02战略运营制度分册

1、战略运营制度分册目录第一部分发展战略管理办法2第一章总则2第二章岗位分工与授权审批2第三章发展战略和规划的构成2第四章发展战略和规划的制订3第五章发展战略和规划的实施9第六章发展战略和规划的调整与奖惩13第七章附则13第二部分组织架构管理制度15第一章总则15第二章岗位分工与授权审批15第三章组织架构设置与调整15第四章附则20第三部分制度管理办法22第一章总则22第二章岗位分工与授权审批22第三章制度起草与发布23第四章制度修订与废止30第五章附则30第一部分发展战略管理办法第一章总则第1条为了保证北车建设工程有限责任公司（以下简称“公司”）发展战略管理工作的科学性、有效性和及时性，防范发展

2、战略制定与实施中的风险，规范公司发展战略管理工作，促进公司增强核心竞争力和可持续发展能力，根据财政部等五部委颁布的公司内部控制基本规范公司内部控制应用指引第2号一一发展战略的要求，中央企业发展战略和规划管理办法（试行）、中国北车股份有限公司发展战略和规划管理办法，结合公司实际，特制定本办法。第2条本办法所称发展战略和规划是指公司、子（分）公司在分析内、外部环境的基础上，为实现长期生存与发展所制定的未来一定时期内的方向性定位、发展目标和实施方案。包括公司发展战略规划和专项规划。第3条本办法适用于公司发展战略规划，专项规划的制定、实施、调整及评价等工作，以及公司制度编制工作。第二章岗位分工与授权审

3、批第4条公司董事会、总经理办公会是公司发展战略和规划的决策机构。负责对公司的发展战略和规划进行研究，对发展战略和规划的执行情况进行检查和评价。第5条规划发展部是公司发展战略和规划管理的归口部门。负责研究国家宏观政策、城市轨道交通工程建设行业及相关行业发展动态，负责组织提出公司发展战略构想和目标、编制公司发展战略和规划、修订公司发展战略和规划、审核公司专项规划。第6条公司各职能部门、子（分）公司是公司发展战略和规划管理的重要参与者和专项规划归口的工作部门。一方面负责部门职责范围内的相关信息收集以及外部环境和内部条件分析研究；另一方面根据公司总体发展战略和规划分解、制定并组织实施专项规划，同时对口

4、检查、监督专项规划的分解和执行情况。第三章发展战略和规划的构成第7条发展战略和规划按层级分为：公司发展战略和规划、专项规划。按执行时间分为：中长期发展战略和五年发展规划、五年中期修订规划。发展战略和规划与三年滚动发展计划、年度综合发展计划等构成了公司计划体系。第8条公司发展战略和规划是总纲，专项规划、三年滚动计划以及年度综合发展计划等必须服从、服务于公司发展战略和规划，其内容的确定和目标的设定必须确保公司发展战略和规划的有效实施。第9条专项规划是对公司发展战略和规划在经营管理支持服务职能系统的分解和细化，按规定程序通过后由部门组织实施。第10条公司年度综合发展计划是以年度为周期对公司发展战略和

5、规划目标分解落实的具体执行计划。第四章发展战略和规划的制订第11条公司董事会进行内外部因素调研分析、评估，研讨形成公司五年战略目标。在五年周期的第四年上半年，规划发展部负责组织下一个战略发展周期工作调研，提出战略构思、发展方向、目标建议，形成发展战略和规划编制指导意见，经总经理办公会通过后下达。第12条在五年周期的第四年下半年，所届部门要在规划发展部的统一组织下，进行发展战略和规划的研究、策划、起草工作，负责收集、分析并向规划发展部提供与本部门业务相关的各种信息，根据规划发展部的发展战略和规划编制指导意见，编制完成具体的业务发展战略和规划研究报告，经公司分管领导审定后，送规划发展部汇总，规划发

6、展部形成正式修改建议，反馈给所届部门，所届部门依据正式修改建议对具体的业务发展战略和规划研究报告进行修改报送规划发展部。第13条在五年周期的第五年上半年，规划发展部依据各方面信息，组织召开战略研讨会，在对公司的外部环境和内部条件进行充分调研、分析、论证的基础上，并按照北车股份公司发展战略和规划编制指导意见，编制完成公司发展战略和规划意见稿，经总经理办公会通过后，形成公司发展战略和规划草案，经董事会、股东审议审批后，形成终稿报职代会审批，并于年底前上报股份公司。第14条在五年周期的第五年下半年，所届部门根据公司发展战略和规划草案，编制专项规划，经规划发展部审核后，形成专项规划草案。规划发展部根据

