目业绩A-7.1 以往与XX地产合作情况20%A-7.2 同类项目合作业绩A-7.3 同类战略合作业绩指标权重总计指标权重总计100%100%- - -总分总分n前期考察的意义：前期考察的意义：l价值衡量价值衡量考量供应商在考量供应商在开发价值链的地位和作用，评开发价值链的地位和作用，评估其价值观和文化与公司的结估其价值观和文化与公司的结合度和合作能力。合度和合作能力。 n评估

25、时机：评估时机：l招标或签订合同招标或签订合同以建立合作以建立合作关系之前。关系之前。n评估对象：评估对象：l每个供应商。每个供应商。n常用指标及权重：常用指标及权重：l见右表。见右表。n参评部门及权重：参评部门及权重：l见右表。见右表。2015赛普版权，仅供企业培训使用30供应商过程评估30施工合同前前期期考考察察后后期期评评估估履履约约评评估估过过程程评评估估n过程评估的意义：过程评估的意义：l过程控制过程控制关注合作过程关注合作过程的问题预警、改善和提高的问题预警、改善和提高。 n评估时机：评估时机：l合同履行过程中合同履行过程中每月评估每月评估。n评估对象：评估对象：l总包、重要分包和

26、监理。总包、重要分包和监理。n常用指标：常用指标：l见右表见右表( (总包总包) )。n参评部门：参评部门：l项目公司：施工部门、造价项目公司：施工部门、造价部门。部门。1 1项目内部管理项目内部管理很好 较好 一般 较差 很差1.1 内部管理体系的健全程度？1.2 人员配备的齐全程度如何？管理人员专业素质、敬业精神、职业道德如何？1.3 所属劳务队伍的能力、态度、稳定性如何？1.4 管理劳务队伍的效果如何？劳务纠纷的控制能力如何？1.5 各工种衔接及配合情况如何？采购、生产、施工各环节配合情况如何？1.6 提前发现图纸问题并提出解决方案的能力如何？1.7 设计变更、洽商办理过程中的技术能力如

27、何？2 2施工质量管理施工质量管理很好 较好 一般 较差 很差2.1 质量保证措施的执行情况如何？2.2 质量问题出现的频次和严重程度如何？2.3 消除质量隐患、处理质量问题的及时性及效果如何？2.4 成品保护方案的详细和有效程度、落实情况和执行效果如何？2.5 施工质量总体状况如何？3 3施工进度管理施工进度管理很好 较好 一般 较差 很差3.1 进度计划执行情况如何？3.2 进度延误出现的频次和严重程度如何？3.3 进度延误造成甲方或其他供应商损失的情况如何？3.4 进度延误的补救措施，执行的及时性及效果如何？4 4现场安全、文明施工管理现场安全、文明施工管理很好 较好 一般 较差 很差5

28、 5变更、洽商变更、洽商、申报工程申报工程量量等处理情况评估等处理情况评估很好 较好 一般 较差 很差6 6沟通协调与风险管理沟通协调与风险管理很好 较好 一般 较差 很差说明：说明：很好很好指完全满足合同要求，远超出行业平均水平，超出评估人期望；指完全满足合同要求，远超出行业平均水平，超出评估人期望；较好较好指满足合同要求，较好于行业平均水平，满足评估人期望；指满足合同要求，较好于行业平均水平，满足评估人期望；一般一般指基本满足合同要求，相当于行业平均水平，基本符合评估人要求；指基本满足合同要求，相当于行业平均水平，基本符合评估人要求；较差较差指不能满足合同要求，低于行业平均水平；指不能满足

29、合同要求，低于行业平均水平；很差很差指不能满足合同要求，远低于行业平均水平，且导致甲方较大损失；指不能满足合同要求，远低于行业平均水平，且导致甲方较大损失；2015赛普版权，仅供企业培训使用31供应商履约评估31施工合同前前期期考考察察后后期期评评估估履履约约评评估估过过程程评评估估阶段阶段 序号序号 指标类别指标类别 指标项目指标项目指标指标权重权重指标项目说明指标项目说明参评参评部门部门权重权重 总权重总权重2080100预算预算部门部门施工施工部门部门得分得分履约履约评估评估履约1内部管理10组织结构4项目经理到位良好，岗位设置合理； 管理人员数量和资质满足合同及标段阶段性要求；现场施工

