行政领导与战略管理分析报告

1、第三章第三章 行政领导与战略管理行政领导与战略管理 第一节第一节 行政领导行政领导一、领导的含义及其特点一、领导的含义及其特点1 1、领导的概念、领导的概念领导是指领导者在一定的环境下，为实现领导是指领导者在一定的环境下，为实现既定目标，对被领导者进行指挥与统御的既定目标，对被领导者进行指挥与统御的行为过程，即指领导活动。行为过程，即指领导活动。2 2、领导的特点、领导的特点 （1 1）领导是一个社会组织系统。这个系统由领导者、被领）领导是一个社会组织系统。这个系统由领导者、被领导者、环境三个要素构成。导者、环境三个要素构成。 领导者是在一定的组织体系中处于组织、决策、指挥、领导者是在一定的组

2、织体系中处于组织、决策、指挥、协调和控制地位的个人或集体，在领导活动中处于主导地协调和控制地位的个人或集体，在领导活动中处于主导地位。位。 被领导者就是按照领导者的决策和意图，为实现领导目被领导者就是按照领导者的决策和意图，为实现领导目标、从事具体实践活动的个人和集团，构成领导活动的主标、从事具体实践活动的个人和集团，构成领导活动的主体，是实现预定目标的基本力量。体，是实现预定目标的基本力量。 环境是独立于领导者之外的客观存在，是对领导活动产环境是独立于领导者之外的客观存在，是对领导活动产生影响的各种因素的总和。生影响的各种因素的总和。 2 2、领导的特点、领导的特点 （2 2）领导是一个动态

3、的行为过程）领导是一个动态的行为过程 领导是为实现既定目标，对被领导者进行指挥与统御的领导是为实现既定目标，对被领导者进行指挥与统御的行为过程。领导的三要素表现为两对基本矛盾：行为过程。领导的三要素表现为两对基本矛盾： 领导者与被领导者的矛盾；领导者与被领导者的矛盾； 领导活动的主体与领导活动的客体的矛盾。领导活动的主体与领导活动的客体的矛盾。 【案例案例】 假如你是一个副职，而你的领导是一个能力较差、但工假如你是一个副职，而你的领导是一个能力较差、但工作认真负责的人，你如何与他相处、搞好工作？作认真负责的人，你如何与他相处、搞好工作？2 2、领导的特点、领导的特点（3 3）领导是高层次的管理

4、）领导是高层次的管理 高层次管理主要是宏观管理，带有方向性、原高层次管理主要是宏观管理，带有方向性、原则性的重大问题，独立性强。则性的重大问题，独立性强。（4 4）权威性）权威性 领导权威表现在领导者与被领导者的关系上，领导权威表现在领导者与被领导者的关系上，既反映领导者的权力和威望，也反映被领导者既反映领导者的权力和威望，也反映被领导者对这种权力和威望的服从、认可。对这种权力和威望的服从、认可。二、行政领导的含义、特点、作用二、行政领导的含义、特点、作用 1 1、行政领导的概念、行政领导的概念行政领导是指在行政组织中，经选举或任行政领导是指在行政组织中，经选举或任命而享有法定权威的领导者，依

5、法行使行命而享有法定权威的领导者，依法行使行政权力，为实现一定的行政目标所进行的政权力，为实现一定的行政目标所进行的组织、管理、决策、指挥等行政活动。组织、管理、决策、指挥等行政活动。 2 2、行政领导的特点、行政领导的特点 (1)(1)行政领导只是对行政领导只是对“行政行政”的领导的领导 (2)(2)行政领导具有执行性的明显特点行政领导具有执行性的明显特点(3)(3)行政领导具有鲜明的政治性行政领导具有鲜明的政治性 3 3、行政领导在行政管理中的地位和作用、行政领导在行政管理中的地位和作用 (1)(1)行政领导是行政管理协调统一的保证行政领导是行政管理协调统一的保证(2)(2)行政领导贯穿于

6、行政管理的全过程行政领导贯穿于行政管理的全过程(3)(3)行政领导是行政管理成败的关键行政领导是行政管理成败的关键 4 4、行政领导的方式与艺术、行政领导的方式与艺术 （1 1）行政领导的方式：）行政领导的方式： 强制方式。这种方式注重正式组织结构、组织规章强制方式。这种方式注重正式组织结构、组织规章及纪律的作用，采取通过行政系统发布有权威性、非及纪律的作用，采取通过行政系统发布有权威性、非执行不可的指示、命令的领导方式实施领导；执行不可的指示、命令的领导方式实施领导； 说服方式。这是指领导者在工作中通过启发、劝告、说服方式。这是指领导者在工作中通过启发、劝告、诱导、商量、建议等，使被领导者接

7、受并贯彻自己的诱导、商量、建议等，使被领导者接受并贯彻自己的意图；意图； 激励方式。指领导者运用物质或精神激励的手段激激励方式。指领导者运用物质或精神激励的手段激发被领导者的工作积极性，以达到工作目标；发被领导者的工作积极性，以达到工作目标； 示范方式。是指领导者以本人示范方式。是指领导者以本人“身教身教”或者树立榜或者树立榜样典型，供组织成员仿效、学习的一种领导方式。样典型，供组织成员仿效、学习的一种领导方式。 （2 2）行政领导的艺术）行政领导的艺术 授权的艺术。授权就是上级授予下级一定的权力和责任，使其在授权的艺术。授权就是上级授予下级一定的权力和责任，使其在一定范围内有处理问题的自主权