7、股份公司发展战略和规划方案以及股份公司对公司发展战略和规划的审查意见，对公司的发展战略和规划草案进行修订，形成征求意见稿下发所届部门征求意见，按意见修改后，经总经理办公会、董事会通过后，下达执行，并报股份公司备案。第15条全体员工依据下达公司专项规划进行修订，主管副总经理审核，规划发展部部长审核后,经总经理办公会审议，规划发展部部长在五年周期的第三年，组织评估，对公司发展战略和规划进行调整，公司总经理对该通知进行审核后，召开总经理办公会进行审议审批后执行。第16条公司各部门、子（分）公司战略规划制定参与人依据调整的战略规划对专项规划进行调整后，公司主管副总经理审核，规划发展部部长、总经理审核审

8、批后执行。第17条发展战略制定与调整流程图:on中国in车单位名称：北车建设工程有限责任公司主管部门：规划发展部参与部门：股东、职代会、董事会、总经理办公会、公司管理层、各部门、子（分）公司最后更新时间：2013-05-31KP02.01发展战略制定与调整-1股东/职代会/董事会总经理办公会公司管理层规划发展部各部I、1/子（分）公司董事会01.研讨形成公司三至五年战略目标，公司管理层参与公司中长期发展战略目标05.主管副总经、理审批部长02.五年期第四年上半年，调研形成发展战略和规划编制指导意见指导意见部长04.五年期第四年下半年，收集、分析编写研究报告并上报相关信息资料、信息、研究报告*部

9、长公司中长期战略规划文件06.汇总各部门、子（分）公司发展规划文件并备案部长07.在五年周期的第五年上半年，依据各方面信息，组织研讨，编制意见稿公司发展战略和规部长09.形成公司发展战略和规划草案接第2页注：审核、审议、审批不通过，按需要返回之前步骤或结束。公司发展战略和规划草案单位名称：北车建设工程有限责任公司主管部门：规划发展部中国车参与部门：股东、职代会、董事会、总经理办公会、公司管理层、各部门、子（分）公司最后更新时间：2013-05-31KP02.01发展战略制定与调整-3股东/职代会/董事会总经理办公会公司管理层规划发展部各部I、1/子（分）公司.-20.董事会审议.19总经理办公

10、、会审议承第2页果是财务部门的需要财务总监审核全体员工专项规划21.依据下达的公司发展战略和规划修订专项规划.主管副总壑.理审核4.总经理办公、会审议审批.,23.规划发展音y部长审核部长3公司中长期战略规划方案拟定通知25.在五年周期的第三年，组织评估，对公司发展战略和规划进行调整.1MK327.总经理办公会审议审批3.1M战略规划制定参与人28.依据调整的公司发展战略和规划对专项规划进行调整专项规划Y30.部长审核-/29.主管副总经、理审核结束注：审核、审议、审批不通过，按需要返回之前步骤或结束。第18条发展战略制定与调整风险控制矩阵：风险控制矩阵（RCD单位名称：北车建设工程有限责任公

11、司主管部门：规划发展部涉及报表项目:当前流程名称：KP02.01发展战略制定与调整最后更新时间：2013-05-31控制点编号风险类别风险描述控制目标具体描述关键控制编号现有控制措施控制方法控制类型控制频率控制文件/控制实施证据违反法律法规资产安全受损财务报告失真影响经营成成影响发展战略自动/人工预防性/发现性t/周度度度刘质W1.1M1.缺乏明确的发展战略，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。公司各部门、分子公司以董事、高管确定的战略目标为编制战略规划方案的基础。K1董事会和总经理办公会进行内外部因素调研分析、评估，与公司管理层、董事进行充分沟通，研讨形成公司三至五年

