#《现代企业人力资源管理概论》

1、人力资源管理概论复习资料第一章人力资源管理基本概念与原理1、相关概念： 人力资源管理的核心概念就是管理的成本收益。（选择题） 效率通常是指某种活动功率的高低、速度的快慢。 效益通常指的是某项活动的投入与产出的比较，即生产出的老偶的那个成果与劳动耗费之比。 人力资源管理效益就是在增加社会福祉的前提下，通过一系列的管理活动，使人力资源的投入与产出比最大化，从而达到组织所期待的目标。P4 从本源意义上说，人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。P4 人力资源管理：是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系

2、列活动的总和。内在本质：招人一六人一育人一用人（核心）P5 人力资本产权是交易过程中人力资本所有权及其派生的使用权、支配权和收益权等一系列权利的总称。（分为所有者产权，归人力资本载体所有；以及经营产权，归企业或使用单位所有。） 人力资资本投资是通过增加人的资源影响未来的货币和物质收入的各种活动。P92、人力资源具有以下特点（多选题）：自有性生物性时效性创造性能动性连续性3、人力资源管理发展阶段和基本功能： 人力资源管理发展阶段：人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理。（多选） 基本功能：获取、整合、保持、评价、发展。（多选）4、人力资源管理的主要任务：以人为中心，以人力资源投资为主线，研究

3、人与人、人与组织、人与事的相互关系，掌握其基本理念和管理的内在规律，为充分开发、利用人力资源，不断提高和改善职业生活质量，充分调动人的主动性和创造性，促使管理效益的提高和管理目标的实现。（简答）5、人力资源管理与人事管理（传统与现代人事管理）的区别：（1）传统人事管理将事作为重心，现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富；（2）传统人事管理将人视为组织的财产，现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富；（3）传统人事管理的主体是行政部门，现代人力资源管理的主体就是市场运行的主体；（4）传统人事管理作为组织内的一个从事执行的职能部门，而人力资源管理部门被纳入决策层；（5）人力资源管理充

4、分运用了当代社会学、心理学、管理学、经济学和技术学等学科的最新成果，更加强调管理的系统化、规范化、标准化以及管理手段的现代化，突出了管理者诸要素之间互动以及管理活动与内外部环境间的互动。6人力资源总体而言具有以下特点：（简答） 人力资本与其所有者是天然不可分的，是寄寓在劳动者身上的一种生产能力； 人力资本能够为其所有者带来持久性的收入。 人力资本是通过人力资本投资形成并积累的，是投资的产物。 人力资本投资与物质资本投资相似，投资者也需要承担投资风险，花费相近的投资所获得的回报可能存在差异。 人力资本的价值信息难以测度并易于隐藏，如管理能力、知识等，因而人力资本定价问题始终是经济学和管理界的一个

5、悬而未决的难题。 绝大多数人力资本是专用的，因而人力资本所有者运用人力资本时，通常经过协作方式进行。P85、人力资本投资的范围和内容：五方面：正规学校教育、职业培训、医疗保健、企业以外的组织为成年人举办的学习项目、迁移及其成本。P96人力资源管理基本原理：（多选）战略目标原理；系统优化原理；同素异构原理；能级层序原理；互补优化原理：互补的内容包括：知识、能力、年龄、性格、性别、地缘、学缘、关系。P13动态适应原理；激励强化原理；公平竞争原理：必须具备3前提：竞争必须是公平的、是适度的、以组织为目标为准。信息激励原理；文化凝聚原理P9-137、人力资源管理中常见的误区（选择题）：一、晕轮效应；二

6、、投射效应；三、首因效应（第一印象）；四、近因效应；五、偏见效应；六、马太效应；七、回报心理；八、嫉妒心理；九、戴维心理；十、攀比心理8、基本思路：比较突出地运用了人力资源投资及收益的相关论述，并以此作为分析的主线。P19第二章微观人力资源管理与投资1、人力资本的投资方式：学校教育、培训、卫生保健2、劳动力流动的类型：（1）岗位之间的流动，即劳动力在单位内部各工种、职位之间进行的流动；（2）职位之间的流动，即劳动力从一个职业转移到另一个职业；（3）单位之间的流动，即劳动力就业单位的转换，而不管其职业是否变动；（4）产业之间的流动，即劳动力的跨行业、跨产业流动；（5）地区之间的流动，即劳动力从一

7、个地区到另一个地区就业的流动；（6）国际间的流动，即劳动力跨越国界的流动。3、家庭的经济行为：（1）家庭是人力资源的生产和供给部门；（2）家庭的劳动行为；（3）家庭的消费活动；（4）家庭的闲暇活动；（5）家庭的生育活动。4、家庭人力资源投资：生育和教育。5、影响家庭生育投资的因素：（1）家庭的生育意愿；（2）家庭的生育成本：包括直接经济成本（生产、生活、学习成本）和间接经济成本（机会成本、和时间）；（3）家庭生育孩子带来的效用：包括经济效用和感情效用。&人力资本投资的成本类型：直接成本、间接成本、心理成本（教育投资的个人成本亦同此）7、教育投资的个人收益：（1）经济收益（2）非经济收益

