商业银行财务管理与业务经营_中山大学

1、1商业银行财务管理与业务经营2010年7月2商业银行财务管理与业务经营u商业银行经营环境与财务管理u商业银行财务管理与业务经营的关系u商业银行财务管理的核心职能3商业银行经营环境与财务管理中国商业银行改革路径:机构革命风险管理革命产权革命营销管理革命中国商业银行经营环境与战略转型 同业竞争：网点、规模竞争效益、质量竞争 市场竞争产品、技术、市场、管理竞争 国内竞争国际竞争 利率市场化：营销及定价方式变革、利差缩小、利率风险加大 资本约束：资本补充机制、调整业务结构和经营模式4商业银行经营环境对财务管理的要求商业银行财务转型的主要方面：经营模式：网点、规模扩张规模、质量、效益协调发展管理模式：资

2、产负债管理资产负债风险管理资产负债风险资本管理盈利模式：利差收入为主利差、非利差收入并重会计核算模式：财务核算型管理核算型资源配置模式：财务资源投入财务资源投入、资本投入成本管理模式：营业成本资金成本风险成本资本成本财务目标模式：财务效益型风险收益型价值创造型（EVA/EP）5商业银行财务管理与业务经营 从经营(财务)目标说起 银行经营-业务与财务的”融合”6银行经营(财务)目标？ 利润最大化 股东价值最大化会计利润会计利润经济利润经济利润国家（社会）、股东、员工利益兼顾国家（社会）、股东、员工利益兼顾7净利润（会计利润）经济利润（EP,EVA)=会计利润-资本成本(占用资本*资本成本率) 资

3、本成本率的确定方法： A.在国债收益率的基础上加上相应的风险溢价 B.根据资本资产定价模型（CAPM）计算 =无风险报酬率+(市场预期收益率-无风险报酬率） C.直接参照上市公司权益资本回报水平计算。资产收益率（ROA=净利润/资产总额）净资产收益率（ROE=净利润/净资产）风险调整后资产收益率（RAROA=ROA*风险调整系数）(分行全行)风险调整后净资产收益率（RAROE=ROE*风险调整系数）(全行股东)8利率水平利率水平 利息支出利息支出 总负债总负债负债结构负债结构利息支出系数利息支出系数:利息支出利息支出总收入总收入营业收入利润率营业收入利润率净净 利利 润润营业收营业收 入入负债

4、数量负债数量工资性支出工资性支出非利息支出非利息支出使用费支出使用费支出非利息支出非利息支出非利息支出系数：非利息支出系数： 非利息支出非利息支出总收入总收入税收系数：税收系数：所得税所得税总收入总收入呆帐准备金系数：呆帐准备金系数：呆帐准备金呆帐准备金总收入总收入 其他支出其他支出 非利息支出非利息支出非利息收入非利息收入 总资产总资产利息收入利息收入总资产总资产资产周转率资产周转率营业收入营业收入总资产总资产资资产产收收益益率率ROA权益乘数权益乘数 （EM）ROE利率水平利率水平收益性资产数量收益性资产数量资产结构资产结构佣金收入佣金收入非利息收入非利息收入服务收入服务收入非利息收入非利

5、息收入证券收入证券收入非利息收入非利息收入其他收入其他收入非利息收入非利息收入9ROA营业收入营业收入利润率利润率资产资产周转率周转率非存款利息支出非存款利息支出存款利息支出存款利息支出工资性支出工资性支出使用费支出使用费支出其他支出其他支出表内收入表内收入表外收入表外收入应税应税不动产贷款不动产贷款农业贷款农业贷款免税免税工商贷款工商贷款个人消费贷款个人消费贷款其他贷款其他贷款总收入总收入利息支出利息支出现金现金服务收入服务收入利息收入利息收入证券收入证券收入 经营及其他费用经营及其他费用呆帐准备金呆帐准备金所得税所得税投资投资贷款贷款其他资产其他资产总资产总资产利润利润营业收入营业收入营业

6、收入营业收入 其他收入其他收入10风险调整后净资产收益率风险调整后净资产收益率 = ROE净利润业务量产品定价业务（资产负债及中间业务）组合费用控制税务管理净资产风险系数 组合风险 （信用风险、利率风险、汇率风险、流动性风险） 操作风险 技术风险 战略风险 政策（合规）风险约束条件：约束条件：资本充足率、贷存比（贷款规模）、 市场环境（含同业竞争）等11商业银行财务管理核心职责商业银行财务管理核心职责资源配置资源配置业务伙伴，经营参谋优化资源配置；力争产出投入的最大化决策参谋，为决策提供有用信息作为绩效考核指标考核考核决策决策经营经营12财务资源配置财务资源配置基准利率国家确定市场竞争，同业产

