德国道尼尔公司的组织与管理实用精品资料

1、德国道尼尔公司的组织与管理道尼尔公司创建于1922年，主要产品是飞机、导弹，是德国少数家族所有的大公司之一。现有职工8200人，其中41%的人员从事生产，37%的人员从事研究和发展，22%的人员从事维修与对外服务。公司总部设在夫利特利希港，是总决策机构所在地，也是飞机、导弹等新技术研究与发展部的所在地。总部约有3600人。其中工程师1000人，经销人员1000人，电子计算工作人员250人，博士250人，驻外代办处250人，工人250多人（包括试验室及新产品试制车间）。公司下属四个公司： （1）慕尼黑飞机制造公司，主要从事飞机制造； （2）维修分公司，主要任务是飞机的维护、修理以及对外服务工作；

2、 （3）道尼尔系统分公司，主要从事空间技术、新技术、电子学等研究与制造，同时还提供计划咨询，生产建筑用轻金属预制板等； （4）道尼尔林通分公司，主要生产纺织品与特种机械。 上述四个分公司各自进行独立经济核算，对外自主地开展业务。这便于发挥每个子公司的积极性，同时也便于进行计划管理。但在投资、系列型产品、市场价格以及重大决策问题上，完全由总公司决定。 公司的组织机构 道尼尔公司的组织机构有下列特点： （1）职位组织遵循分级的原则，下级机构服从上级机构的控制。 （2）在每一机构中，有系统地进行分工，每一职务都有明确的职责范围（即岗位责任制），根据技术业务条件挑选担任职务的人员，从而很少有扯皮现象。

3、 （3）一个人员担任的职务，就是他唯一的或首要的职务。同时这个职务应发根据资历、工作成绩或两者并重为其提供晋升的机会。 （4）职务上的活动应该被认为是私人事务之外的活动。 作为各级领导人员，在行使职能时，必须严格遵循一条准则：不越俎代庖（当然处置问题应发是公正的和一视同仁的）。即该属下级人员职能范围之事，上级不代做决定。领导的职责在于协调与动机诱导，这样可以充分发挥下级的主观能动性。好的部门主管使下属明确目标，然后对如何达到目标作少量指示。下属被允许定下自己的步调并运用自已的主意和方法去履行他们的职责。对于下属的差错，有能力的上司常常要么假装不知，要么利用它作为吸取教训的手段。当然其前提是下属

4、必须认真改正错误、且该错误未经曾引起重大损失。糟糕的部门主管则喜爱出频繁的、琐碎的指示，一旦出了小差错就进行指责、处分。 组织机构层次的多少，每个组织中个人职能划分的依据，在道尼尔公司也并不统一，而视部门及人员而异，并且有时也会作细小的变动。但是机构的变动是由公司"组织部"专门分析研究其利弊，提出报告经上级同意后执行，而不是"长官意志"的产物。 公司要求雇员精干，知识全面，效率高。由于劳务费用高，因此雇佣人员不可能多，每个人所承担工作量相当大。同时，由于一般人员每年最多能有30个工作日的休假（共6周每周五天工作），因此工作人员不仅要完成本身的工作，有时还

5、要代管休假去的同事的工作，因此知识面广，技术也全面。因而大部分管理人员与部门领导都是工程师，至少也是技术员。 公司经营管理的特点 1、大力开展专业化协作，扩大企业的规模 道尼尔公司不主张企业大而全，而经常从经济效益方面考虑，积极组织专业化协作。例如，公司的全部铸件与锻件，蜂窝结构件的蜂窝夹芯，均系外购件。他们认为，一个专业化的铸锻件厂会生产出质量更好、更便宜的产品，这要比公司自己生科合算得多。另外公司了注意利用廉价的劳动力为公司服务。比如，该公司工人的工资比承包清扫工作的小公司工资高得多，所以大部分清扫工作是由清扫公司承包的。甚至食堂也是如此。这种专业化协作、互相依存的形式，已成为德国企业间的

6、固有关系。 2、公司统一编制生产计划 道尼尔公司的生产计划是由生产计划与调度处负责编制。其特点是"心中有数"并留有余地。对某一型号产品的估计工时与所需周期，历年均有统计资料，可供借鉴。计划不满打满算，例如，个人全年工作日将生病、假日以及机床维修等因素都考虑进去，仅安排1560小时。在进度计划上，各阶段间也留有时间余量，从而保证生产任务按质按量完成。 计划工作包括新产品的数量与能力，投资与平面布置，生产准备和进度计划等。例如公司关于"空中客车"310产品的生产计划，具体内容大致有： （1）产品的数量与生产能力计划 A各主要工序的加工工时计算 B各主要工序批