8、8、投资研究生教育的净收益，即收入流2J和收入流匚之间的差异总额，还必须大于两种成本之和，因为对未来的收益还需要进行贴现。详见P35-P369、企业培训（1）投资成本：包括直接成本和间接成本（2）投资收益：提高生产效率，“学习曲线效应”使生产成本降低，降低员工流动率，节约成本。第三章企业战略与人力资源战略规划1、企业不同发展阶段的人力资源战略核心：一、初创阶段（P48选择/简答）（1）主要特点：缺乏知名度和实力，发展与绩效依靠关键人才（创业者的能力和激情）；缺乏实际经验，工作量不大，工作难度大未建立人力资源管理体系，创业者参与人资管理主要工作；（2）战略核心吸引获取关键人才制定激励方法，发挥人

9、才作用，加速发展培养核心人才，为发展奠定基础；二、成长阶段；（1）主要特点：企业对人力资源数量的需求不断增长，不但要得多，而且要得急；企业读员工素质有更高要求，不但要求拿来就能用，而且要求上手快；创业初期需要更为效率的规范化管理来促进企业发展；（2）战略核心：进行人力资源需求预测，制定人力资源规划，确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要；完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展；建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道。三、成熟阶段；（1）主要特点：个人在企业中的作用开始下降；创新意识下降，员工惰性增加，企业活力开始衰退；外界人员争相

10、涌入，处理不好，易造成人浮于事的局面；空缺岗位少，晋升困难，对有能力的吸引力开始下降。（2）战略核心：激发创新意识，推动组织改革，保持企业活力；吸引和留住创新人才，保持企业创新人才基础。四、衰退阶段P49（1）主要特点：企业人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩；人力成本突显，企业人力资源经费锐减；企业失去活力，内部缺乏创造性，官僚风气浓厚，制度繁杂，缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生；企业向心力减弱，离心力增强。（2）战略核心：妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，提高组织运行效率；调整企业人力资源政策，吸引并留住关键人才，为企业重整、延长企业寿命和寻求企业重生创造条件。2、企业战

11、略与人力资源战略的关系（人力资源战略与企业战略的整合）详见P51表32：竞争战略：通过创新、高质量、低成本、招聘比竞争对手更优秀的员工赢得竞争优势3、企业战略与人力资源战略规划（P52表33）：分为低成本战略、差异化战略、专一化战略。4、制定和实施人力资源战略规划的意义：P54（简答）（1）人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件；（2）人力资源规划是组织管理的重要依据；（3）人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用；（4）人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展需求，调动员工的积极性。5、人力资源战略规划的步骤：（1）认识组

12、织愿景、组织目标和战略规划；（2）认识组织目标对人力资源活动的影响；（3）编制组织发展对人力资源的需求清单；（4）分析组织内部人力资源供给的可能性；（5）分析组织外部人力资源供给的可能性；（6）编制符合人力资源需求清单的人力资源供给计划；（7）制定人力资源规划的实施细则和控制体系；（8）实施人力资源规划并对其进行跟踪控制；（9）采取纠偏措施和重新审视组织愿景、目标和规划。&人力资源战略规划的程序和方法：P59（1）信息的收集、整理阶段：企业自身整体状况及发展规划。人力资源管理的外部环境：政策环境、劳动力市场环境、地域因素。企业现有人力资源状况。（2）确定规划期限阶段：可以分为长期规划5

13、年以上、中期规划35年、短期规划1年左右。（3）根据企业整体发展规划，运用各种科学方法预测出组织对未来人员的要求： 人力资源需求预测：有定性方法（德尔菲法）和定量方法（趋势分析法、比率分析法、分散预测法、成本分析法）。P61人力资源供给预测：主要有现有人员状况分析、员工流失分析（借助一系列指标进行：员工流失率分析、员工服务年限分析、员工留存率分析）、组织内部员工流动分析、人力资源供给渠道分析。P65 人力资源供求均衡分析：人力资源供求平衡就是企业能过增员、减员和人员结构调整等措施，使企业人力资源供需不平衡的状态达到基本平衡的状态，是企业人力资源规划的目的。P69（4）对现有的人力资源战略规划进

14、行反馈、调整。P727、解决人力资源短缺的政策和措施：（简答/论述）（1）培训本企业的职工，对培训的职工根据情况择优提升补缺，并提高相应工资待遇；（2）进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；（3）延长员工工作时间或增加工作负荷，给予超时超工作负荷的奖励；（4）重新设计工作以提高员工的工作效率；（5）雇用全日制临时工或全日制临时工；（6）改进技术或进行超前生产；（7）制定招聘政策，进行外部招聘；（8）采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。8、人力资源管理业务外包与企业需要：一、员工招聘；二、员工培训；三、福利和津贴；四、薪酬管理。P759、业务外包的核心思想：企业根据将某一项或几项人力资源管

15、理工作或职能外包出去，交由其他专业企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。10、人力资源管理业务外包的选择动机与风险隐患、影响因素、实施流程： 选择动机：人力资源管理业务外包之所以发展迅速，是和其自身的优势分不开的。P76（1）能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。（2）可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作。（3）降低企业的风险。（4）适用于各个不同发展阶段的企业。（5）能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度，对于管理资源相对不足的中小企业尤其具有现实意义。（6）有助于企业留住优秀员工。P76 风险隐患：（1）收费标准问题；（2）专业咨询