12、战略目标；由规划发展部部长五年期第四年上半年，调研形成发展战略和规划编制指导意见；规划发展部、公司其他各部门、子（分）公司按照相关规范制定发展战略和规划意见稿草稿、终稿。人工预防性年度战略运营制度分册、公司中长期战略规划方案拟定通知、各单位和部门战略规划文件2.1M2.发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。进行战略规划可行隹研究，确保战略与外部环境、内部因素相适应。K2在五年周期的第五年上半年，规划发展部部长依据各方面信息，组织召开战略研讨会，在对公司的外部环境和内部条件进行充分调研、分析、论证的基础上，并按照北车股份公司发展战略和规划编制指导意见，

13、合理运用分析工具，进行战略制定与选择，编制完成公司发展战略和规划意见稿。总经理办公会对公司中长期战略规划方案进行可行性研究和科学论证，提出相应意见，经董事会审议、股东审批后，报经职代会审议后下发执行。人工预防性年度战略运营制度分册、战略规划方案启、见、公司中长期战略规划方案、会议纪要3.1M3.发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。确保战略调整有充足理由支持，并经有效授权。K3规划发展部部长在五年周期的第三年，组织对发展战略和规划执行情况进行审核评估，重点考核KPI,职能发挥、重点工作表现。例如：工程技术部签订责任书。其中关键指标：进度、安全、环境等；以及

14、关键财务指标完成情况。会同有关部门对公司发展战略和规划进行调整，规划发展部战略规划处战略主管督促、收集各部门、子（分）公司上报战略实施情况报告，汇总形成公司战略实施情况报告。总经理办公会。人工预防性季度、年度战略运营制度分册、战略实施情况报告、战略调整方案、会议纪要第五章发展战略和规划的实施第19条每年下半年，规划发展部根据发展战略和规划、近年计划完成情况、北车股份公司相关要求，下达编制三年滚动发展计划的框架。各部门根据框架要求在专项规划的基础上编制公司三年滚动发展计划中的相关内容，报规划发展部，由规划发展部汇总形成公司的三年滚动发展计划，经总经理办公会批准后执行，并报北车股份公司。第20条每

15、年年初，规划发展部根据公司三年滚动发展计划、股份公司下达的经营指标，组织确定年度总的经营目标、责任指标，并分解到各部门，经总经理办公会通过后下达执行。所届部门依据总的经营目标、责任指标编制本部门的落实实施计划，报规划发展部审核和汇总，形成年度综合发展计划，经总经理办公会批准后执行。第21条年度综合发展计划包括：1.年度主要经济指标计划；2.各部门主要经济指标计划；3.年度财务计划（预算）；4.年度投资计划；5.年度技术开发计划；6.年度培训工作计划；7.公司KPI指标计划;8.年度重点工作等。第22条各部门的月度完成情况和下月工作计划报规划发展部审核，接受规划发展部对计划实施情况的检查、督办和

16、考核，并在例会上汇报。每半年各部门将工作完成情况、存在问题、改进措施等，写出工作总结，送规划发展部汇总，报公司领导。第23条每年年终，规划发展部对年度综合发展计划执行情况进行总结分析，形成评估报告，报总经理办公会审批。第24条五年规划按执行周期由规划发展部在规划期末组织进行总结，提出执行情况报告，报总经理办公会审批。OR中国H车单位名称：北车建设工程有限责任公司主管部门：规划发展部参与部门：董事会、总经理办公会、公司管理层、各部门、子（分）公司最后更新时间：2013-05-31KP02.02发展战略实施-1董事会/总经理办公会公司管理层规划发展部各部门/子（分）公司总经理办公会01.每年第3季

17、度末召开总经理办公会，根据公司战略规划方案下达编制三年滚动发展计划目标三年滚动发展目标总经理06.下达年度综合计划目标年度综合计划目标.13会.审议审批注：审核、审议、审批不通过，按需要返回之前步骤或结束。部长各部门、孑（分）公司负责人及编制人员02.下达编制三年滚动发展计划框架，并发通知03.在专项规划基础上编制公司三年滚动发展计划中的相关内容三年滚动发展计划框架三年滚动发展计划部长04.审核、汇总、编制*公司三年滚动发展计划年滚动发展计划部长07.每年年初组织确定年度总的经营目标、责任指标，并分解到各部门、子（分）公司，下发制定综合计划通知部长08.依据总的经营目标、责任指标编制本部门落实