7、量生产后的工时缩减系数的决定 C各组合装配工作的工时缩减系数的决定 D主要工序的生产能力、人员与承载的比较 E数控机床的能力与承载 G作曲线图对比 （2）生产准备的数量与能力计算： A工装设备的设计 B工装设备的设计 C工艺流程的拟定 D数控机床程序编制 E结构数据的准备 （3）投资计划与平面布置图 （4）进度计划 由于计划制定权集中在上面，因而大大减化了各加工部门的管理，生产单位的调度人员只要按时将任务分配给各工长，并检查完成情况即可。具体生产组织更为合理简单。例如飞机的初装平尾、垂尾、样机试造均由一位工程师负责，下设几个工长，工长领导一、二名组长，组长带领若干名工人。生产过程中，一切技术问

8、题均由工程师决定，解决问题迅速。同时由于按机组和单体设备作为成本核算单位，所以又对产品成本和对外协作件的加工成本认真进行核算分析，以取得更好的经济效益。 3、建立一套完整的质量管理体系 1974年以前，道尼尔公司的质量管理主要也是按图纸"事后检查"，其主要作用是"把关"，保证出厂产品质量。但是如何以"预防为主"，用"事后检查"是无法解决的。近年来，道尼尔公司在质量管理方面建立了一整套完善的管理体系。这个体系涉及产品的用户调查、研究、设计、试制、工艺、工装的设计制造；原材料、外购件的合理供应；生产、计划、检查、行政管

9、理和经营管理；销售和为用户服务等各个环节。对于用户使用中的意见和要求，又通过质量管理部门反馈给设计部门和生产车间，作为改进和提高新产品质量的依据。具体规定如下： （1）设计对施工的考虑：例如在机翼设计上有相应于襟、副翼角度调整器的螺纹安装固定点，在机身下部也设计有安放水平仪的辅助设备，一拧螺纹即可固定。从而调整装配均非常方便。 （2）批量生产以大量工艺设备来保证优质、提高生产效率，如几乎每块蒙皮壁板所有铆钉孔均用钻孔模，既方便又准确。 （3）每隔一定时间，直接到供货厂进行工艺流程的检查与产品抽查。 （4）原材料与外购件入厂前，需进行入口检查，包括牌号、材料金相分析，主要尺寸检查等。工具（钻头、

10、铣刀）、量具（游标尺、千分表）等的定期复查，仪表上飞机安装前的再次检查（保管库存的职责）。安装后仪表系统的检查则属装配工序的检验。 （5）用数控机床加工的大型复杂零件，一般都用合成材料板加工一个"先锋件"以保证质量。 （6）质量管理统计方法的应用： A应用统计方法进行工艺性过程定时定量抽样，如对化学铣切等盐池槽中溶液的成份检验。 B采用随机抽样的方法以节省大量劳动。道尼尔公司不仅对一批零件采用抽样检查，甚至对一个复杂零件的不同尺寸也提出不同的抽样检查要求，这就形成了一个特殊的检验程序单，称之为"检验计划"（prufenplan），规定对那些重要尺寸100

11、%检查，对某些尺寸无须检查，而对另一些尺寸则按指定的AQL（可接受质量水平）按特定抽样表检验。由于"检验计划"的运用，使质量检验的准备工作量常大于一个零件的实际检测工作量，但对检验员则大为方便与明确了，提高了生产效率。这是质量控制中的一个很好的方法。 C运用各处质量统计图表，"一切用数据说话"，这可以用于外购件，加工件等各种场合，记下超差、返修、报废等情况，以此控制质量动向。 （7）高精度的质量检测仪也是保证质量的重要方面，如带有数字显示的三轴测量台，可测量任意形状导管的尺寸、角度的数字显示仪，特别值得一提的是测光洁度的光洁度机。该测量仪可描绘出表面情况

12、并可计算出不平度值。 （8）文明的生产环境。 （9）职工培训保证质量的一个重要方面是培养合格的劳动大军。道尼尔公司每年招考30名左右初中毕业生（年龄14-17岁）按不同目标分3组进行学习；钳工3年，车铣工3年，飞机制造3.5年。进厂后前3个月为试用期，并进行考试，不合格者退回。在前一半年内学习内容基本相同，在厂内各车间轮流实习，其后则按专业不同的特定车间实习，并上理论课，毕业后经考核及格定为专业技术工人，一般为6级（德国工人分10级）。在培训期间，有专门的计划和要求，指定熟练的工长担任学徒的指导，并对学徒期的劳动产品评分，同时道尼尔公司还积极开展在职教育，如计算机算法语言使用训练、工长附加训练、外语训练等等。以提高企业职工技术文化水平，提高产品质量。 （10）设备的维修保养。公司设有专人负责机器设备的管理、制定定期保养、维修计划。并由维修班统一负责，因此，有些机器在使用20年后精度仍保持不变。每台机器配有下列资料： A工业制造委员会卡（AWF） B润滑系统与所需润滑周期 C维修工序 D维