8、，这是行政领导者的分身术和成一定范围内有处理问题的自主权，这是行政领导者的分身术和成事术；对领导者来说，重要的是要有全局的眼光和战略的眼光，事术；对领导者来说，重要的是要有全局的眼光和战略的眼光，在大事方面精明，全力抓好大事，小事情则委托给部属办；运用在大事方面精明，全力抓好大事，小事情则委托给部属办；运用授权艺术，其原则有授权留责、适度合理授权、因事择人、视能授权艺术，其原则有授权留责、适度合理授权、因事择人、视能授权、逐级授权、加强授权后的监督控制、防止反向授权。授权、逐级授权、加强授权后的监督控制、防止反向授权。 用人艺术。用人是行政领导者的一种主要职责，为了合理使用干用人艺术。用人是行

9、政领导者的一种主要职责，为了合理使用干部，做到人尽其才，必须讲究用人艺术，掌握用人之道，要有宽部，做到人尽其才，必须讲究用人艺术，掌握用人之道，要有宽阔的胸襟，用人不求全责备，不埋没人才，要善于用人，主要原阔的胸襟，用人不求全责备，不埋没人才，要善于用人，主要原则有扬长避短、待人诚恳、注重激励、爱护下属。则有扬长避短、待人诚恳、注重激励、爱护下属。 处事艺术。要求是领导干部要干好本职工作，专心致志于本业，处事艺术。要求是领导干部要干好本职工作，专心致志于本业，不要超越职权，去管不该管、管不了、管不好的事情；另外还要不要超越职权，去管不该管、管不了、管不好的事情；另外还要统筹安排。统筹安排。 运

10、时艺术。主要原则是检查时间耗费情况，合理、有序地安排时运时艺术。主要原则是检查时间耗费情况，合理、有序地安排时间；集中时间抓主要工作，提高时间使用效率；精简机构，善于间；集中时间抓主要工作，提高时间使用效率；精简机构，善于授权；开好会议，节省时间；善于科学地挤时间等。授权；开好会议，节省时间；善于科学地挤时间等。 案例案例1 我们翻阅了一下副市长办公桌上的台历，那密密麻麻的字里行间，我们翻阅了一下副市长办公桌上的台历，那密密麻麻的字里行间，记载着他来去匆匆奔波操劳的足迹。以记载着他来去匆匆奔波操劳的足迹。以19981998年年5 5月月4 4日为例，早上日为例，早上6 6时，去火车站欢迎从北京

11、载誉归来的时，去火车站欢迎从北京载誉归来的“五一五一”劳动奖章获得者；上劳动奖章获得者；上午午8 8时，参加地方工业品展销大厦落成开业剪彩仪式；上午时，参加地方工业品展销大厦落成开业剪彩仪式；上午9 9时，到时，到工人文化宫向工人文化宫向“十位优秀青年企业家十位优秀青年企业家”颁发奖状；上午颁发奖状；上午1010时，在市时，在市委听取全市上月工业生产情况的汇报；中午委听取全市上月工业生产情况的汇报；中午1212时，赶到某宾馆与某时，赶到某宾馆与某省工业厅的领导同志共进午餐；下午省工业厅的领导同志共进午餐；下午2 2时，参加市长办公会议；下时，参加市长办公会议；下午午6 6时，应邀参加一个兄弟城

12、市市长来本市参观结束后的答谢宴会；时，应邀参加一个兄弟城市市长来本市参观结束后的答谢宴会；晚上晚上7 7点点3030分，出席市青少年宫举办的青年职工文艺汇演，向优胜分，出席市青少年宫举办的青年职工文艺汇演，向优胜单位和个人颁发奖杯和奖品；晚单位和个人颁发奖杯和奖品；晚1010时，前往火车站为兄弟市的市长时，前往火车站为兄弟市的市长送行；晚送行；晚1111时，回家阅批文件到深夜时，回家阅批文件到深夜1212点半。据悉，这一天，该市点半。据悉，这一天，该市长还有两起重要的会谈，因实在挤不出时间而推迟了。至于登门拜长还有两起重要的会谈，因实在挤不出时间而推迟了。至于登门拜访或请示汇报工作的人可能也不

13、少，然而都扑了空。难怪有人感慨访或请示汇报工作的人可能也不少，然而都扑了空。难怪有人感慨地说：地说：“市长们真忙，也真难找啊！市长们真忙，也真难找啊！” 请你运用行政领导的有关理论分析这位副市长一天的工作？请你运用行政领导的有关理论分析这位副市长一天的工作？作为行作为行政首长的市长怎样才能摆脱繁杂的日常事务，履行好自己的政首长的市长怎样才能摆脱繁杂的日常事务，履行好自己的职责？职责？ 分析结论分析结论 行政首长的主要职责是出主意、用干部。所谓出主行政首长的主要职责是出主意、用干部。所谓出主意，主要是切合当地实际，作出当地经济和社会发意，主要是切合当地实际，作出当地经济和社会发展的各种决策。这就

14、要求行政首长深入实际进行大展的各种决策。这就要求行政首长深入实际进行大量调查研究。所谓用人，主要是如何选用优秀人才，量调查研究。所谓用人，主要是如何选用优秀人才，以及如何发挥下属的积极性。作为一名市长，应该以及如何发挥下属的积极性。作为一名市长，应该集中精力进行宏观调控，而不应该忙于琐碎事务。集中精力进行宏观调控，而不应该忙于琐碎事务。市长应该管大事，出好主意，用好干部。市长应该管大事，出好主意，用好干部。 作为行政首长的市长要履行好自己的职责，必须注作为行政首长的市长要履行好自己的职责，必须注意下述几点：明确市长的职责，抓好大事。善意下述几点：明确市长的职责，抓好大事。善于授权，充分发挥职能