7、品定价水平定价较高定价较高资本充足率贷存比利率市场化薄利多销薄利多销银行是经营管理银行是经营管理风险的机构：风险的机构：高负债经营；特殊经营对象；风险的外部负效应巨大提高财务配置效率是银行实现财务目标的重要途径之一！提高财务配置效率是银行实现财务目标的重要途径之一！13财务资源配置企业-”资源配置器”财务资源: 财务实体资源-资本、风险资产、费用（含资本性支出） 财务信息资源财务资源配置目标： 财务资源结构优化 财务资源质量提高 财务资源能力提升14资本与风险资产配置 银行资本与资本充足率管理 资本规划 资本“节约”与风险资产配置15银行资本与资本充足率 资本监管资本 监管资本=（核心资本+附

8、属资本）-扣除项目 资本充足率=资本总额/风险加权资产总额 核心资本充足率=核心资本/风险加权资产总额 风险加权资产总额16资本规划 资本规划 资产、负债、质量、盈利等 资金筹集17资本“节约”与风险资产配置 资本“节约”加权风险资产“节约” 风险资产结构 表内风险资产（规模、结构、地区分布） 表外风险资产（规模、结构） 生息资产结构 资本节约与业务发展 资本节约与资产质量、净息差(生息资产收益率)、 净利差(综合利差)、存贷利差18基于成本的竞争（费用资源配置）竞争优势与成本管理 成本 速度 依赖度 质量19竞争优势与成本管理 从图可以看出，成本管理的关键在于如何形成企业的持续竞争优势 四者

9、对成本降低的影响程度： 35%30%25%10%21世纪的竞争是质量、时间、成本的竞争成本是企业持续发展最关键的竞争要素20规模经营与费用资源配置 成本习性与经营杠杆 规模经营与成本(费用)管理21成本习性（性态）成本习性（性态）变动成本变动成本定义定义: :其发生额随业务量成正比例变动的成其发生额随业务量成正比例变动的成本。本。特点：特点：总额随业务量变动而成正比例变动总额随业务量变动而成正比例变动单位成品变动成本则固定不变单位成品变动成本则固定不变22成本习性（性态）成本习性（性态） 总成本总成本 单位成本单位成本 10 业务量业务量 业务量业务量23成本习性成本习性 固定成本固定成本定义

10、定义其发生额在一定时期内不受业务量变动影响其发生额在一定时期内不受业务量变动影响而固定不变的成本。而固定不变的成本。特点：特点：总额不受业务量变动影响而固定不变总额不受业务量变动影响而固定不变单位产品成本则随业务量的增加而不断下降单位产品成本则随业务量的增加而不断下降24固定成本特性固定成本特性 固定成本固定成本 单单位位成成本本 总总成成本本 10000 业业务务量量 业业务务量量25经营杠杆与规模经营经营杠杆与规模经营 经营杠杆的含义经营杠杆的含义由于固定成本的存在，使得公司业务量的微由于固定成本的存在，使得公司业务量的微量变化所引起的营业利润大幅度变化的现象。量变化所引起的营业利润大幅度

11、变化的现象。26经营杠杆基本含义经营杠杆基本含义EBIT营业利润营业利润业务量27经营杠杆举例经营杠杆举例 业 务 量 152025变动幅度25 目前25收 入150200250变动成本304050贡献毛利120160200固定成本150150150利 润301050变动幅度400400杠杆程度16（40025）16（40025）28经营杠杆的作用经营杠杆的作用 利用经营杠杆提高企业效益利用经营杠杆提高企业效益 利润利润= =销售量（单价单位变动成本）固定成本销售量（单价单位变动成本）固定成本 Q(P-VC)-FCQ(P-VC)-FC（本量利分析）（本量利分析）29固定成本效益分析固定成本效益

12、分析支行租赁面积与租赁费效益分析自助设备效益分析30网点租赁效益分析 支行租赁网点应考虑哪些因素? 您认为一个支行正常的面积多大比较合适?31专项费用效益分析专项费用效益分析支行租赁面积与租赁费财务分析自助设备投放财务分析32自助设备投放财务分析 您对目前我行自助设备的投放是否满意?为什么? 您认为自助设备的投放应考虑哪些因素?332007-2009年自助设备配置情况全全行行2007-2009年年自自助助设设备备增增长长情情况况0%20%40%60%80%100%2009 1,313 9443696596442008 1,250 9632876076432007 936 81512141951