16、公司的规范经营和专业化问题；（3）安全问题；（4）员工的利益如何保障问题（5）可控性问题。P78 影响因素：1.环境因素；2.组织及文化特征；3.人力资源管理系统。P79 实施流程：1）正确判断企业的核心能力；2）细化所要外包项目的职能；3）制定完善、可行的计划；4）企业内部进行充分的沟通；5）选择合适的外包服务供应商；6）提供相关资料；7）管理好与外包供应商之间的关系；8）认真执行；9）监控和评价外包商的业绩。P82第四章组织发展与职位设计1、组织的含义：广义上的组织不仅是指一种实体，而且是指一种活动，一般情况所说的组织属于狭义层次，即指由信息网络联系起来，在其内部进行规范权力设置和明确的分

17、工协作，并为实现某种特定目标而建立起来的实体。可以从一下4个方面来理解组织的内涵：第一，组织是一个社会实体。第二,组织具有确定的目标。第三，组织具有精心设计的结构和协调作用。第四，组织与外部环境紧密联系。P862、职位设计：一、概念：是根据实际工作需要，并兼顾个人的需要、科学、系统化地进行职位的合理配置，以满足企业正常运营的需要。二、基本原则：因事设岗原则；规范化原则；系统化原则；最低数量原则。P87三、内容P88（多选）：工作内容：一般包括工作广度、深度、工作的自主性、工作的完整性以及工作的反馈5个方面。、 工作职责：包括工作的责任、权力、方法以及工作中的相互沟通和协作等方面。 工作关系：组

18、织中的工作关系，表现为协作关系，监督关系等各个方面。四、形式（多选）：常见形式：职位轮换（是指在不同的时间阶段，员工在不同的岗位上进行工作。）；工作扩大化；工作丰富化；以员工为中心的工作再设计。五、权变因素P91（多选）：组织因素：专业化、工作流以及工作习惯。环境因素包括人力供给和社会期望两方面。人员因素：员工的合理需要包括：自主权、多样性、工作的意义、反馈。 技术因素：技术因素对职位设计的影响：技术本身的发展、技术的相互依赖程度、技术的不确定性。六、职位设计方法：科学管理法（代表人物：泰勒）人际关系法（起点：霍桑实验）工作特征模型法（核心内容：技能的多样性、工作的完整性、任务的重要性、主动性

19、、反馈性。HP职位设计方法一优秀业绩工作体系：科学管理哲学+人际关系法（特点：强调工作社会学和最优技术安排的重要性，认为两者相互联系、相互影响，需把他们有机结合）其他方法一辅助工作职位设计方法（缩短工作周、弹性工作制）。P93-96七、职位设计应注意的问题：（1）设计职位时要注意职位数和人数不能混为一谈；（2）注意各职位工作的饱和度；（3）要注意“能及匹配”，对组织系统而言，岗位能级从高到低分为决策层、管理层、执行层和操作层。3、组织结构设计：一、定义P99:在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在实现企业的战略目

20、标过程中，获得最佳的工作业绩。二、原则：目标一致原则；精干高效原则；分工与协调原则；集权与分权相结合原则；稳定性和适应性相结合原则。P100三、组织结构设计的一般步骤：确定企业的主导业务流程； 确定企业的管理层次和管理幅度（管理层次通常为高层、中层、基层，管理幅度为6-9人较为适合）； 从主导业务流程上划分企业的各种职能管理部门（业务或经营部门包括产品研发部、产品设计部、原材料采购部、产品制造部、仓储保管部、销售部和售后服务部7个部门）； 企业辅助职能部门的设置（包括财务管理、人力资源管理、后勤保障管理、安全管理、办公实物管理）；从管理流程上确定各部门之间的协作关系； 制定企业组织手册；（包括

21、企业组织结构图、各部门和各下属的职能分解表以及职位设置表、企业的主导业务流程表、组织管理原则） 以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性。（内外部满意度70鸠上不作打得调整）P101（论述）四、结构设计应注意的问题：企业组织的动态管理、企业组织结构设计没有最好，只有最合适，恰当的处理集权和分权的关系。P1024、组织发展一、基本内容：（一）组织方面（传统的组织形式被称“机械性”组织形式、虚拟组织、无边界组织）；（二）员工方面（强调以人为中心，重视敏感性训练，也称T小组训练。在组织中，团队的类型有问题解决型、自我管理型和多功能型3种）；（三）任务、技术方面（任务和技术方面的组织发展强

22、调的是组织任务多样性、完整性和意义，加强工作的责任性和及时反馈工作结果的信息，从而利用工作的本身的激励因素来提高组织的发展。工作生活质量管理就是所能采取的措施之一）。P106二、实施有效的组织发展计划步骤（简答/论述）：有计划的介入；收集资料；组织诊断；资料反馈与讨论；行动介入。P107三、组织发展变革的压力（多选/简答）：技术的不断进步；知识的爆炸；产品的迅速老化；劳动力素质的变化；职业生活质量的提高。P：108四、企业组织发展的新趋势：（一）扁平化（二）小型化（三）弹性化（四）虚拟化P110五、组织发展不同阶段P111:传统官僚机构阶段、复杂性组织阶段、适应性组织阶段（特点：1.从根本上削