30、人员数量符合合同要求；制度体系6施工组织设计和施工方案翔实有效；交底制度、样板制度、过程管理制度规范；成品保护、过程监督与整改制度规范；履约2质量管理质量管理26工程质量16 工程实体的施工质量_成品保护4 进场及已安装的材料、设备、部品保护；_质量整改6质量整改工作态度和质量_质量整改及时性工程质量入住保修状况履约3进度管理进度管理20进度计划4施工进度计划编制详细_施工进度计划安排合理施工进度计划报送及时计划执行12 实际进度与计划的符合程度_进度控制4进度延误的纠偏措施适当有效_满足甲方的特殊进度要求履约4成本管理成本管理12变更洽商4 变更洽商办理及时合理；付款申请4 工程月报量及时准

31、确；_工作配合4 成本相关工作的配合；_履约5安全文明12文明施工4 场容场貌整齐有序，文明施工组织规范；_安全管理4 安全管理措施规范有效，无安全事故；_安全检查4 安全检查组织有效，记录完整。 _履约6沟通协调20权重权重总计总计 100总分总分n履约评估的意义：履约评估的意义：l结果导向结果导向注重目标的达注重目标的达成程度，评估结果作为供应商成程度，评估结果作为供应商评定等级的依据。评定等级的依据。n评估时机：评估时机：l项目集中项目集中入住满三月时入住满三月时。n评估对象：评估对象：l每个供应商。每个供应商。n常用指标及权重：常用指标及权重：l见右表。见右表。n参评部门及权重：参评部

32、门及权重：l见右表。见右表。2015赛普版权，仅供企业培训使用32供应商后评估32施工合同前前期期考考察察后后期期评评估估履履约约评评估估过过程程评评估估n后期评估的意义：后期评估的意义：l信息反馈信息反馈从客户使用角从客户使用角度出发，收集客服和物业公司度出发，收集客服和物业公司的反馈意见。的反馈意见。n评估时机：评估时机：l项目集中项目集中入住满两年时入住满两年时。n评估对象：评估对象：l与业主关系密切的总包、室与业主关系密切的总包、室内精装修内精装修、环境工程、外窗环境工程、外窗、户门、电梯等。户门、电梯等。n常用指标及权重：常用指标及权重：l见右表。见右表。n参评部门及权重：参评部门及

33、权重：l见右表。见右表。阶段阶段序号序号指标类别指标类别指标项目指标项目指标权重指标权重参评参评部门部门权重权重总权重总权重10%30%30%30%100%造价造价部门部门施工施工部门部门客客服服部门部门物业物业公司公司得分得分后期评价后期评价后期1后期工作完成收尾工作10%_整理竣工档案10%合同结算10%_后期2总体效果工程质量类投诉比例30%_物业使用状况20%_后期维修服务10%_工作总结10%_指标权重总计指标权重总计100%总分总分2015赛普版权，仅供企业培训使用33供应商认证评估的软件实现过程评估后评估年度评估专题评估履约评估2015赛普版权，仅供企业培训使用34第二部分第二部

34、分 从采购的程序谈采购管理的关键点从采购的程序谈采购管理的关键点2.2采购管理的关键点采购管理的关键点-供应商平台-采购策划采购策划-采购与成本的对接-采购绩效管理采购结果实质上是谁采购结果实质上是谁说了说了算？算？关于项目采购策划关于项目采购策划项目采购工作实施前，由工程管理部组织成本管理部、项目经理部等相关部门项目采购工作实施前，由工程管理部组织成本管理部、项目经理部等相关部门进行项目采购策划，经公司招标领导小组审批后执行，同时报集团工程管理部进行项目采购策划，经公司招标领导小组审批后执行，同时报集团工程管理部备案。备案。采购策划主要内容应包括：标段划分、合作单位的选择方式（招标、议标、直