13、7自助设备ATMCRS在行离行1.全行2007-2009年自助设备配置情况说明：说明：1.2007-2008年数据来自机构发展部；2.2007-2008年ATM机数量含存款机数量。34交易笔数与盈亏水平的关系（1）全行自助设备日均交易笔数与盈亏情况分析：分析：全全行行自自助助设设备备日日均均交交易易笔笔数数与与盈盈亏亏分分析析( (账账面面收收益益) )-400-300-200-100-100200-100200300400500600笔数单位：千元全行所有自助设备日均交易笔数与盈亏分析（含虚拟收益）全行所有自助设备日均交易笔数与盈亏分析（含虚拟收益）-400-300-200-10001002

14、003004005006000100200300400500600笔数单位：千元35交易笔数与盈亏水平的关系（2）在行自助设备日均交易笔数与盈亏情况在行自助设备日均交易笔数与盈亏分析（账面收益）在行自助设备日均交易笔数与盈亏分析（账面收益）-250-200-150-100-50050100150050100150200250300350400450500笔数单位：千元在在行行自自助助设设备备日日均均交交易易笔笔数数与与盈盈亏亏分分析析（含含虚虚拟拟收收益益）-200-1000100200300400500050100150200250300350400450500笔数单位：千元36财务分析与经

15、营决策财务分析与经营决策机构盈利分析机构盈利分析条线盈利分析条线盈利分析产品盈利分析产品盈利分析客户盈利分析客户盈利分析盈利分析盈利分析分行分行支行支行公司公司零售零售白金客户白金客户大众客户大众客户B B产品产品A A产品产品37管理会计损益表管理会计损益表 利息收入 500 利息费用 (80)净利息收入净利息收入 210 非利息收入 30净利润净利润 240 直接成本 间接成本准备前利润准备前利润 155税前利润税前利润 140 所得税支出 (40)净利润净利润 100经济利润经济利润 85 FTP成本(310) FTP收益 100 直接人工费用 (20) 直接管理费用 (30) 资产减值

16、准备 (15) 资本费用 (15) 间接人工费用 (20) 间接管理费用 (15)管理会计与财务会计的区别管理会计与财务会计的区别财务会计损益表财务会计损益表 利息收入 500 利息支出 (80)净利息收入净利息收入 220 非利息收入 30营业收入营业收入 250 人力费用 管理费用准备前利润准备前利润 175税前利润税前利润 160 所得税支出 (40)会计利润会计利润 120 工资 (30) 其他 (10) 资产减值准备 (15) 信息系统费用 (15) 其他支持费用 (20) 资金成本 (200)曲线FTP成本分摊经济资本38支行分区支行分区由于不同支行所在城市的经济发展状况存在较大差

17、异，导致不同城市不同支行间不具备可比性；为了进行客观地比较，我们根据不同城市当地金融机构总存款规模，将204家机构所在城市划分为4个级别：级别1至级别4级别城市 当地总存款 (2008.12.31) 百万元 级别级别1 BJ 3,942SH 3,202级别级别2 GZ 1,489SZ 1,338HZ 1,102TJ 941NJ 835级别级别3 CD 807CQ 773NB 627FS 530DL 523JN 482QD 463KM 416394041条线损益表条线损益表 利息收入 500 利息费用 (80)净利息收入净利息收入 220 其他收入 30净利润净利润 240 直接成本 间接成本营

18、运贡献营运贡献 165净贡献净贡献 150 分摊收入税 (60)税后净收入税后净收入 90经济利润经济利润 15 资金成本(300) 资金收益 100 预期损失 (10) 工资 (30) 其他费用 (20) 企业间接费用 (15) 资本费用 (75) 信息系统费用 (15) 其他支持费用 (10)条线产品区分条线产品区分 期限匹配资金转移定价期限匹配资金转移定价成本分摊成本分摊支行支行 / 利润中心利润中心暂未实施暂未实施公司公司业务业务零售零售业务业务同业同业业务业务管理管理层层条线报表的内容条线报表的内容分行A分行B。条线盈利分析条线盈利分析42产品盈利分析产品盈利分析产品毛利=产品业务量