23、减了组织的管理层次；2围绕关键流程组成团队，取代过去存在的职能部门；3.流程领导者被委派管理相关流程，他们是新结构中仅有的正式管理者；4.以前的管理者成为团队成员；5.团队被给予管理自身实务的处理权）。第五章员工选聘与面试1、招聘：一、员工招聘：是指为了实现组织目标，由人力资源管理部门和其他职能部门根据组织战略和人力资源规划的要求，通过多种渠道和方法，把符合职位要求的求职者吸引到组织中，填补空缺岗位的过程。P118二、有效招聘的要点（多选）：1.申请者和职位的匹配；2.申请者和组织的匹配；3.职位和组织的匹配；时间、方式和结果的匹配三、招聘的原则（多选）：（一）公开、公平原则；（二）竞争、全面

24、原则；（三）能级、择优原则；（四）低成本、高效率原则。P120四、招聘流程的系统模型设计：详见P1201. 招聘流程：（1）根据组织人力资源规划确定人员净需求；（2）进行职位分析，撰写工作描述和职位说明书，确定空缺职位的任职资格和关键指标；（3）了解组织内部人力资源的分配情况，确认能否通过人力资源再匹配填补空缺职位；（4）人力资源部门开展招聘宣传，发布招聘信息；（5）审查求职者申请表或简历，进行初步筛选；（6）经过笔试、面试、评估中心测试等多种形式作出录用决策；（7）与新员工签订劳动合同，进行职前适应性培训，将其纳入职业生涯发展规划；（8）招聘评估。五、招聘策划：（一）招聘规划的设计与选择：拟

25、招聘人数的确定；招聘标准；招聘经费预算。（二）招聘策略：招聘地点策略；招聘时间策略；招聘渠道与方法的选择和组织宣传策略。（三）招聘团队的组建：对招聘者个人素质的要求：良好的个人品质与修道，具备多方面的能力、广阔的知识面和相应的技术要求；招聘团队的领导责任。组建招聘团队的原则：知识互补、能力互补、气质互补、性别互补、年龄互补。P1272、招聘渠道与招聘方法的选择一、内部选拔：P128 途径：主要有内部提升、内部调动、工作轮换和返聘4种。 内部选拔的方法：管理与技能档案；职位公告；职位竞标。 内部选拔的优缺点（论述）：优点：（1）是一种重要的晋升渠道，可提高员工积极性和绩效。（2）加強雇员效忠的意

26、愿，人员流失的可能性比较小。（3）提拔内部可提高员工的忠诚度，在制定管理决策时能做出比较长远的考虑。（4）可节约大量的招聘广告费用和筛选录用费用，还可节约相应的培训费用。（5）有利于保持组织内部的稳定性。（6）减少识人用人的失误。不足之处：（1）被拒绝的申请者可能会感到不公平、失望，从而影响工作的积极性和创造性，因此要加以正确的引导，认真做好解释和鼓励工作。（2）在雇员群体中会引起嫉妒、攀比的心理，进而会引发拉帮结派。（3）长期使用内部选拔，会导致近亲繁殖。（4）可能引发组织高层领导的不团结。（5）缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力。（6）如果组织已经有了内部选拔的惯例，当组织出现创新

27、需要而急需从组织外部招聘人才时，就可能会遇到现有员工的抵制，损害员工的积极性。二、外部招聘:P131（一）渠道：招聘广告；校园招聘；人才中介机构招聘；网络招聘；员工推荐。P131（二）校园招聘1. 优点：（1）可找到大量具有较高素质的合格申请者，招聘录用手续简便；（2）毕业生充满活力，富有工作热情，可塑性强，具有较强敬业精神。2. 不足之处：（1）毕业生在校园招聘中常常有多手准备。（2）毕业生缺乏实际工作经验，对工作和职位容易产生一种不现实的期望。（3）学生气较重，在工作配合、等级管理、制度理解执行等方面欠缺。（4）流动率较高，不能给企业一种安全感，甚至有时候第一份工作就是他们的跳板。(5)

28、校园招聘相对于其他一些招聘形式来说，成本比较高，花费的时间也较长。(三) 网络招聘的优缺点：P136(简答)1. (1)通过在线招聘可以使企业获得更大规模的求职者储备库。(2) 对于某些技术性较强的工作来说，在线招聘所能够获得的应聘者素质比较高。(3) 适应性强，不受时间、地域和场所等条件的限制，供需双方足不出户即可进行直接交流，使得组织和求职者之间的信息传递速度加快。(4) 网络招聘相对来说比较便宜，既节约了传统招聘活动中的参会费、交通费、差旅费、广告费和人工费，又节省了人力资源管理部门的精力和时间，因而具有很高的“产出/投入”经济性特征。2网络招聘的实施：发布招聘的实施；搜集、整理信息与安

29、排面试；进行电子面试(四) 外部招聘的优缺点：P138优点：(1) 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。(2)能够为组织带来新的活力。(3) 可以通过外部招聘为组织树立良好的形象。(4)可以规避涟漪效应产生的各种不良反应。缺点：(1) 外聘人员不熟悉组织的情况。(2)组织对应聘者的情况缺乏深入的了解。(3) 对内部员工的积极性造成打击。(4)招聘成本高。3、筛选与测试：一、测试工具的信度和效度：P141信度(可靠性)指的是测评的稳定性和一致性，即用两项类似的测试去衡量同一个人，得到的结果是基本相同的，在不同的时间用同样的测试方法与衡量同一个人，得到的结果也是基本相同的，不能因测量的时间、