35、采购策划主要内容应包括：标段划分、合作单位的选择方式（招标、议标、直接委托）、招标方式的选择（清单、单价、费率）、入围单位的选择标准、评接委托）、招标方式的选择（清单、单价、费率）、入围单位的选择标准、评定标原则、确定招标后是否需要进行商务谈判、评标参考价；定标原则、确定招标后是否需要进行商务谈判、评标参考价；规避企业与职业风险.2015赛普版权，仅供企业培训使用35成成本本目目标标标标底底评评定定标标标标准准目目标标市市场场投投标标合合同同价价格格结结算算价价格格合合同同条条款款合合同同履履行行成本对采购的管理要求成本对采购的管理要求-经济性：经济性：成本控制达标率成本控制达标率(1）目标哪

36、里来？-成本管理体系(2）目标如何控制采购结果？u 刚性要求: 港企管理要求u报价远远高于目标怎么办?(a)目标不合理?(b)标准过高?(c)市场?(d)采购能力？第二部分第二部分 从采购的程序谈采购管理的关键点从采购的程序谈采购管理的关键点2.2采购管理的关键点采购管理的关键点-供应商平台-采购策划-采购与成本的对接采购与成本的对接-采购绩效管理某项目园林招标案例某项目园林招标案例.2015赛普版权，仅供企业培训使用36第二部分第二部分 从采购的程序谈采购管理的关键点从采购的程序谈采购管理的关键点2.2采购管理的关键点采购管理的关键点-供应商平台-采购策划-采购与成本的对接-采购绩效管理采购

37、绩效管理铁三角铁三角质量（品质）质量（品质）进度（计划）进度（计划）造价（投资）造价（投资）项目管理目标项目管理目标.2015赛普版权，仅供企业培训使用37第二部分第二部分 从采购的程序谈采购管理的关键点从采购的程序谈采购管理的关键点2.2采购管理的关键点采购管理的关键点-供应商平台-采购策划-采购与成本的对接-采购绩效管理采购绩效管理经济性如何评价经济性如何评价? ?目标成本达成率实效性如何评价实效性如何评价? ?采购计划达成率采购及时率-经济性与实效性的关系经济性与实效性的关系（1）应急采购带来了什么？（高尔夫项目）（2）为了计划考核赶进场，后续问题？（索赔）（3）为了进场签下多少开口合同

38、？（暂定价，暂估项，调整。包死？！）（4）采购签约到底定下了什么？（待定事项处理原则、要求）招招商采购时间表商采购时间表.2015赛普版权，仅供企业培训使用38第二部分第二部分 从采购的程序谈采购管理的关键点从采购的程序谈采购管理的关键点2.2采购管理的关键点采购管理的关键点-供应商平台-采购策划-采购与成本的对接-采购绩效管理采购绩效管理技术性如何评价技术性如何评价? ?1、招标文件的技术条款：越严越好？引经据典？设计文件中的“炸弹”2、评标过程的技术评定：何种定标方式？政府招标案例3、实施过程的评价：技术参数、功能、施工方案4、采购后评估：维保期评价、客户评价，项目后评估。品质如何评价品质

39、如何评价? ?1、品质策划2、营销效果3、客户评价4、项目后评估.2015赛普版权，仅供企业培训使用3939项目整项目整体采购计划执行管理体采购计划执行管理项目整体项目整体采购计划采购计划季季/ /月度分解月度分解单项执行单项执行签订合同签订合同2015赛普版权，仅供企业培训使用4040系统自系统自动将项目采购计划分解至季动将项目采购计划分解至季/月月项目整体项目整体采购计划采购计划季季/ /月度分解月度分解单项执行单项执行签订合同签订合同2015赛普版权，仅供企业培训使用4141单向采购招投标计划执行单向采购招投标计划执行项目整体项目整体采购计划采购计划季季/ /月度分解月度分解单项执行单项

