家族企业问题分析 格兰仕

1、家族企业问题分析格兰仕一、 格兰仕简介在众多活跃于中国经济舞台的家族企业中，格兰仕无疑是个佼佼者，这个靠做鸡毛掸子起家的企业，一直都有惊人之举：1995年，在成为中国著名的羽绒制品品牌之后，毅然决然放弃羽绒制品的生产，全线杀入微波炉行业。此后，格兰仕一直以不断的价格战让业内人士吃惊不已，而其别具一格的OEM （贴牌）模式更使其成功地登上了世界微波炉之王的宝座。在成功地坐稳微波炉大哥大地位之后，2000年9月20日，格兰仕又出惊人之举，斥资20亿元人民币进军空调和电冰箱行业。格兰仕老板梁庆德和梁昭贤父子毫不掩饰他们的市场雄心，在未来几年内做“全球最大的家电生产制造中心”，在微波炉产量居世界第一的

2、同时，在空调、电冰箱等行业也做到全球最大。虽然人们对家族企业褒贬不一，但是对格兰仕却大加赞赏。格兰仕在其成长为全球闻名的家电企业的过程中，不仅成功地解决了家族企业制度中的最大矛盾管理者与所有者之间的利益分离问题，而且还以其灵活的机制、独特的理念和强大的整合能力在“物竞天择”的市场竞争中显示出了蓬勃的生命力。可以说，格兰仕是中国家族企业实现制度变革、成功转型的最为生动的案例。 让经理们放手去干在盛行让资本说话的时代，格兰仕却反其道而行之，让经理们放手去做。在格兰仕，虽然老板梁庆德拥有绝对的控股权，但是，他却极力淡化资本的作用，大力提倡“格兰仕搭台，人才唱戏”的理念，给经理们以舞台，让他们尽情地发

3、挥自己的才干。危机管理格兰仕还要求经理们要为自己找好接班人。这些或许就是格兰仕的制胜法宝。但是格兰仕老板梁庆德却另有说法，他说，格兰仕决胜市场成功的最为锐利的武器就是在企业内部实行危机管理，这种危机意识不是居安思危，而是居危思危。以绝对刚性的价格战构筑安全防线引入经理人的格兰仕最为公众所知的策略就是价格战。在业界，格兰仕以“价格屠夫”著称，它信奉“价格是最高级的竞争手段”，以确保总成本领先的优势，其显著特点就是消灭散兵游勇的目标十分明确。规模每上一个台阶，价格就大幅下调。以拿来主义整合全球家电市场格兰仕之所以能够不断地打价格战，完全依靠一种被格兰仕称为“拿来主义”的方法。 格兰仕副总经理俞尧昌

4、告诉记者，“在过去几年中，格兰仕充分利用欧美、日、韩等家电生产制造十分发达的跨国公司产业实行战略转移的机会，迅速调整企业战略，利用格兰仕的劳动力优势、体制优势、服务优势、文化优势，与全球众多跨国公司在技术、管理、装备、网络、品牌等方面进行全球性的优势整合，形成了一个全球大工业化生产、全球大流通、全球大配套的专业化分工协作的产业链体系。”企业文化 敢为天下先，求真务实的拼搏精神，勇争第一的冠军文化，“压不垮，打不死”的企业精神，开放灵活的文化，人本文化。在格兰仕三十余年发展历程中，独特的企业文化是格兰仕积淀下来的一笔巨大的财富，已成为企业不可缺少的组成部分。随着新时期格兰仕集团综合性、领先性白电

5、战略的实施，加强企业文化建设已成为企业持续、健康发展的根本保障。二、格兰仕发展过程中的问题（一）、格兰仕缺乏战略 从核心竞争力获得的结论核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大，是人的能力不是物或可以继承的资产，是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。 “降价是对消费者最大的善意”是一个似是而非的判断，因为这种判断不仅不是什么对消费者的善意，反而真正是对消费者的恶意。大部分企业家，打骨子里看不起理论，但格兰仕的成功似乎就是在一种理论下指导获得的，这就是格兰仕的“全球制造中心”，过去叫全球生产车间模式。 这种理论被格兰仕自己叫“拿来主义”将对方的生产线搬过来，OEM 的同时做自己