30、地点和主考官的变化而变化。 效度(有效性)是指根据求职者在进入组织之前的特征，对求职者进入组织之后的工作表现进行预测的成功程度。(主要方法：校标效度，内容效度)P141二、员工筛选方法的比较分析：背景调查、推荐信或证明信、工作申请表和简历、笔试、心理测试、工作样本测试、面试(录用面试的种类：非结构化面谈和半结构化面谈，机构化面谈)、评价中心。P145三、做出录用决策与人员就位：对职位所要求的各项能力进行系统化评估与比较、录用标准要恰到好处、做出录用决策、留有备选人名单、签订劳动合同与职前适应性培训。P1474、评估与审核：P149一、招聘经济成本的核算与评估： 招聘的历史成本：包括招募成本、选

31、拔成本、录用成本、安置成本、以及适应性培训成本。P149 离职成本的核算：包括处理离职带来的管理时间的额外支出、解聘费、离职面谈的成本支出，临时性的加班补位、策略性外包成本以及应付的工资和福利。P151 重置成本的核算：重新招聘所花费的费用、包括新员工的补充费用和培训费用。P152二、招聘时间成本的核算与评估：将招聘过程分为三个过程：反应时间、定岗时间、到岗时间。三、录用人员评估指标体系：指标有录用比、招聘完成本、应聘比、录用成功比。四、招聘投资收益分析：常用的分析方法是会计收益法，计算公式：员工招聘净收益=员工招聘总收益-员工招聘总成本。第六章素质测评理论与方法一、素质：身体素质、思想道德素

32、质、心理素质、智能素质(一) 素质测评的方法P168(简答)：(1) 面试，包括结构性面试和非结构性面试；(2) 心理测试，包括品德素质测试、人格个性测试和认知测试(分为智力测验、专业能力测试和非专业能力测试)；(3) 评价中心，包括公文处理、情景模拟、无领导小组讨论、角色扮演和事实判断等；(4) 观察评定法，有专家观察评定和群众观察评定；(5) 推荐表、申请表、履历表和档案分析；(6) 业绩考评、定量考核；(7) 系统仿真测评；(8) 人工智能专家系统测评。(二) 素质测评的功能：(1) 自我了解、自我设计与自我开发；(2) 人力资源科学配置的有效工具；(3) 人力资源开发与员工培训的依据；

33、(4) 员工激励的有效手段；(5) 人力资源普查和人才库建设的依据。(三) 影响素质测评结果的因素(多选/简答)：(1) 客观因素：量表的设计，数学方法的确定，测评的组织工作，被测者的自我防卫；(2) 主观因素：主测者的态度，主测者的理解能力，习惯势力的影响，主测者的感情因素；(3) 测评结果的效度与信度：内容效度，结构效度，关联效度(再测信度、复本信度、内容一致性信度)二、胜任力特征模型1 胜任力的概念：在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力和特质。2 建立胜任特征模型的程序：定义绩效标准选取分析样本获取样本有关胜任特征的数据资料建立胜任特征模型验证胜任特征

34、模型。3. 分析胜任特征的方法：(1) 行为事件访谈法；(2) 专家会议法。三、素质测评的方法投射法：指个人把自己的思想、态度、愿望、情绪或特征等不自觉地反应与外界的事物或他人的一种心理作用。(主要方法：联想法、构造法、完成法、排序法、表露法)2心理测验(1) 种类：职业能力测验、职业适应性测验、人格测验、情绪测验；(2) 优点：A.使用方法简单，操作方便，测验效度高；测验内容集中，测验标准和成绩客观性强；B. 可以通过计算机测验，结果反馈快；成本低。(3) 缺点：A.开发周期长，人力、物力和财力耗费量大；无法准确测量许多能力和个人特点；B. 被测者的测验表现受环境因素及内在因素影响；变通性比

35、较差，一般无法根据具体情境对测评内容加以调整。3. 评价中心(1) 种类：公文处理、角色扮演、无领导小组讨论、案例分析、个人演讲(2) 优点：动态性、综合性、形象逼真性、信息量大、标准化、行为性(3) 缺点：A.评价中心操作难度大、技术要求高，一般人很难掌握；人力、物力和财力花费大，且很费时间；B. 应用范围小，主要用于管理能力的测评，且一次测评人数不宜过多；存在一些不可克服的误差。4. 其他方法(P194):包括员工满意度测评，笔迹分析测评，申请表、履历表、档案，计算机在素质测评中的运用第七章职业生涯设计与管理1、职业生涯设计的概念：是指组织或个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生

36、涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，进而制定人在一生中的事业发展战略与实施计划。P2012、对职业生涯设计的理解(论述)：第一，企业组织的绝大多数员工，尤其是受过良好教育的员工，都有从自己现在及未来的工作中得到成长和发展，得到认可的强烈愿望和要求。第二，在广大员工希望得到不断成长、发展的强烈要求推动下，企业人力资源管理与开发部门为了增强员工的满意度和忠诚度，为了使员工的发展能与企业组织的发展和需要统一协调起来，根据员工个人的特点和发展的方向及兴趣，制定与组织需求和发展相结合的有关员工个人的职业成长、发展的计划。被称为员工职业生涯管理。P2013、职业生涯设计的作用（简答）： 对个人的作