40、执行签订合同签订合同2015赛普版权，仅供企业培训使用4242通过采购系统落地采购过程的执行分析与考核通过采购系统落地采购过程的执行分析与考核2015赛普版权，仅供企业培训使用43采购效率提升采购效率提升( (采采购效率购效率KPI)KPI)缩短采购流程缩短采购流程 战略采购战略采购优化信息管理系统优化信息管理系统 供应商管理结果合理运用到招标过程操作环节更多授权合约规划提前分判合同 采购计划明采购计划明确采购时间确采购时间 预警指标体系 更多流程可以通过系统执行 合同标准化合同标准化选择合适的战略采购范围 做好战略供应商的激励 加大战略采购比重做强专业管理平台做强专业管理平台 招标文件标准化

41、招标文件标准化供应商管理供应商管理 供应商评估体供应商评估体系系 提供更多原始数据 强化过程的监控321提高绩效的手段2015赛普版权，仅供企业培训使用44节约采购成本节约采购成本( (成成本维度本维度KPI)KPI)材料成本降低材料成本降低 战略采购战略采购材料价格信息管理材料价格信息管理 招标前明确的产品标准设计过程对材料进行限额设计采购过程中与目标成本对比责任成本体系 价格预警 搭建价格信息共享平台 充分招标时间选择合适的战略采购范围 签订战略合作协议 充分竞争的战略合作人工管理成本降低人工管理成本降低 招标事先策划供应商管理 及时更新 审计监控2 采购评估体系 合理的采购价格策略供应管

42、理结果合理运用到招标过程 招标采购计划 招标文件标准化13提高绩效的手段2015赛普版权，仅供企业培训使用4545采购管理体系建设的总体实现目标采购管理体系建设的总体实现目标丰富供应商资源丰富供应商资源建建立优立优秀供应商的机制秀供应商的机制确保采购物资的质量确保采购物资的质量提高公司整体的提高公司整体的物资采购效率物资采购效率节约采购成本节约采购成本控制采购风险控制采购风险1. 1. 高效采购、节省采购成本高效采购、节省采购成本; ; 2. 2. 规避采购风险、筛选优秀人才规避采购风险、筛选优秀人才; ; 3. 3. 丰富、管理供应商资源，把握市场，跟进新材料丰富、管理供应商资源，把握市场，

43、跟进新材料发展趋势发展趋势; ; 4. 4. 规范采购文本，提高采购效率。规范采购文本，提高采购效率。 2015赛普版权，仅供企业培训使用4646招标采购流程招标采购流程议标、直接采购流议标、直接采购流程程合同管理流程合同管理流程采购过程管采购过程管理理采购策划采购策划管理管理供应商供应商管理管理合约规划流程合约规划流程采购策划流程采购策划流程采购计划流程采购计划流程标准合同文本标准合同文本战略采战略采购购供应商管理体系供应商管理体系流程流程战略采购流程体系战略采购流程体系成长阶段成长阶段快速发展快速发展规模发展规模发展卓越成熟卓越成熟 手工作手工作坊坊粗放式粗放式规范化规范化精细化精细化精益

44、化精益化 D D级：过程管理级：过程管理C C级：策划管理级：策划管理B B级：合作管理级：合作管理A A级：资源整合级：资源整合段段线线面面体体行业成本管理发展过程行业成本管理发展过程-采购管理应用阶段采购管理应用阶段2015赛普版权，仅供企业培训使用47采购程序合规是为了规避风险，但仅仅合规是不够的！采购程序合规是为了规避风险，但仅仅合规是不够的！谁对采购的结果负责？谁对采购的结果负责？采购的实质性价值在哪里？采购的实质性价值在哪里？ 实战案例参与探讨实战案例参与探讨第二部分第二部分 从采购的程序谈采购管理的关键点从采购的程序谈采购管理的关键点2.3采购管理的采购管理的核心核心-过程风险控

45、制：程序规范性-结果风险控制：能力 责任.2015赛普版权，仅供企业培训使用48信息化采购管理系统对企业的价值信息化采购管理系统对企业的价值 通过采购系统固化形成标准采购流程，设定多个采购要素考核，保证每一笔采购不受人为因素的影响不受人为因不受人为因素影响素影响 采购部门最大的委屈其实是信息不透明造成的，通过采购系统可以把各部门申请的信息、询价的情况、检验过程等情况真实及时的反映出来信息透明信息透明 供应商管理永远是采购部门心里说不出的痛，通过系统将所有的供应商资料进行完善管理，筛选出最适合企业的供应商供应商管理供应商管理.2015赛普版权，仅供企业培训使用49信息化成本管理系统对企业的价值信