15、部门的作用。减少于授权，充分发挥职能部门的作用。减少“文山文山会海会海”，克服形式主义，不做表面文章。，克服形式主义，不做表面文章。 案例案例2 2 张明是一位建国前参加革命的老同志，原在张明是一位建国前参加革命的老同志，原在B B市公安局政治部市公安局政治部工作，工作，19921992年调到年调到A A市公安局交通处任处长。张处长上任后，市公安局交通处任处长。张处长上任后，针对各队普遍存在顶撞交通处领导、处领导没有威信、软弱针对各队普遍存在顶撞交通处领导、处领导没有威信、软弱无力等问题，采取了一系列措施：请环保局有关部门到各无力等问题，采取了一系列措施：请环保局有关部门到各主要马路测量空气污

16、染程度，要求上级给交通处每人每月主要马路测量空气污染程度，要求上级给交通处每人每月1010元钱的空气污染补贴费；为每个交通岗亭安装电风扇和扩元钱的空气污染补贴费；为每个交通岗亭安装电风扇和扩音器，为每个交通队配备小汽车、事故勘察车和携带式通话音器，为每个交通队配备小汽车、事故勘察车和携带式通话机；派人到各省市和出国去学习先进的交通管理经验，制机；派人到各省市和出国去学习先进的交通管理经验，制定岗位责任制；对少数违法乱纪的干警进行必要的惩处；定岗位责任制；对少数违法乱纪的干警进行必要的惩处；同时派工作组进驻一些不听指挥的交通队，对领导班子进行同时派工作组进驻一些不听指挥的交通队，对领导班子进行调

17、整。张处长采取这调整。张处长采取这4 4条措施后，威信倍增。各科队和几位副条措施后，威信倍增。各科队和几位副处长大事小事都要请示张处长，似乎没有他的点头许多事情处长大事小事都要请示张处长，似乎没有他的点头许多事情就很难办。按照张处长本人的说法，作为一名领导干部，就就很难办。按照张处长本人的说法，作为一名领导干部，就是要利用手中的权力来树立一定的威信，这样才有号召力。是要利用手中的权力来树立一定的威信，这样才有号召力。但自但自19961996年张处长离休后，他的威信也随之消失了。年张处长离休后，他的威信也随之消失了。 问题：问题： 1 1、为什么张处长离休后威信也随之、为什么张处长离休后威信也随

18、之消失了？消失了？ 2 2、行政领导者怎样才能建立持久有、行政领导者怎样才能建立持久有效的威信？效的威信？ 分析分析 威信，是指一个人在人群中的声望和信誉。行政领导干部的威信，实质上威信，是指一个人在人群中的声望和信誉。行政领导干部的威信，实质上就是行政领导干部在群众中的影响力。影响力大，威信就高；反之，影响就是行政领导干部在群众中的影响力。影响力大，威信就高；反之，影响力越低小，威信就越低。那么行政领导应该怎样提高自己的威信呢？行政力越低小，威信就越低。那么行政领导应该怎样提高自己的威信呢？行政管理的历史经验告诉我们，行政领导者的影响力不外乎来自于两个方面：管理的历史经验告诉我们，行政领导者

19、的影响力不外乎来自于两个方面：一是来自权力性因素，即依靠法律赋予的职权所产生的影响力，其特点是一是来自权力性因素，即依靠法律赋予的职权所产生的影响力，其特点是以外部推力来影响和改变人们的心理和行为，具有强制性，且难以持久；以外部推力来影响和改变人们的心理和行为，具有强制性，且难以持久；另一方面来自非权力性因素，即依靠领导者的学识、才能、品行、人际关另一方面来自非权力性因素，即依靠领导者的学识、才能、品行、人际关系等所产生的影响力，其特点是它使部属自觉追随，表现为一种内趋力，系等所产生的影响力，其特点是它使部属自觉追随，表现为一种内趋力，不具有强制性，是在部属心理认同的基础上产生的，它能稳定地、

20、长久地、不具有强制性，是在部属心理认同的基础上产生的，它能稳定地、长久地、深入地影响部属的心理和行为，可以发挥出权力性因素所无法发挥的影响。深入地影响部属的心理和行为，可以发挥出权力性因素所无法发挥的影响。案例中，张处长的领导基础观是片面的，没有理解领导的真正含义；他单案例中，张处长的领导基础观是片面的，没有理解领导的真正含义；他单纯依靠行政手段去推行工作，而忽视了自身道德素质的提高，特别是忽视纯依靠行政手段去推行工作，而忽视了自身道德素质的提高，特别是忽视了依靠发扬民主、做群众思想动员工作来调动干警的积极性和主动性；张了依靠发扬民主、做群众思想动员工作来调动干警的积极性和主动性；张处长的领导

21、风格处长的领导风格 也有问题，采取的是集权型的领导方式，也违反了职权责也有问题，采取的是集权型的领导方式，也违反了职权责一致原则，没有发挥一个领导者应有的职能，仅仅起一个管理者的作用。一致原则，没有发挥一个领导者应有的职能，仅仅起一个管理者的作用。 第一，张处长对威信的理解存在偏差；采取了集权式的领导方式。第一，张处长对威信的理解存在偏差；采取了集权式的领导方式。 第二，领导者要建立持久有效的威信，必须注意下述几点：提高自身素第二，领导者要建立持久有效的威信，必须注意下述几点：提高自身素质。实行既集中又民主的领导方式。注重规章制度的建设。质。实行既集中又民主的领导方式。注重规章制度的建设。 5

22、 5、行政领导的基本素质、行政领导的基本素质 行政领导的基本素质要求：行政领导的基本素质要求： （1 1）政治素质。政治素质是社会主义国家行政领导干部特别）政治素质。政治素质是社会主义国家行政领导干部特别要强调的素质，其主要内容是要有坚定正确的政治方向、要要强调的素质，其主要内容是要有坚定正确的政治方向、要有服务意识、要有廉洁奉公的政治道德；有服务意识、要有廉洁奉公的政治道德； （2 2）知识素质。要求行政领导者要有丰富而结构合理的知识，）知识素质。要求行政领导者要有丰富而结构合理的知识，既要有专业知识，还要有其他相关领域的知识；既要有专业知识，还要有其他相关领域的知识； （3 3）、能力素质