37、用：（1）帮助个人确定职业发展目标。（2）鞭策个人努力工作。（3）引导员工发挥潜能。（4）评估工作成绩。 对企业的作用：（1）保证企业未来人才的需要。（2）使企业留住优秀人才。（3）使企业人力资源得到有效开发。4、不同职业发展阶段的特点（记P205表7-1内容）（1）职业探索性阶段；（2）立业与发展阶段；（3）职业维持阶段；（4）职业衰退阶段。5、萨勃的职业发展理论：即把职业生涯分为4个阶段：探索阶段、立业与发展阶段、维持阶段和衰退阶段。6职业锚的含义：职业锚是个人和工作情境之间早期相互作用的产物，只有经过若干年的实际工作后才能被发现职业锚核心内容的职业自我观由3部分组成：自省的才干和能力，以

38、各种作业环境中的实际成功为基础；自省的动机和需要，以实际情境中的自我测试和自我诊断的机会以及他人的反馈为基础；自省的态度和价值观，以自我与雇佣组织和工作环境的准则和价值观之间的实际遭遇为基础。P2077、职业锚的类型：（1）技术智能型职业锚；（2）管理型职业锚；（3）创造型职业锚；（4）自主独立型职业锚；（5）安全稳定型职业锚。P2078、需求与职业的适应：马斯洛的“需要层次论”认为，人的基本需要划分为：生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五个层次。P2089、兴趣与职业的吻合：兴趣是职业选择应考虑的重要因素；P20910、能力与职业的匹配：详见P210（一）能力与职业相吻合的

39、原则；（1）能力类型与职业相吻合的原则；（2）能力水平与职业层次相吻合的原则；（3）发挥优势能力原则。（二）一般能力与职业；（三）特殊能力与职业。性格与职业的匹配：瑞士心理学家把性格分为：敏感型、感情型、思考型和想象型。11、个人职业生涯设计的步骤（简答题）：（1）确定人生目标；（2）自我评估；（3）职业生涯机会的评估；（4）职业的选择；（5）职业生涯路线的选择；（6）设定职业生涯目标；（7）制定行动计划与措施；（8）评估与回馈。12、员工自我的职业生涯管理：（1）增强职业敏感性；（2）提高学习能力，防止技能老化；（3）职业信息的传递（4）职业咨询与指导。13、职业生涯管理流程：P219（简答

40、）（1）员工自我评估；（2）组织对员工的评估；（3）职业信息的传递；（4）职业咨询与指导；（5）员工职业发展设计。14、为员工提供职业生涯发展通道：（1）组织内部职业发展通道模型：沙因的职业锚体现表现在机构内部的三种发展途径：垂直的、向内的和水平的发展途径；（2）管理人继承人计划（特点详见P224）；（3）双重职业发展通道，其特点：科技人员的工资、地位和待遇与管理人员相当有贡献的个人基本工资可能低于管理人员，但是他们有机会通过高额奖金使自己的总收入大大提高有贡献的个人的职业发展道路并不能常常满足缺乏管理潜能的生产效率低下者，这条职业发展道路是为具有突出技术能力的员工创设的给有贡献的个人以选择职

41、业发展道路的机会。P22515、职业生涯不同阶段的开发策略：1.职业准备阶段的开发策略；2.职业探索阶段的开发策略；3.立业、发展与维持阶段的开发策略；4.衰退阶段的开发策略。P22616、“玻璃天花板”效应：（1）概念：也叫职业生涯高原，是指员工已大不可能再得到职务晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及。P227（2）员工遇到事业的天花板原因：缺少培训、低成就需求、不公平的工资制度或工资提升不满意、岗位职责不清、缺少发展机会职业成长过慢。（3）按照造成停滞状态的原因来划分：有结构型停滞、满足型停滞、生活型停滞。P2271

42、7、国外职业生涯开发的新发展：（1）易变性职业生涯（主要特征“无界性”）；（2）工作重新设计（具体做法有工作轮换、工作内容扩大化、多样化和丰富化）；（3）弹性工作时间；（4）组织变革带来职业模式变换。（其表现详见P230）第八章员工培训与发展1、员工培训与开发（一）概念：狭义上的员工培训是指员工的工作训练，是使员工知其行的过程，广义上的员工培训包括训练和教育两方面，不但要知其行，还要知其能。（二）形式：A. 从培训与工作的关系来划分：有在职培训、岗前培训和脱产培训。B. 按培训目来划分，员工培训与开发主要分为过渡性教育培训、知识更新培训或转岗培训，提高业务能力培训和专业人才的培训。C. 按培训

43、对象在公司中的地位来划分，可以是公司经理培训、基层经理培训、专业技术人员培训和一般员工培训。（三）进行员工培训的原因：P235（1）来自内部劳动力市场理论依据。（2）企业增强自身竞争优势的需要： 员工培训是企业发展的支柱，培训逐渐成为员工对企业的要求， 培训为企业树立良好的形象。 原则：（1）战略原则；（2）长期性原则；（3）按需施教、学用一致原则；（4）投入产出原则；（5）培训方式和方法多样性原则；（7）全员培训与重点培训相结合。P2372、员工培训体系构建的要求（简答）：1）结合企业文化；（2）紧扣企业目标：（3）强化其他人力资源管理活动的支持。3、员工培训系统模型（P242图8-2）：（