46、息化成本管理系统对企业的价值 实时动态地进行成本的归集、查询、分析 成本数据信息的通畅、透明，保障了成本的准确，实时成本核算才成为可能准确、实时准确、实时的成本核算的成本核算 通过成本系统使得成本形成过程“透明化”及流程“规范化”，消除成本浪费的隐患，减少人为控制和非科学决策，堵塞管理上的漏洞流程的规范流程的规范化化 成本系统可以很方便地进行目标成本分解，进行进一步的权责划分，将其落实到责任部门及责任人，使得成本控制“有章可循、有据可查”权责明确的权责明确的过程控制过程控制 运用一定的计算模型，实现了成本管理的事前计划、事中控制、事后分析等全过程的“定性”、“定量”分析，辅助管理者科学决策决策

47、的科学决策的科学化化.2015赛普版权，仅供企业培训使用50目录目录u 第一部分 从采购的概念谈采购的价值体现 u 第二部分 从采购的程序谈采购管理的关键点 u 第三第三部分部分 合约管理需要什么样的精细化合约管理需要什么样的精细化u 第四部分 如何在合约执行中实现采购的目的.2015赛普版权，仅供企业培训使用51u 行业现状行业现状:1、合约越做越多？、合约越做越多？2、补充协议需求多？、补充协议需求多？3、项目越做到后来签证越多？、项目越做到后来签证越多？4、包死合同包不死 （变更与调价）5、合同结算总是超签约价（招标用图）6、“合同”用时方恨少（合约间约束）7、合约精细化也有问题？（设计

48、条件）8、合约标准化也会带来风险（范围与控制力）第三部分第三部分 合约管理需要什么样的精细化合约管理需要什么样的精细化合约规划与界面管理合约规划与界面管理.2015赛普版权，仅供企业培训使用52开展合约规划的目的及影响因素p形成标准化的工具和做法，提升成本管理工作效率形成标准化的工具和做法，提升成本管理工作效率p规范合同与成本科目的关系规范合同与成本科目的关系，有利于成本数据的归集与分析；，有利于成本数据的归集与分析；p有助于有助于有计划、预见性有计划、预见性的对项目进行管理，减少合同变更风险；的对项目进行管理，减少合同变更风险；p合理的划分工程合理的划分工程；减少现场责任分歧和变更；减少现场

49、责任分歧和变更对对合合约约规规划划准准确确性性的的影影响响因因素素政府政府政府报建要求开发商开发商产品的成熟度和标准化程度各阶段设计的完成情况与设计变更配合销售的工程变化控制成本的确定性要求工期要求及紧迫性程度工程具有不确定因素(工程变更)的项目施工单位施工单位总包的管理能力总包的施工能力及各专业工程的专业化程度 由施工单位进行深化设计的项目及程度 物业公司物业公司物业管理、维修的难度和方便程度工程项目工程项目施工施工分包分包独立独立承包承包总包总包供货供货2015赛普版权，仅供企业培训使用5353基准单元概基准单元概念念合同标准化合同标准化模板模板用工具帮助人用工具帮助人,管理人管理人!02

50、控制手段如何靠谱控制手段如何靠谱关于采购工作受控关于采购工作受控2015赛普版权，仅供企业培训使用54成本管理的重要工具合同基准单元的建立p 合同基准单元：用于合约规划的编制，实现目标成本与合约规划的关联合同基准单元：用于合约规划的编制，实现目标成本与合约规划的关联管理支持：管理支持：梳理建立各个合同基准单元，并与成本科目关联梳理建立各个合同基准单元，并与成本科目关联软件支持：软件支持：将合同基准单元于系统中实施将合同基准单元于系统中实施将合同基准单元于系统中将合同基准单元于系统中实施，实现目标成本与合实施，实现目标成本与合约规划的关联约规划的关联2015赛普版权，仅供企业培训使用55在采购阶