6、的产品。比如A 品牌的生产线搬过来，就生产A ；B 生产线搬过来，就生产B ；多余出来的生产时间就属于格兰仕，因为格兰仕还有另外一招叫“拼工时”。在法国，一周生产时间可能只有24小时，而在格兰仕这里可以根据需要三班倒，可以24小时连续生产。也就是说，同样一条生产线，在格兰仕做一天相当于在法国做一个星期。据说格兰仕现在和200多家跨国公司全方位合作，就是依靠这种“拿来主义”。靠这种成本优势，格兰仕连续几次大降价，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水

7、平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。这就是格兰仕的核心竞争力吗？我认为目前国内对格兰仕的核心竞争力存在着诸多误解，包括格兰仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌颂。不错，格兰仕在微波炉的竞争优势是靠“低价格”与“低成本规模制造”获得的，但“低价格”与“低成本规模制造”显然不是格兰仕的核心竞争力，格兰仕也不可能通过“低价格”与“低成本规模制造”获得持续的增长与繁荣。当我们谈到核心竞争力的时候，必须明确三点：1. 核心竞争力是企业内部集体学习能力而不

8、是外在资源的强大。2. 核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资产。3. 核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。所以，“拿来主义”如果单单是指格兰仕所说的将生产线拿来，或单纯是“加班”，那么这显然是一种对外在资源的借用，不是内在的能力。既然不是内在能力，那对手就很容易仿效，仿效的结果是你只可能在短期内维持比较优势，但是当你不具备这项优势时，你就落后了。日本公司在这方面是最好的例子。80年代日本产品利用低成本行销到全球，日本产品高品质低价格引起了美国等西方国家的恐慌，但大部分日本公司十多年后又落后了，为什么？因为低成本并非长久之计，消费者对产品付费的规律仍然是：对创新的新技术和新

9、产品愿意付高价，而对优质但是雷同的产品付低价。当一个产业中企业的竞争没有太多的差异，消费者被迫从价格上做选择，最后的结果必然是满盘皆输。日本公司在近年来的全面衰退不可能从效率也就是低成本上获得解释，根本的原因正如战略家波特说的那样：日本公司没有战略。格兰仕也像日本公司一样没有战略？从对日本公司的分析我们可以得出的结论是：第一，格兰仕能够依靠低成本大规模的“效率”在某一行业获得成功，但这种成功会将消费者逼到只从价格选择产品的地步，结果是大家都输 我很怀疑中央电视台“对话“上有人对格兰仕降价的道德评价：“降价是对消费者最大的善意。”不错，电子表基本上没价了，消费者又获得了什么？而当卡西欧的G 系列

10、运动电子表又将价格抬到100多美金，反而风行全球的时候，难道这是“恶意”？ ；如果再沿着低成本大规模的“效率路子”走下去，那么，最后的结果将是自己一步一步地丧失持续增长能力。不是吗？格兰仕的市场占有率按它自己的说法是超过60%，绝对的老大，可它如果再扩大生产，就将出现“规模不经济” 格兰仕进军制冷行业的理由 ，这种有垄断反而无利的格局说明了什么？消费者真会从中获利？ 什么是战略？没有战略就没有企业持续的竞争优势。格兰仕走的是外在资源优势的道路，所谓比较竞争优势是与别人比较的优势，是一种外在的优势，外在的优势怎么可能绝对？当你和其它企业竞争时，其实是企业围绕客户在“价值创造能力”上的竞争，而不是

11、整个公司在某一点上(无论是质量还是价格 的竞争，在这个时候，真正起作用的就是战略而不是战术。所以，打不打价格战并不重要，重要的是企业家要真正进入战略性的思考。（二）、关于核心竞争力的问题格兰仕在微波炉上的成功是有其特殊背景的：第一，格兰仕进入中国微波炉市场时，市场正处在发育期，前景好潜力大，竞争对手不多。第二，微波炉在松下，LG 等跨国公司的产品链中并非主导产品，利润份额很小，并不值得大举进攻。但在空调、冰箱等行业就不一样了，对手众多，高手如云，海尔，长虹，新飞，美的都是身经百战的好手，况且跨国公司并不愿意马上就放弃高端市场。格兰仕一位老总对记者说，我们的生存空间在哪里？就是跨国公司准备放弃的