19、（产品定价产品定价-成本费用） 在成本费用一定的前提下， 产品定价越高，银行能获取的毛利越多； 产品业务量越大，银行能获取的毛利越多。43商业银行产品定价资产业务的利率=资金成本(FTP)+作业成本(含费用)+风险成本+资本成本+预期利润负债业务的利率=资金成本(FTP)-作业成本(含费用)-风险成本-预期利润例1.一年期固定利率贷款定价: 假设该贷款的FTP定价为2.8%,作业成本(含费用)0.3%,营业税金及附加5.5%,风险成本1%,预期利润1.2%,则 该贷款的合理价格=(2.8%+0.3%+1%+1.2%)/(1-5.5%) =5.6% 资本成本=占用资本(风险权重*行业风险系数*期

20、限风险系数*8%)*资本成本率例2.一年期定期存款利率定价: 假设该存款的FTP定价2.75%,作业成本(含费用)为0.4%,预期利润为1%,则: 该存款合理利率=2.75%-0.4%-1%=1.35% (若预期利润为零,则最高利率为2.35%)综合收益,资本成本收益率,未来利率预期(利率风险),市场供求关系等.44SDB目前的产品目录包括了公司、零售、同业三大条线的产品。对于生息资产，原则上取单笔交易的信息以保证分析的完整和准确。此外，非生息资产（例如现金、固定资产等）仅从科目级别中取数。分为以下大类： 公司产品公司资产公司负债公司中间业务零售产品零售资产零售负债零售中间业务同业产品同业资产

21、同业负债同业中间业务产品分类产品分类45商业银行产品定价商业银行产品定价商业银行商业银行产品定价产品定价风险类产品定价风险类产品定价服务类产品定价服务类产品定价信用风险产品定价信用风险产品定价市场风险产品定价市场风险产品定价其他风险产品定价其他风险产品定价46顾客盈利能力分析 不管所处行业如何不同，通过顾客盈利能力分析，我们可以发现企业之间的许多共同点。 许多公司通过顾客盈利能力分析后惊讶地发现，在它们所服务的顾客中，不能为企业提供利润的顾客比例是如此之大。一般说来，超过30的顾客是不能为企业创造任何价值的，这不是特殊情况，而是规律。47顾客盈利能力分析 企业的利润和损失在顾客中分布的巨大不平

22、衡性，已经成为影响企业生存和发展的战略问题。企业解决这类问题的方法是采用以丰补欠的策略，用可盈利顾客创造的利润来弥补不盈利顾客的损失，以便维持顾客的忠诚度比例。这种策略一个致命的缺陷是它很容易受到竞争对手的攻击，他们会努力吸引那些最具盈利性的顾客，如果企业的盈利顾客比例只有30，那么，危险是显而易见的。48顾客盈利能力分析 管理理论总是拿出帕累托定律来说明这个问题。按照这个定律，20的顾客创造了公司80的利润。这显然是不正确的。20的顾客也许会带来公司80的销售量，但利用利润指标来衡量，情况可能就截然不同了。因为销售量不一定带来利润，而且这种利润在不同的顾客之间的分布也是极其不平衡的。资料来源

23、：This illustration was developed by Kaj Storbacka,CRM Customer Relationship Management, Ltd.49顾客盈利能力分析 顾客盈利能力分析能够对现有的顾客重新进行分类，可以更有效地指导企业的营销和服务工作的开展。 企业应当关注那些为企业利润贡献大的顾客群体。 20的优质客户带来80的利润50顾客盈利能力分析 根据Kaj Storbacka对商业银行的调查，满意顾客中有相当大一部分是不能为企业带来利润的，这些顾客的交易量通常是很小的，尽管并不总是这样。更深入的考察会发现，即使交易量很大的顾客也并不都是盈利的顾客。

24、51 因此，顾客可以分为这样几类： 少量购买并满意的不盈利顾客、 大量购买的不盈利顾客、 少量购买的盈利顾客、 大量购买的盈利顾客。 对这些顾客的管理显然需要不同的策略、不同的方法。52顾客盈利能力分析企业A购买量大量中等量少量 0 顾客关系盈利能力 53顾客盈利能力分析企业B购买量大量中等量少量 0 顾客关系盈利能力 54顾客盈利能力分析 如果企业不了解不同顾客或顾客群对企业利润的贡献，就没有办法采取恰当的策略。 例如，对那些不盈利的少量顾客应当提供一种不同的而且费用相对低廉的服务系统。 如银行鼓励那些零散的顾客充分利用网上银行或者在家里利用计算机来付款，而对大量购买但不盈利的顾客则采用另外