44、1）培训需求分析：就是在企业培训需求调查的基础上，采用全面分析与绩效差距分析等多种分析方法和技术，对企业及其成员在知识、技能和目标等方面进行系统分析，以确定是否需要培训，以及培训的内容。 培训必要性分析框架，培训需求分析的3个层次：组织分析、工作分析、人员分析。 培训需求分析的方法选择：有访谈、观察、小组工作和问卷调查等。（2）制定培训计划： 选定培训对象：企业重点的培训对象：新招聘员工、可以改进目前工作的人，组织要求掌握技能的人，有潜力的人。 遴选培训者：培训者的来源渠道：外部聘请和内部开发。P248 根据培训内容和培训需求分析的结果，将培训分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程。 选择培

45、训形式和方法。培训时机选择：新员工加盟组织、员工即将晋升或岗位轮换、由于环境的需要、满足补救的需要。培训工作组织：组织者要做的工作有：加强学员兴奋点，把握主题方向，把握课程松紧度，协调培训形式。（3）培训效果评估。4、培训技术与方法：直接传授培训方式（多选）：课堂教学法、工作指导法、影视法；参与式培训方法：角色扮演法、案例研究法、头脑风暴法、游戏法。 其他培训方法：网上培训、员工自我指导；培训方法的选择：依目标而定，视条件而变（学员构成、工作可离度、工作压力）； 管理人员的开发（通常有以一些形式：替补训练、决策模拟训练、决策竞赛、敏感性训练、跨文化管理训练）。5、培训效果评估的层次分析（P26

46、3表87）：（1）反应层面；（2）学习层面；（3）行为层面；（4）结果层面6培训成果的转化的影响因素（简答）：包括受训者特点（包括培训动机、文化水平、基本技能）、培训项目、工作环境（包括管理者企业、企业的学习氛围）。P270第九章员工激励类型与模式1、激励的特性：系统性；易逝性；社会性；信用性；有限性2、激励理论概览：（1）需要层次理论（马斯洛提出，分为：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要）；（2）双因素理论（由赫兹伯格提出，分两类，即保健因素和激励因素）；（3）ERG!论（奥德佛提出，分生存需要、关系需要、成长需要）；（4）期望理论（弗鲁姆在工作与激励一书中提出）；（5）激

47、励需要理论（成就需要、社会交往需求、权利需求）；（6）公平理论。前三种决定工作动机。P2753、激励的原则：（1）物资激励和精神激励相结合的原则。（2）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则。（3）实事求是原则。（4）公平公正原则。（5）区别对待、适度激励原则。（6）系统性原则。（7）目标结合原则。4、影响员工激励效果的因素：（1）企业外部环境：经济发展水平、传统文化、社会环境；（2）企业内部环境：管理方式、领导方法；（3）个体因素：收入水平、受教育程度、年龄与工龄、性格特征、个人价值观。5、激励手段：一、奖励激励：（1）奖励及其技巧：在实际的执行中遵循以下几条原则：该做的事不奖，奖励要大

48、张旗鼓地进行、奖励要有层次性、奖励要有结合性。（2）善用惩罚：影响处罚效果的因素，合理运用惩罚的原则：惩微原则、沟通原则、及时原则、协调原则。（3）寻求奖惩的最佳结合点：奖励和惩罚要相互结合，以奖为主、以罚为辅，奖励要适度、奖惩应指赂具体行为。二、特殊激励：（1）晋升激励、（2）工作环境激励、（3）授权激励P287（作用表现：为竞争提供基础、助员工成长、共同远景形成、学习型组织形成）（4）培训激励（培训是一种目标、内在、关心、奖励、激励）、（5）文化激励： 企业文化的功能（简答）：第一，企业文化可以加强企业对职工激励的功能，第二企业文化可以增强企业部职工的凝聚力，第三良好的企业激励文化有利于降

49、低企业的成本。 提高企业文化有效性的基本措施：第一，从个人愿景到共同愿景，第二把握方向，塑造整体形象，第三使命宣言与使命感，第四发展核心价值观，融入组织理念。P289三、动态激励：（1）员工的成长与发展：员工个性的发展：体现在以下几个方面：遗传、群体成员资格、角色、境遇。员工事业的发展：沿纵向发展、沿横向发展、向核心方向发展。（2）表现手段（具体方式）：工作内容丰富化、职务雕塑和双阶梯型的晋升通道等。6不同企业的员工激励模式（1）国有企业激励模式；（2）非公有制企业激励模式：激励框架大致可分为三个层面：权益层、经营管理层和基层员工；（3）中小企业激励模式（激励措施：A.采用“底薪+奖金”的模式

50、；B.运用职位、机会和培训激励；C.运用股权激励；D.运用企业文化激励）；（4）企业发展阶段与员工激励模式（论述）：初创阶段的激励模式选择：以短期激励为主，实行年薪制；成长阶段的激励模式选择：以股权为基础激励成为必然的选择；成熟阶段的激励模式选择：实行普遍的员工持股制度；衰退阶段的激励模式选择：对创新作出突出贡献的员工，进行技术转股、股票期权、或给予巨额创新奖。7、不同年龄阶段的员工激励（详见P299表92）:分为青年员工、中年员工、老龄员工。8、不同性格类型的员工激励：（1）指挥型的激励技巧；（2）关系型的激励技巧；（3）智力型的激励技巧；（4）工兵型的激励技巧。P300（2）团队激励：给团