23、。行政领导者的能力素质主要包括创新能力）、能力素质。行政领导者的能力素质主要包括创新能力和综合能力；和综合能力； （4 4）、心理素质。行政领导者的心理素质要求是敢于决断的）、心理素质。行政领导者的心理素质要求是敢于决断的气质、竞争开放的性格、坚忍不拔的意志；气质、竞争开放的性格、坚忍不拔的意志； （5 5）、身体素质。行政领导者要有强壮的、能够持续工作的）、身体素质。行政领导者要有强壮的、能够持续工作的体力，而且在工作中还应表现出充沛的精力和生命的活力。体力，而且在工作中还应表现出充沛的精力和生命的活力。 6 6、行政领导班子的素质结构、行政领导班子的素质结构 行政领导班子的素质结构：行政领

24、导班子的素质结构： （1 1）年龄结构，行政领导班子由不同年龄合理构成的最）年龄结构，行政领导班子由不同年龄合理构成的最佳年龄结构，它是根据不同的领导层次，由老年、中年、佳年龄结构，它是根据不同的领导层次，由老年、中年、青年干部按合理的比例构成的综合体；青年干部按合理的比例构成的综合体； （2 2）知识结构，行政领导班子中各种知识的合理构成，）知识结构，行政领导班子中各种知识的合理构成，现代行政领导班子的组成，应该是具有教高文化知识水现代行政领导班子的组成，应该是具有教高文化知识水平和专业知识水平的各类人才的合理搭配，从而达到互平和专业知识水平的各类人才的合理搭配，从而达到互相补充，使整个行政

25、领导班子成为具有综合业务能力的相补充，使整个行政领导班子成为具有综合业务能力的整体；整体； （3 3）智能结构，行政领导班子内不同类型智能的领导成）智能结构，行政领导班子内不同类型智能的领导成员之间的合理构成；员之间的合理构成； （4 4）气质结构，领导班子在不同气质方面的合理构成。）气质结构，领导班子在不同气质方面的合理构成。 三、领导管理工作的专业化三、领导管理工作的专业化 1 1、领导管理工作的专业化的含义、领导管理工作的专业化的含义 （1 1）经理革命：实现产权和经营权分离，）经理革命：实现产权和经营权分离，以领导管理为职业的软专家应运而生。以领导管理为职业的软专家应运而生。（2 2）

26、由领导管理者无专业业务知识到具）由领导管理者无专业业务知识到具有业务专长、再转变为具有领导管理有业务专长、再转变为具有领导管理工作专长，即由外行变为内行。工作专长，即由外行变为内行。2 2、领导管理工作专业化的实现途径、领导管理工作专业化的实现途径 （1 1）提高认识，转变观念）提高认识，转变观念（2 2）加强培训，完善知识结构）加强培训，完善知识结构（3 3）注重提高领导能力）注重提高领导能力（4 4）强化日常选拔标准，实现领）强化日常选拔标准，实现领导管理双内行导管理双内行第二节第二节 行政领导者的职位、职权和责任行政领导者的职位、职权和责任 一、行政领导者的职位一、行政领导者的职位 (

27、(一一) )行政领导者职位的含义行政领导者职位的含义 行政领导者的职位是指国家权力机关或国家人事行政领导者的职位是指国家权力机关或国家人事行政部门根据法律与行政规程，按规范化程序选行政部门根据法律与行政规程，按规范化程序选择或任命行政领导者担任的职务和赋予其应履行择或任命行政领导者担任的职务和赋予其应履行的责任。职务和责任是构成行政领导者职位的两的责任。职务和责任是构成行政领导者职位的两个不可缺少的要素。只有担任了某一职务，才负个不可缺少的要素。只有担任了某一职务，才负有与其相应行政部门的工作指挥与统御权；而担有与其相应行政部门的工作指挥与统御权；而担任某一行政领导职位的人，就负有对该组织的领

28、任某一行政领导职位的人，就负有对该组织的领导责任。导责任。 ( (二二) )行政领导者职位的特点行政领导者职位的特点 （1）职位是以）职位是以“事事”为中心确定下来的为中心确定下来的（2）职位的设置有数量的规定性）职位的设置有数量的规定性（3）职位本身具有相对的稳定性）职位本身具有相对的稳定性 二、行政领导者的职权二、行政领导者的职权 ( (一一) )行政领导者职权的含义行政领导者职权的含义 法定的与职位相当的行政权力，就是行政领导者的职权。行法定的与职位相当的行政权力，就是行政领导者的职权。行政领导者的职权，是其行使指挥与统御过程的支配性影响的政领导者的职权，是其行使指挥与统御过程的支配性影

29、响的实质条件。职权不仅意味着行政领导者具有从事一定行为的实质条件。职权不仅意味着行政领导者具有从事一定行为的可能性，而且意味着必须从事这一行为，否则就构成失职。可能性，而且意味着必须从事这一行为，否则就构成失职。 ( (二二) )行政领导者的职权与职位的关系行政领导者的职权与职位的关系 一方面，职权是与职位联系在一起的，职权是由职位衍生出一方面，职权是与职位联系在一起的，职权是由职位衍生出来的，职位的性质决定职权的性质；职权与职位有对称关系，来的，职位的性质决定职权的性质；职权与职位有对称关系，职权的大小与职能的高低、责任的轻重相适应；职权是法律职权的大小与职能的高低、责任的轻重相适应；职权是