12、那些产业。如果格兰仕的未来选择真是如此的话，那么我要问，你的核心竞争能力在哪里？如果大规模制造的低成本不可能支撑格半仕的长期发展，那么靠什么支撑格兰仕的持续繁荣？不错，全球产业转移中格兰仕的确可以通过成本优势接盘，但安于做OEM 加工厂显然与自称的“全球微波炉之王”完全不可能在同一个框架中并存。 新进入者却可以通过增加产品的附加价值，通过建立满足消费者需求变化的业务模式来获得比较优势，这也与一个抽象的“规模之王”概念无关 。更重要的 全球化的竞争可能还要依赖于早已成型的国际经销渠道，全球消费者消费的趋同化和不断升级将更多强调的是价值本身，一味强调消灭对手的战争思维将自己局限在一个非此即彼的夹缝

13、中 。 格兰仕的问题不在比较竞争优势，而在格兰仕的持续竞争优势，即核心竞争力。格兰仕的管理团队不要把注意力过多地放到外在资源的强大上，不管你是和6家跨国公司、两大基金合作(其中格兰仕控股 ，还是有多达20亿资金的准备(格兰仕进军制冷业时声称的“强大” ， 持续优势的根本源泉在于企业内部，在于你对未来远景的追求，在于你内在的核心价值观，在于你在战略方针下针对目前客户需求与未来产业趋势的适应能力。格兰仕将自己的战略定位于“在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业”，将目标定位于“全球名牌家电生产制造中心”。这里有两个问题，第一，将自己的经营范围定义为模糊的“涉足的领域”，这表示

14、格兰仕并不想把自己限于“家电业”，而这一点早就被战略大师波特警告过：“典型的失败例子皆源于公司认为，成长就必须放宽限制”。第二， “做世界一流企业”，“全球名牌家电生产制造中心”与“跨国公司准备放弃的那些产业”好象也统一不起来。（三）、传承问题家族企业的传承一直是个问题，家族企业的产权属性决定了企业主很难完全的相信职业经理人。中国目前尚未形成职业经理人阶层，法律也不健全。在一个不成熟的社会信用体系下面，很多家族企业也不愿意冒这个险。家人背叛的可能性就小，稳定的成本比较低。 格兰仕少帅梁昭贤从梁庆德手中接棒，格兰仕也没有摆脱子承父业的惯例。身为家族接班人的梁昭贤决意要把“微波炉之王”变成“空调之

15、王”，甚至为此不惜压上格兰仕的全部家当。但六年之后，他离成功还很遥远。三、格林兰对策之我见（一） 分析自身的优劣势以及面临的机会和威胁，进行战略抉择。1、 选择合理的产品组合，注意不同产品之间的协调性和互补性，最有效利用企业生产制造资源。如淡旺季不同的产品可以互补搭配、核心技术或关键部件相同或相近的产品协调生产等。2、 实施企业资源计划（ERP） ，竭力提高企业管理水平，向管理要效益。 如达到零库存、按定单生产等。 3、 建立高效运作的供应链管理 （SCM） 体系。 这方面可以学习戴尔 （DELL） 公司的模式， 有效整合供应链的各个环节， 如零部件供应商、 物流商、 分销商等， 建立分布合理

16、的区域配送中心。 4、 在全球范围寻找最有效的资源配置。利用兼并收购等手段，在全球范围 合理选点布局，做到产品在销地装配，最大限度降低配送和运输成本。做到投资 收益的最大化。 5、 在全球范围内，与具备完善营销网络的分销商、大型连锁零售商、采购 集团等建立战略合作关系，使产品能够快速有效的渗透到各地市场。 （二）培育核心竞争力 整合全球产业链 1。、注重技术创新。技术和质量才是企业安身立命之本。 要坚决摈弃高调 炒作，以低调务实的态度加大科研投入、狠抓技术创新和生产管理创新，并打造 出核心元器件的自主配套能力。 通过技术创新成为引导世界家电业潮流的“全 球名牌家电制造中心”。 2、强化规模化战略。与众多跨国公司进行产业链合作的同时，不断进行生 产管理创新，并通过规模化生产力水平的提升，强化自我配套能力，不断扩大、 加固成本消化平台。 3、加强营销创新。一方面通过与有实力的经销商进行合作，将优质的产品、 完善的服务和具有竞争力的价格延伸至新兴市场； 另一方面通过与强势跨国公司 合作，利用对方品牌作定牌生产，在摆脱反倾销、反垄断等经营风险的情况下双 管齐下，将格兰仕产品打入各国市场。 4、促进人才国际化。究根结底，打造企业的核心竞争力就是要打造企业的 核心人才。如何吸引、培养、使用好核心人才，是中国企业培育核心竞争力及拓 展国际化经营的根本所在