25、的策略。55顾客盈利能力分析 需要注意的是，从企业财务报表或报告中获取这些资料是相当困难的，因为财务会计系统是按产品了设计的，而不是按顾客来设计的。因此，需要对会计数据进行单独分析顾客盈利能力分析。56顾客盈利能力分析-确定合适的产品和客户组合 传统战略：“向所有客户提供所有产品”已经不再奏效 面临的问题：潜在客户和产品数量的增加，银行资源有限57顾客盈利能力分析 关键性对策： 发现盈利市场或产品组合 结合银行自身竞争优势 选择决定为谁服务以及如何提供服务。 必须确定合适的产品和服务组合，在合适的市场提供给合适的客户群体58顾客盈利能力分析l高市场份额并不意味着高利润l关键不是你拥有大量的顾客

26、，而是拥有合适的顾客，并留住这些顾客l要想从你的顾客关系管理投资中获取回报，首先要搞清楚你公司的利润地带在哪里l你无法买到顾客的忠诚59顾客盈利能力分析顾客盈利能力分析 设某公司生产销售甲产品，其顾客分为设某公司生产销售甲产品，其顾客分为大顾客群、中顾客群、小顾客群三类，大顾客群、中顾客群、小顾客群三类，向他们销售产品的数量、金额等指标如向他们销售产品的数量、金额等指标如下表所示：下表所示：60A A组组大大中中小小顾客数顾客数8 8154154824824销售量销售量100 250100 25058 54458 544117 406117 406销售收入销售收入308 762308 7621

27、83 744183 744318 024318 024收到订单收到订单1331338458455 1305 130发货次数发货次数1471479239235 4315 431相对数相对数顾客数顾客数0.8%0.8%15.6%15.6%83.6%83.6%销售量销售量36.336.342.5销售收入销售收入22.739.239.2收到订单收到订单13.884.084.0发货次数发货次数2.32.314.214.283.583.561顾客盈利能力分析顾客盈利能力分析 根据根据ABCABC信息，可得出各顾客群的盈利能力如下：信息，可

28、得出各顾客群的盈利能力如下： 销售收入销售收入经营利润经营利润大顾客群大顾客群67.3中顾客群中顾客群22.722.732.832.8小顾客群小顾客群39.239.2(0.1)(0.1)62顾客盈利能力分析 产品管理过程产品的整体概念设计、营销、培训、监督、定价、交付（包括包装、上市、分销、监督）。63顾客盈利能力分析 客户盈利能力过程定位并定义客户群、制定财务目标和期望、招揽客户、产品和服务的捆绑、达成交易（包括客户定价、客户初始转换、培训、完成合同所需的其他工作）、监控。64顾客盈利能力分析 困难： 支持产品管理和客户盈利能力的分析信息是相互矛盾的，客户盈利和产品盈

29、利不能同时实现。 对策： 采用一套综合信息解决方案，同时满足产品和客户两个视角的要求。 这一解决方案应该涵盖客户所使用的所有产品系列和服务。65顾客盈利能力分析 产品管理系统 将从垂直的方向或单纯从交付系统收集信息 客户视角 对各个垂直产品和系统产品信息进行合并。 建立在产品视角基础上的客户盈利能力视角能够全面地反映银行总体经营和生产情况。66顾客盈利能力分析 顾客类型细分67Lan & Spar Bank 案例案例 19881988年初，丹麦规模较小的银行年初，丹麦规模较小的银行Lan & Spar Bank Lan & Spar Bank 已陷入财已陷入财务危机，首

30、席执行官刚刚上任，就面临着如何使银行起死务危机，首席执行官刚刚上任，就面临着如何使银行起死回生的巨大压力。回生的巨大压力。Peter SchouPeter Schou出任首席执行官可谓临危受出任首席执行官可谓临危受命：命：2020世纪世纪8080年代中期，由于放松管制，整个丹麦银行业年代中期，由于放松管制，整个丹麦银行业正处于兼并、组合与动荡不安的风潮之中。尽管已有正处于兼并、组合与动荡不安的风潮之中。尽管已有100100多年的历史，多年的历史， Lan & Spar Bank Lan & Spar Bank 还是因为环境的改变而遭受还是因为环境的改变而遭受沉重的打击，并且处于频临破产的危险境地。沉重的打击，并且处于频临破产的危险境地。68Lan & Spar Bank 案例案例 19891989年初，年初， Lan & Spar Bank Lan & Spar Bank 正式出台了新的战略：正式出台了新的战略： 将工作重心转移到个人客户身上，而将公司客户排除将工作重心转移到个人客户身上，而将公司客户排除在外。在外。“我们给我们所有的公司客户（占总存款我们给我们所有的公司客户（占总存款2525）都写了一封信，请他们去找一家