30、法律认可与确认的权力。认可与确认的权力。 另一方面，行政职权是有限度的权力，它由国家权力机关因另一方面，行政职权是有限度的权力，它由国家权力机关因社会公共管理分工的不同而进行功能性划分，并由国家依据社会公共管理分工的不同而进行功能性划分，并由国家依据划分做出授予，被授予者需对权力有明确的认识，从而掌好划分做出授予，被授予者需对权力有明确的认识，从而掌好权、用好权。行政领导的权限范围包括人事权、物权（即对权、用好权。行政领导的权限范围包括人事权、物权（即对物质资源的配置与使用权）、财权、组织权。物质资源的配置与使用权）、财权、组织权。 三、行政领导者的责任三、行政领导者的责任 ( (一一) )行

31、政领导者责任的含义行政领导者责任的含义 行政领导者的责任是指行政领导者违反其法行政领导者的责任是指行政领导者违反其法定的义务所引起的必须承担的法律后果。定的义务所引起的必须承担的法律后果。 ( (二二) )行政领导者责任的内容行政领导者责任的内容 1 1、政治责任、政治责任 2 2、工作责任：即工作岗位责任、工作责任：即工作岗位责任 3 3、法律责任、法律责任 第三节第三节 行政领导制度行政领导制度 一、集体领导、个人分工负责制的含义一、集体领导、个人分工负责制的含义 1 1、集体领导是集体决策、共同负责的制度，即对重大问题，、集体领导是集体决策、共同负责的制度，即对重大问题，由领导集团全体成

32、员讨论，做出决策和决定，一经决定，必由领导集团全体成员讨论，做出决策和决定，一经决定，必须共同遵守。须共同遵守。 2 2、个人分工负责制就是行政领导集团内各成员为执行集体领、个人分工负责制就是行政领导集团内各成员为执行集体领导的意志而密切配合，各司其职，各尽其责。导的意志而密切配合，各司其职，各尽其责。 二、集体领导与个人分工负责制的关系二、集体领导与个人分工负责制的关系 集体领导和个人分工负责是辩证的统一，是不可偏废或分割集体领导和个人分工负责是辩证的统一，是不可偏废或分割的。集体领导是个人分工负责的前提，个人分工负责是集体的。集体领导是个人分工负责的前提，个人分工负责是集体领导的基础。集体

33、领导的决策是个人分工负责的方向、目标，领导的基础。集体领导的决策是个人分工负责的方向、目标，个人分工负责是集体领导意志实现的途径。离开集体领导的个人分工负责是集体领导意志实现的途径。离开集体领导的个人分工负责就是无政府主义和自由主义；离开个人分工负个人分工负责就是无政府主义和自由主义；离开个人分工负责的集体领导，只能是责的集体领导，只能是“清谈馆清谈馆”。坚持集体领导与个人分。坚持集体领导与个人分工负责相结合，就要反对个人说了算和不敢负责的官僚主义工负责相结合，就要反对个人说了算和不敢负责的官僚主义倾向。倾向。 三、行政首长负责制三、行政首长负责制 行政首长负责制是相对于委员会制而言的，是民行

34、政首长负责制是相对于委员会制而言的，是民主集中制和集体领导与个人分工负责制相结合制主集中制和集体领导与个人分工负责制相结合制度的一种具体形式。它是指重大事务在集体讨论度的一种具体形式。它是指重大事务在集体讨论的基础上由行政首长定夺，具体的日常行政事务的基础上由行政首长定夺，具体的日常行政事务由行政首长决定，行政首长独立承担行政责任的由行政首长决定，行政首长独立承担行政责任的一种行政领导制度。一种行政领导制度。 第三节第三节 战略管理战略管理战略管理途径既是一种公共管理（尤其是政府管理）战略管理途径既是一种公共管理（尤其是政府管理）的新实践模式，又是一种公共管理研究的新视野。它的新实践模式，又是

35、一种公共管理研究的新视野。它的兴起受到私人部门战略管理的示范性影响，也是公的兴起受到私人部门战略管理的示范性影响，也是公共管理改革以及环境变化的必然结果。战略管理是一共管理改革以及环境变化的必然结果。战略管理是一个过程，具有鲜明特征，包涵战略规划、战略实施和个过程，具有鲜明特征，包涵战略规划、战略实施和战略评价三个功能环节。作为一种新模式，战略管理战略评价三个功能环节。作为一种新模式，战略管理途经并未成熟，在实践应用中出现一些难题，但它对途经并未成熟，在实践应用中出现一些难题，但它对于我国政府管理方式的转变具有重要借鉴作用，对于于我国政府管理方式的转变具有重要借鉴作用，对于我国公共管理知识体系

36、的创新也具有重要参考价值。我国公共管理知识体系的创新也具有重要参考价值。现阶段中国政府部门管理的理论与实践迫切需要战略现阶段中国政府部门管理的理论与实践迫切需要战略思维。思维。 一、战略管理的基本理论一、战略管理的基本理论（一）战略的概念（一）战略的概念1 1、战略（战略（ Strategy Strategy ）：）：是指导战争全局的计划和策略是指导战争全局的计划和策略辞海辞海；战略是为了达到战争目的而对战斗的运用战略是为了达到战争目的而对战斗的运用克劳塞维茨克劳塞维茨战争论战争论 2 2、企业战略：是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的与目标，提出实企业战略：是一种决策模式，它决定和揭示企业

37、的目的与目标，提出实现目的的方针与计划，确定企业从事的经营业务，明确企业的经济类型与人现目的的方针与计划，确定企业从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，决定企业对员工、顾客和社会作出的经济的和非经济的贡献。文组织类型，决定企业对员工、顾客和社会作出的经济的和非经济的贡献。战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的程序结合成一个紧密的整体。程序结合成一个紧密的整体。战略是一种计划（战略是一种计划（planplan） 、一种计策（一种计策（ployploy） 、一种模式（一种模式（patternp