18、综合计划年度综合计划部长09.KP06.01年度营销计划制定/KP03.01年度人力资源计划制定/KP07.02年度工程总计划制定与调整/其他计划11.审核汇总，形成年度综合计划年度综合计划第26条发展战略实施风险控制矩阵:风险控制矩阵（RCD）单位名称：北车建设工程有限责任公司主管部门：规划发展部涉及报表项目:当前流程名称：KP02.02发展战略实施最后更新时间：2013-05-31控制点编亏风险类别风险描述控制目标具体描述关键控制编号现有控制措施控制方法控制类型控制频率控制文件/控制实施证据资产安全受损违反法律法规财务报告失真一影响经营成效影响发展战略自动/人工预防性/发现性实时/日/周/

19、月度/季度/年度1.1M1.发展战略未分解落实、不具有可操作性，无法成为执行层的行动指南，可能导致公司实际发展与战略目标偏离。发展战略实施计划符合战略目标，且切实可行K1每年第3季度末召开总经理办公会，根据公司战略规划万案卜达编制三年滚动发展计划目标，规划发展部部长下达编制三年滚动发展计划框架并发通知。规划发展部部长将各职能部门、子（分）公司制定的本单位三年滚动发展计划进行汇总，依照规划框架要求编制公司的三年滚动发展计划报经总经理办公会审议审批。之后每年年初，根据公司三年滚动发展计划、股份公司下达的经营指标，组织确定年度总的经营目标、责任指标，并分解到各职能部门、所属子（分）公司。规划发展部部

20、长督促、收集各职能部门、所属子（分）公司上报年度计划执行报告进行备案、汇总、传递；年终对年度综合发展计划执行情况进行总结分析，形成评估报告；五年规划按执行周期，在规划期末组织进行总结，提出执行情况报告。人工预防性年度、季度、月度战略运营制度分册、年滚动发展计划、年度部门指标、月度总结、下月计划、半年总结、年度评估报告、五年规划执行情况报告1.2M1.发展战略未分解落实、不具有可操作性，无法成为执行层的行动指南，可能导致公司实际发展与战略目标偏离。发展战略实施计划符合战略目标，且切实可行K2总经理办公会对于编制的三年滚动发展计划审核是否符合计划框架要求，是否切实可行。人工发现性年度战略运营制度分

21、册、三年滚动发展计划第六章发展战略和规划的调整与奖惩第27条在五年周期的第三年，规划发展部组织对发展战略和规划执行情况进行审核评估，会同有关部门对公司发展战略和规划进行调整，报总经理办公会审议通过后，提交公司职代会批准实施，并上报股份公司备案。第28条所届部门依据调整的公司发展战略和规划对专项规划进行调整，经分管领导审定后，报规划发展部审核，经总经理批准后执行。第29条北车股份公司负责公司层面发展战略和规划执行情况的考核与奖惩。公司规划发展部负责对各部门专项规划的考核与奖惩。第七章附则第30条本制度制定与修订由公司规划发展部战略规划处负责，须经董事会审议通过。第31条本制度自发布之日起实施。第

22、32条本制度在公司业务发生变化，或相关法律、法规出现新变化，或出现其他有必要修改的情形时，需要实施修订程序。第33条本制度每次修订时应将修订版本号、修订日期、修订生效日期、批准人、主要修订内容记录在修订记录中。修订记录表格如下。表1:战略运营管理制度修订记录修订记录日期：年月日修订人：审批人：原文：修订原因：修订：修订记录日期：年月日修订人：审批人：原文：修订原因：修订：修订记录日期：年月日修订人：审批人：原文：修订原因：修订：第二部分组织架构管理制度第一章总则第1条为适应不断变化的市场经济，保证北车建设工程有限责任公司（以下称“公司”）战略发展的需要，同时为了明晰各部门之间的职能，促进公司制

23、度化建设，保证公司持续快速健康发展，特制定本制度。第2条本制度适用于公司，子（分）公司参照执行。第3条本制度中所指组织架构是一个组织整体的结构，是在企业管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，在企业内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。第二章岗位分工与授权审批第4条公司董事会、总经理办公会是公司发展战略和规划的决策机构。负责对公司的发展战略和规划进行研究，对发展战略和规划的执行情况进行检查和评价。第5条规划发展部是公司发展战略和规划管理的归口部门。负责研究国家宏观政策、城市轨道交通工程建设行业及相关行业发展动态，负责组织提出公司发展战略构想和目标、编制公司发展战略