51、段围绕目标成本进行成本控制2015赛普版权，仅供企业培训使用56合同界面管理：招标与计价范围总包与分包的总包与分包的界面梳理界面梳理合约规划与界面划分导图合约规划与界面划分导图分包的范围与分包的范围与界面梳理界面梳理案例：战略案例：战略协议带来的协议带来的界面冲突界面冲突2015赛普版权，仅供企业培训使用57u 行业现状行业现状:1、合约越做越多？2、补充协议需求多？3、项目越做到后来签证越多？4、包死合同包不死、包死合同包不死 （变更与调价）（变更与调价）5、合同结算总是超签约价（招标用图）、合同结算总是超签约价（招标用图）6、“合同合同”用时方恨少（合约间约束）用时方恨少（合约间约束）7、

52、合约精细化也有问题？（设计条件）、合约精细化也有问题？（设计条件）8、合约标准化也会带来风险（范围与控制力）、合约标准化也会带来风险（范围与控制力）第三部分第三部分 合约管理需要什么样的精细化合约管理需要什么样的精细化合约条款专业化与精细化管理合约条款专业化与精细化管理案例分享案例分享.2015赛普版权，仅供企业培训使用58第三部分第三部分 合约管理需要什么样的精细化合约管理需要什么样的精细化合同条款要落地合同条款要落地序序号号产品名称产品名称级别级别禁用禁用/限制部位限制部位主要原因主要原因/要求要求备注备注地条钢（小厂钢材）禁用禁用全部质量不稳定立窑水泥禁用禁用主体结构、预拌混凝土以及预拌

53、砂浆、预制构件等质量不稳定袋装水泥禁用禁用预拌混凝土以及预拌砂浆、预制构件等国家明令禁止使用混凝土复合膨胀剂禁用禁用全部性能不稳定，易造成混凝土事故粘土砖（以粘土或部分粘土为原料的实心砖、多孔砖、空心砖以及粘土瓦）禁用禁用全部破坏耕地，污染环境粘土陶粒及以粘土陶粒为原料的建材制品禁用禁用全部破坏耕地含氨抗冻剂禁用禁用全部氨气污染板条式预制楼板禁用禁用结构抗开裂性能极差珍珠岩类预制保温板禁用禁用外墙保温抗开裂性能极差石膏类预制保温板禁用禁用外墙保温抗开裂性能极差无聚合物粘结剂改性的墙体内保温料浆（海泡石、聚苯粒、膨胀珍珠岩等）禁用禁用外墙内保温开裂、易脱落乙供风险控制乙供风险控制.2015赛普版

54、权，仅供企业培训使用59第三部分第三部分 合约管理需要什么样的精细化合约管理需要什么样的精细化合同条款要落地合同条款要落地五、关键工序交接验收记录是乙方申请工程进度款的必五、关键工序交接验收记录是乙方申请工程进度款的必需依据之一。关键工序施工完毕后，须经监理、甲方验需依据之一。关键工序施工完毕后，须经监理、甲方验收合格并签字后（乙方应在验收前向甲方提交三检记录、收合格并签字后（乙方应在验收前向甲方提交三检记录、施工交底记录等资料），方可进行下道工序施工，否则施工交底记录等资料），方可进行下道工序施工，否则每次乙方支付违约金每次乙方支付违约金2000元元/次，并且暂停支付该部次，并且暂停支付该部

55、分进度款，直至甲方确认该部分工程合格为止；分进度款，直至甲方确认该部分工程合格为止； 1.基础工程：基础工程： 基础测量放线、验槽钢筋绑扎混凝土结构完成土方夯填2.主体及装饰工程：主体及装饰工程：混凝土钢结构安装配合预应力索张拉配合砌体水电预埋及门窗框安装抹灰（分层验收，内墙抹灰要求在外墙抹灰完成后进行，商业部分及样板房除外）玻璃幕墙及外遮阳安装配合外墙整体试水外墙涂料或其他饰面；3. 门窗工程：门窗工程：洞口尺寸复核门窗框初步固定塞缝及防水收口淋水试验；4.屋面与工程：屋面与工程：面层清理找坡层防水盲沟和排气管隔热层细石砼面层或挂瓦条屋面瓦等面层太阳能光电板；。精装纠纷案例精装纠纷案例.20