38、attern） 、一种定位（一种定位（positionposition） 、一种视角或观念（一种视角或观念（perspectiveperspective） 。加拿大明加拿大明茨伯格茨伯格 3 3、一般意义上，战略是指未来的、重大的、全局性的谋划。、一般意义上，战略是指未来的、重大的、全局性的谋划。4 4、战略管理、战略管理(Strategic Management)(Strategic Management)，是指制定、实施和评价使组织能够达是指制定、实施和评价使组织能够达到目标的、跨功能治理的艺术和科学。战略管理的任务就是要在资源配置的到目标的、跨功能治理的艺术和科学。战略管理的任务就是要在

39、资源配置的基础上发展组织的核心能力。基础上发展组织的核心能力。战略管理就是战略的形成、选择、实施和评价战略管理就是战略的形成、选择、实施和评价的全过程。的全过程。（二）战略管理的历史演进二）战略管理的历史演进战略管理的实践和研究兴起于战略管理的实践和研究兴起于2020世纪世纪6060年代，自兴起以来，它经历了三个年代，自兴起以来，它经历了三个历史发展阶段，产生了十大学派。历史发展阶段，产生了十大学派。第一阶段：以理性主义为特征，主要致力于战略的制定第一阶段：以理性主义为特征，主要致力于战略的制定 这个阶段主要有设计学派、计划学派以及定位学派。这个阶段主要有设计学派、计划学派以及定位学派。 1

40、1、设计学派。认为战略是对公司实力和机会的匹配，是领导者有意识的、设计学派。认为战略是对公司实力和机会的匹配，是领导者有意识的但非正式的构想过程。该学派建立了著名的但非正式的构想过程。该学派建立了著名的SWOTSWOT（Strength, Weakness, Strength, Weakness, Opportunity and ThreatOpportunity and Threat）模型。该模型考察了组织面临的威胁和机会模型。该模型考察了组织面临的威胁和机会（外部评价）以及组织本身的优势和劣势（内部评价），充分体现了组织（外部评价）以及组织本身的优势和劣势（内部评价），充分体现了组织内外部

41、关系对制定战略的重要性。但设计学派将战略管理静态地划分为战内外部关系对制定战略的重要性。但设计学派将战略管理静态地划分为战略形成和战略实施两个阶段，割裂了它们之间的动态联系。略形成和战略实施两个阶段，割裂了它们之间的动态联系。 是指组织内部的优势（是指组织内部的优势（StrengthsStrengths），），是指组织内部的劣势是指组织内部的劣势（WeaknessesWeaknesses），），是指企业外部环境的机会（是指企业外部环境的机会（OpportunitiesOpportunities），），是是指组织外部环境的威胁（指组织外部环境的威胁（ThreatsThreats）。）。SWOTS

42、WOT分析法是指组织在战略制定和分析法是指组织在战略制定和战略实施之前，对组织所处的外部环境所造成的影响，以及组织内部资源战略实施之前，对组织所处的外部环境所造成的影响，以及组织内部资源状况进行综合判断的一种方法。状况进行综合判断的一种方法。 优势-S弱点-W机会-OSO战略WO战略ST战略WT战略机会-O威胁-T利用优势规避威胁保持空白列出优势列出弱点列出机会列出威胁发出优势利用机会利出机会克服弱点减少弱点规避威胁2 2、计划学派、计划学派 同设计学派相似，计划学派也把市场环境、定位和内部资同设计学派相似，计划学派也把市场环境、定位和内部资源能力视为制定战略的出发点。但它认为企业战略的制定源

43、能力视为制定战略的出发点。但它认为企业战略的制定过程应该是一个正规化、条理化的计划过程，不应该只停过程应该是一个正规化、条理化的计划过程，不应该只停留在经验和概念的水平上。比如，企业应采用什么方法去留在经验和概念的水平上。比如，企业应采用什么方法去评价自己和外部环境，以保证对评价自己和外部环境，以保证对SWOTSWOT的分析是客观的；哪的分析是客观的；哪些优势、劣势、机会和威胁对企业最具有战略意义等等。些优势、劣势、机会和威胁对企业最具有战略意义等等。基于这样的理念，计划学派引进了许多数学、决策科学的基于这样的理念，计划学派引进了许多数学、决策科学的方法，提出了许多复杂的战略计划模型。方法，提

44、出了许多复杂的战略计划模型。 3 3、定位学派、定位学派 定位学派的创始人是哈佛大学商学院的迈克尔定位学派的创始人是哈佛大学商学院的迈克尔波特教授。波特教授。他提出，企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取他提出，企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的赢利能力，即行业吸引力和企业在行决于企业所处行业的赢利能力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。因此，战略管理的首要任务就是选业中的相对竞争地位。因此，战略管理的首要任务就是选择最有赢利潜力的行业，其次还要考虑如何在已经选定的择最有赢利潜力的行业，其次还要考虑如何在已经选定的行业中自我定位。行业中自我定位。定位学派将

45、战略分析的重点第一次由企业转向了行业，强定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向了行业，强调了企业外部环境，尤其是行业特点和结构因素对企业投调了企业外部环境，尤其是行业特点和结构因素对企业投资收益率的影响，并提供了诸如五种竞争力模型（供应商、资收益率的影响，并提供了诸如五种竞争力模型（供应商、购买者、当前竞争对手、替代产品厂商和行业潜在进入购买者、当前竞争对手、替代产品厂商和行业潜在进入者）、行业吸引力矩阵、价值链分析等一系列分析技巧，者）、行业吸引力矩阵、价值链分析等一系列分析技巧，帮助企业选择行业并制定符合行业特点的竞争战略。帮助企业选择行业并制定符合行业特点的竞争战略。 结论：结论：这三