51、队制定清晰的目标；评定团队等级，提高团队地位； 肯定团队的成就，及时提高团队成就感；培养良好的团队文化，搞好团队精神建设； 在团队内部尽量多开展活动，以增强团队的凝聚力；增加对团队内部的成员的激励； 了解团队成员的需求。第十章绩效考评与绩效管理一、绩效计划1、概念：绩效计划包括定义企业的目标，制度全局战略以实现这些目标，开发一个全面的分层计划体系以综合协调各种活动。2、类型：从时间上分，可分为长期、中期和短期计划。从计划的广度上来划分，可分为战略性计划和作业性计划。3、特点：计划有明确的目标性、具有首要地位、具有普遍性、具有效益性。4、内容：关键性绩效指标、工作目标设定、能力发展计划。5、绩效

52、计划与绩效管理的关系：（1）绩效计划是绩效管理的起点；（绩效计划是绩效管理的第一个环节，是发生在新的绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。）（2）绩效计划是绩效管理的指南针。6工作目标设定的步骤：（1）了解公司战略；（2）确定部门绩效指标；（3）职务分析、设定工作要项；（4）对关键结果区域设置绩效指标。7、绩效计划的使用：（1）让计划成为主管指挥的依据；（2）让计划成为掌握主动权（指应对复杂变化的形势）的手段；（3）让计划成为减少浪费、增加效益的重要手段；（4）让计划成为主管进行控制的主要客观标准。8、目标管理的特点：强调组织计划的系统性、强调目标制定过程本身的激励性、目

53、标管理重视人的因素、目标管理重视成果。9、目标管理的程序：（1）确定目标；（2）执行计划；（3）过程检查；（4）自我调节。10、设立有效目标体系的原则：（1）要具体和现实；（2）要与主管的权限相一致；（3）要具有适度的灵活性；（4）含义要明确；（5）要与员工的能力和经验相适应，即目标高度适度原则。11、有效目标的设置步骤：（1）主管与员工之间共同商讨，确定目标；（2）重新审议，职责分工；（3）明确规划，协调一致；（4）配置权力，责权统一。11、目标管理的实施过程：确定目标、执行目标、评价目标、反馈目标二、绩效沟通：沟通在绩效管理中起决定性作用。1、原则：（1）沟通应该真诚；（2）沟通应该及时；

54、（3）沟通应该具有针对性；（4）沟通应该定期；（5）沟通应该具有建设性。2、绩效沟通的方式：沟通方式可分为正式沟通和非正式沟通。（正式沟通以面谈沟通为主）3、绩效沟通的内容：1.工作目标和任务；2.工作评估；3.要求与期望。P3144、绩效沟通的技巧（如何提高自己的倾听素质）论述题：（1）呈现恰当而肯定的面部表情；（2）避免出现隐含消极情绪的动作；（3）呈现出自然开发的姿态；（4）不要随意打断下属。5、反馈绩效：（1）多问少讲；（2）沟通的重心放在“我们”；（3）反馈应具体；（4）对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价；（5）应侧重思想、经验的分享，而不是指手画脚地训导；（6）把握良机,适时反

55、馈。三、绩效考评系统的设计原则：（1）绩效考评制度化原则；（2）责任与权利相结合的原则；（3）客观公正的原则；（4）公开原则；（5）沟通原则；（6）效益原则运用科学的考评方法：行为考评法：交错排序法、对偶比较法、强制正态分布法、记录考核法、评级量表法、行为观察量表法、强迫选择表、关键事件法、行为锚等级评价法。；针对不同考评者的考评方法：主管考评法、民意测验法、360度反馈评价法、全视角进行批评考评法；结果考评法：目标管理法、岗位绩效指数化法、层次分析法；绩效考评的变异方法：双向评估、增强效力法、平衡记分卡；考评方法的发展趋势：评价项目量化、对同一项目不同考评结果的综合、对不同项目的考评结果加以

56、综合。P3241、行为考评法：包括交错排序法；对偶比较法；强制正态分布法；记录考核法；评级量表法；行为观察量表法；强迫选择法；关键事件法；行为锚等级评价法。2、绩效考评的具体操作流程或步骤：（1）制定计划；（2）考评前的技术准备；（3）收集数据、资料和信息；（4）绩效考评的实施；（5）绩效改进。3、绩效考评中的误差校正：晕轮效应误差、趋中误差、过宽过严误差、个人偏见误差、近期效应误差、考核标准变化不定误差、完美主义误差、记录效应误差、自我比较误差、盲点误差。P334四、绩效考评结果的运用：选拔与招聘；人力资源开发与培训；报酬方案的设计与调整；协调处理内部员工关系；认识和调动员工潜能。P334一、有效绩效考评系统的标准：战略一致性、效度高、信度强、广泛的可接受性、明确的指导性。二、PDCA分析：即计划、实施、检查、处理的缩写，是质量管理控制的基本模式。三、绩效考评的总结：（1）总结的内容：总结的目的是绩效考评对每项标准的目标、含义以及掌握的尺度进行磋商。考评总结注重于对企业绩效影响因素的探讨和分析，而不仅仅是对绩效评估结果的描述。（2）总结的技巧：成绩该奖，不足也应得到足够的重视；针对不足，应当讨论采取何种措施或计划来改进提高；（3）总结报告：内容结构由正文和附录组成，