56、15赛普版权，仅供企业培训使用60第三部分第三部分 合约管理需要什么样的精细化合约管理需要什么样的精细化合同条款要落地合同条款要落地设计合同中如何约定和落实奖惩条款设计合同中如何约定和落实奖惩条款设计合同中如何约定限额要求设计合同中如何约定限额要求指标来源指标来源指标实现验证指标实现验证奖惩奖惩 约定约定合法性合法性可行性可行性基础数据统计表基础数据统计表设计限额标准设计限额标准.2015赛普版权，仅供企业培训使用61土建甲供料清算说明：土建甲供料清算说明：甲供料清算原则：根据甲供料的领用量与定额中的用量进行比较；甲供料清算工程量定额中的工程量（已含损耗）变更签证的工程量；甲方将根据乙方超领或

57、少领进行扣款或费用补偿，材料单价按甲方采购合同单价。如乙方甲供料的领用量超过定额用量乙方甲供料的领用量超过定额用量10%，则超过定额用量，则超过定额用量10%部分的材料扣款单价按甲方采购合同单部分的材料扣款单价按甲方采购合同单价另加价另加20%管理费。管理费。第三部分第三部分 合约管理需要什么样的精细化合约管理需要什么样的精细化合同之间条款要交圈合同之间条款要交圈关于造价咨询公司的使用与控制关于造价咨询公司的使用与控制.2015赛普版权，仅供企业培训使用62承包方须积极配合招标人的融资活动，无条件提供未拖欠工程款证明和其它融资所需的证明文件发包人并不保证本工程临时用水、用电、排水量能持续有恒地

58、供应或使用。如工程临时用水、用电、排水量不能满足本工程施工的，由承包人考虑及负责解决。有关费用及工期影响已考虑及包含在合同价款及合同工期内。第三部分第三部分 合约管理需要什么样的精细化合约管理需要什么样的精细化合同合同条款要合法条款要合法/合理合理你知道你有哪些合同条你知道你有哪些合同条款时违法的吗款时违法的吗?.2015赛普版权，仅供企业培训使用63目录目录u 第一部分 从采购的概念谈采购的价值体现 u 第二部分 从采购的程序谈采购管理的关键点 u 第三部分 合约管理需要什么样的精细化u 第四第四部分部分 如何在合约执行中实现采购的目的如何在合约执行中实现采购的目的.2015赛普版权，仅供企

59、业培训使用64第四部分第四部分 如何在合约执行中实现采购的目的如何在合约执行中实现采购的目的4.1如何在合约签订时落实采购结果如何在合约签订时落实采购结果采购定标结果为包干总价，合约中却有诸多可调条款采购定标结果为包干总价，合约中却有诸多可调条款案例案例1：深圳某桩基：深圳某桩基案例案例2：云南总包案例：云南总包案例案例案例2：广州商品混凝土：广州商品混凝土采购定标过程诸多有效文件没有落实到合约条款中采购定标过程诸多有效文件没有落实到合约条款中案例案例1：武汉某园林：武汉某园林.2015赛普版权，仅供企业培训使用65第四部分第四部分 如何在合约执行中实现采购的目的如何在合约执行中实现采购的目的

60、4.1如何在合约签订时落实采购结果如何在合约签订时落实采购结果.2015赛普版权，仅供企业培训使用66第四部分第四部分 如何在合约执行中实现采购的目的如何在合约执行中实现采购的目的4.1如何在合约签订时落实采购结果如何在合约签订时落实采购结果绿化中标单位鑫桥公司报价方式是以单价汇总总价再取费的计价绿化中标单位鑫桥公司报价方式是以单价汇总总价再取费的计价方式，计算总价为方式，计算总价为55万，但对方投标承诺价为万，但对方投标承诺价为48万。实际签约时对万。实际签约时对方又以包干单价形式重新报价作为合同附件，该报价仅为单价表，方又以包干单价形式重新报价作为合同附件，该报价仅为单价表，没有计算说明招