46、大战略管理流派的形成和发展做出了奠基性的贡献，但是这三大战略管理流派的形成和发展做出了奠基性的贡献，但是也存在相应的缺陷。设计学派注重机会分析，认为在同行业中也存在相应的缺陷。设计学派注重机会分析，认为在同行业中竞争的大多数企业一般控制着基本相同的资源和实施基本相同竞争的大多数企业一般控制着基本相同的资源和实施基本相同的战略，一般管理技术是一种可以任意转移的能力，但却忽略的战略，一般管理技术是一种可以任意转移的能力，但却忽略了对内部条件，包括组织结构、管理机制和企业文化等的分析。了对内部条件，包括组织结构、管理机制和企业文化等的分析。计划学派过分强调理性思维、数量方法和精密模型的运用，忽计划学

47、派过分强调理性思维、数量方法和精密模型的运用，忽略了战略思维的非理性方面以及环境变化对企业的影响。定位略了战略思维的非理性方面以及环境变化对企业的影响。定位学派更是将企业的成败归结为企业外部的行业因素，过分依赖学派更是将企业的成败归结为企业外部的行业因素，过分依赖对行业的选择，相对忽略了企业内部因素，尤其是企业内部资对行业的选择，相对忽略了企业内部因素，尤其是企业内部资源、核心竞争力对企业战略选择的影响。在这些思潮的直接影源、核心竞争力对企业战略选择的影响。在这些思潮的直接影响下，美国在响下，美国在6060至至8080年代出现了以购并为主的多元化发展浪潮，年代出现了以购并为主的多元化发展浪潮，

48、但结果并不理想，有人认为对此应负有责任的正是这些学派。但结果并不理想，有人认为对此应负有责任的正是这些学派。 第二阶段：强调非理性因素，注重行为因素的研究第二阶段：强调非理性因素，注重行为因素的研究 企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派等六企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派等六大学派，都属于这个阶段。大学派，都属于这个阶段。1 1、企业家学派、企业家学派企业家学派认为，具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键。许多成功企业家学派认为，具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键。许多成功企业没有系统的、成文的战略，但它们同样经营得很好，这与管理者对企企

49、业没有系统的、成文的战略，但它们同样经营得很好，这与管理者对企业基本价值以及存在原因的信念是息息相关的。企业家学派的最大特征在业基本价值以及存在原因的信念是息息相关的。企业家学派的最大特征在于强调领导的积极性和战略直觉的重要性。它一方面将战略制定归功于个于强调领导的积极性和战略直觉的重要性。它一方面将战略制定归功于个人直觉；另一方面认为不存在规范的战略制定过程。能使一个企业在某个人直觉；另一方面认为不存在规范的战略制定过程。能使一个企业在某个环境中获得成功的领导，并不一定在另一个企业和另一个环境中也能取得环境中获得成功的领导，并不一定在另一个企业和另一个环境中也能取得同样的成功。如果一个企业遇

50、到了经营困难，最好的办法就是换一个新的同样的成功。如果一个企业遇到了经营困难，最好的办法就是换一个新的具有直觉力的领导。具有直觉力的领导。 企业家学派比较适用于新建企业和处于转变时期的企业，因为在这两种情企业家学派比较适用于新建企业和处于转变时期的企业，因为在这两种情况下，格外需要强有力的和具有敏锐直觉的领导者，来决定企业的方向和况下，格外需要强有力的和具有敏锐直觉的领导者，来决定企业的方向和活动范围。活动范围。 2 2、认识学派、认识学派 认识学派认为，战略实质上是一种直觉和概念，战略的制定认识学派认为，战略实质上是一种直觉和概念，战略的制定过程实质上是战略者的认识过程；由于战略者所处的环境

51、是过程实质上是战略者的认识过程；由于战略者所处的环境是复杂的，这种复杂性限制了他们的认识能力；更何况面对大复杂的，这种复杂性限制了他们的认识能力；更何况面对大量真假难辨的信息和有限的时间，战略过程也可能被歪曲。量真假难辨的信息和有限的时间，战略过程也可能被歪曲。由于战略很大程度上依赖于个人的认识，所以不同战略者在由于战略很大程度上依赖于个人的认识，所以不同战略者在战略风格上差异会很大。战略风格上差异会很大。 学习和了解认识学派研究结果的意义就在于：认识学派探讨学习和了解认识学派研究结果的意义就在于：认识学派探讨了认识过程和认识特征对战略形成的作用。了认识过程和认识特征对战略形成的作用。3 3、

52、学习学派、学习学派 认识学派的研究表明：设计学派、计划学派和定位学派研究认识学派的研究表明：设计学派、计划学派和定位学派研究的静态战略制定过程不适用于实际战略制定所处的复杂、变的静态战略制定过程不适用于实际战略制定所处的复杂、变化的环境。但是，如果战略者们不依靠静态的程序和方法，化的环境。但是，如果战略者们不依靠静态的程序和方法，除了依靠直觉，他们如何制定战略呢？除了依靠直觉，他们如何制定战略呢？学习学派认为：通过学习过程！战略的形成与发展就是思想学习学派认为：通过学习过程！战略的形成与发展就是思想和行动、控制和学习、稳定与改变相结合的艺术性过程。由和行动、控制和学习、稳定与改变相结合的艺术性

53、过程。由于战略的过程导向，在此过程中不仅单个的领导需要学习，于战略的过程导向，在此过程中不仅单个的领导需要学习，作为整体的领导系统都必须学习；领导的作用不再是预先决作为整体的领导系统都必须学习；领导的作用不再是预先决定战略，而是组织战略学习的过程。定战略，而是组织战略学习的过程。高层管理人员特别要高层管理人员特别要关注战略学习过程中的有关人员，推动学习的组织关注战略学习过程中的有关人员，推动学习的组织结构和体系，准备对可能出现的战略做出承认、修结构和体系，准备对可能出现的战略做出承认、修改和引导。改和引导。 4 4、权力学派、权力学派 权力学派认为整个战略制定的过程实际上是各种正式和非正权力学

54、派认为整个战略制定的过程实际上是各种正式和非正式的利益团体运用权力、施加影响和不断谈判的过程。对战式的利益团体运用权力、施加影响和不断谈判的过程。对战略制定发生作用的不再是某个人，包括：设计学派中的企业略制定发生作用的不再是某个人，包括：设计学派中的企业主管、计划学派中的计划者、定位学派中的分析家和企业学主管、计划学派中的计划者、定位学派中的分析家和企业学派中的企业家，而是一群人。这一群人利用自己的权势既争派中的企业家，而是一群人。这一群人利用自己的权势既争权夺势又妥协合作，使得战略制定过程成为谈判和讨价还价权夺势又妥协合作，使得战略制定过程成为谈判和讨价还价的过程，这时组织的活动不再受某一共

55、同利益的驱使，而是的过程，这时组织的活动不再受某一共同利益的驱使，而是受一些局部利益的驱使。受一些局部利益的驱使。在这种情况下，总是存在对战略认识的争议，不存在共同认在这种情况下，总是存在对战略认识的争议，不存在共同认可的战略意图，很难形成统一的战略和对战略的执行活动。可的战略意图，很难形成统一的战略和对战略的执行活动。 5 5、文化学派、文化学派 文化学派将战略制定视为观念形态的形成和维持过文化学派将战略制定视为观念形态的形成和维持过程；战略制定过程是集体行为的过程，建立在由组程；战略制定过程是集体行为的过程，建立在由组织成员共同拥有的信仰和价值观之上；战略采取了织成员共同拥有的信仰和价值观

56、之上；战略采取了观念的形式，以组织成员的意愿为基础，表现为有观念的形式，以组织成员的意愿为基础，表现为有意识的行为方式；由于存在共同的信仰，组织内的意识的行为方式；由于存在共同的信仰，组织内的协调和控制基本上是规范的；战略的变化不会超出协调和控制基本上是规范的；战略的变化不会超出或违背企业的总体战略观点和现存文化。或违背企业的总体战略观点和现存文化。 6 6、环境学派、环境学派 环境学派没有将战略的制定归结为组织内部的某个成分，环境学派没有将战略的制定归结为组织内部的某个成分，而是将注意力转移到组织外部，重点研究组织所处外部而是将注意力转移到组织外部，重点研究组织所处外部环境对战略制定的影响。

57、环境学派认为，组织和领导成环境对战略制定的影响。环境学派认为，组织和领导成为被动成分，战略源于组织受环境影响的被动反应。组为被动成分，战略源于组织受环境影响的被动反应。组织必须适应环境，并在适应环境的过程中寻找自己生存织必须适应环境，并在适应环境的过程中寻找自己生存和发展的位置。和发展的位置。环境学派认为，事实上并不存在组织内部的战略者，也环境学派认为，事实上并不存在组织内部的战略者，也不存在任何内部的战略过程和战略领导；环境迫使组织不存在任何内部的战略过程和战略领导；环境迫使组织进入特定的生态位置，从而影响战略，拒绝适应环境的进入特定的生态位置，从而影响战略，拒绝适应环境的企业终将死亡企业终

58、将死亡。 结论：结论：上述六个学派从非理性角度完善了对企业战略的认识，真上述六个学派从非理性角度完善了对企业战略的认识，真实描绘了种种现实因素对战略制定的影响力量。但各执一实描绘了种种现实因素对战略制定的影响力量。但各执一端，过于分散，许多战略管理学者们都试图将以上各个流端，过于分散，许多战略管理学者们都试图将以上各个流派的观点兼收并蓄，从多方面而不是一个方面反映企业战派的观点兼收并蓄，从多方面而不是一个方面反映企业战略的本质特性。于是，进入了下一个阶段，出现了一个新略的本质特性。于是，进入了下一个阶段，出现了一个新的学派的学派综合学派。综合学派。 第三阶段：综合阶段第三阶段：综合阶段 综合学

59、派认为，企业战略制定过程是一个典型的由一综合学派认为，企业战略制定过程是一个典型的由一系列因素构成的集合的形成过程。在此过程中，某一系列因素构成的集合的形成过程。在此过程中，某一特定类型企业在某一特定时期内，采取了某一特定行特定类型企业在某一特定时期内，采取了某一特定行为，恰好与某一特定类型的环境相吻合。为，恰好与某一特定类型的环境相吻合。 基本理论总结基本理论总结（1 1）战略管理起源于）战略管理起源于2020世纪世纪6060年代的激烈竞争氛围，随着时间的推移，其年代的激烈竞争氛围，随着时间的推移，其重要性日益增加。战略管理的实质是摆脱自由竞争，实现战略竞争重要性日益增加。战略管理的实质是摆

60、脱自由竞争，实现战略竞争 。战略。战略的制定具有前导性、主观性和独特性等三大特色，其实质是以的制定具有前导性、主观性和独特性等三大特色，其实质是以“与众不同与众不同”来换取未来的收益。信息时代的战略来换取未来的收益。信息时代的战略 就是表现为创新。就是表现为创新。（2 2）战略制定过程可以仅仅是一个概念设计的过程（设计学派），也可以）战略制定过程可以仅仅是一个概念设计的过程（设计学派），也可以是一个正规计划的过程（计划学派），或是系统分析的过程（定位学派），是一个正规计划的过程（计划学派），或是系统分析的过程（定位学派），或是知觉认识的过程（认识学派）；战略制定过程可以是组织中某一个人或是知觉