24、和规划、修订公司发展战略和规划、审核公司专项规划。第6条公司各职能部门、子（分）公司是公司发展战略和规划管理的重要参与者和专项规划归口的工作部门。一方面负责部门职责范围内的相关信息收集以及外部环境和内部条件分析研究；另一方面根据公司总体发展战略和规划分解、制定并组织实施专项规划，同时对口检查、监督专项规划的分解和执行情况。第三章组织架构设置与调整第7条组织架构设置遵循的原则：（一）组织架构必须以公司的战略为指导，进行设计和完善；（二）使公司、子（分）公司在整体经营目标下，能充分发挥能力并完成公司经营目标;（三）需要充分了解公司业务和管理工作内容；（四）各部门权责明确化；（五）有助于内部协调与人

25、力分配。第8条组织架构设置与调整可以按照以下程序进行：（一）规划发展部根据发展战略和经营管理需要，提出组织架构设置草案，包括部门职责、组织架构图等，各部门、子（分）公司负责人辅助提供相关资料和意见；（二）规划发展部的主管副总经理进行审核，总经理审核并组织召开总经理办公会，总经理办公会成员对于自己主管的部门组织架构及相关部门职责进行重点审核，并进行集体讨论，给出意见。对于涉及公司治理层面的组织架构变动，还需要经过董事会进行审议审批。（三）规划发展部根据审核、审议意见，组织各部门或相关人员修订并更新公司组织架构图，并下文通知，依据修订后的组织架构对于公司各职能部门、子（分）公司需要制定和修订的相关

26、制度，依照制度管理相关规范进行。并做组织架构修订记录（四）规划发展部部长运营管理处处长定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行全面评估，对组织架构设计与运行中存在的缺陷进行优化调整，并将评估和优化调整报告及时上报规划发展部部长，及主管副总经理，提出切实修改意见，修订后报总经理办公会审议，董事会审议审批；（五）规划发展部档案管理处主管按照相关规范及时备档并更新档案台帐。第9条组织架构设置与调整流程图:cin中国H车单位名称：北车建设工程有限责任公司参与部门：董事会、总经理办公会、公司管理层主管部门：规划发展部最后更新时间：2013-05-31KP01.01组织架构设置与调整-1董事会/总经理办公

27、会公司管理层规划发展部组织架构公司经营层面变动董事会06.下发公司组织架构及各部门权责分配.使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责组织架构图、权责指引总经理办公会06.下发公司组织架构及各部门权责分配.使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责组织架构图、权责指引注：审核、审议、审批不通过，按需要返回之前步骤或结束。第10条组织架构设置与调整风险控制矩阵:风险控制矩阵（RCD单位名称：北车建设工程有限责任公司主管部门：规划发展部涉及报表项目:当前流程名称：KP01.01组织架构设置与调整最后更新时间：2013-05-31控制点编号风险类别风险描述控制目标具体描述

28、关键控制编号现有控制措施控制方法控制类型控制频率控制文件/控制实施证据违反法律法规资产安全受损财务报告失真影响经营成效影响发展战略自动/人工预防性/发现性实时/日/周/月度/季度/年度1.1MVV1.内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。规划发展部部长根据发展战略和经营管理需要，提出组织架构设置草案，包括部门职责分工、组织架构图。人工预防性实时战略运营制度分册、组织架构设置草案1.2M1.内部机构设计不科

29、学，权责分配不合理，可能导致根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条K1主管副总经理、总经理审核，总经理办公会、董事会根据是否涉及公司治理层面，审议组织架构设置草案是否合理，是否符合公司发展战略或者企业经营需要、发现战略运营制度分册VV机构重叠、职人工实时、组能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。权责分工是否科学合理，是否能有效执行。性织架构设置草案2.1MVV2.治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。准确根据组织架构的设计规范，对现有治理结构

30、和内部机构设置进行全面梳理，确保治理结构、内部机构设置和运行机制等符合企业制度要求。规划发展部部长与战略规划处相关主管定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行全面评估，对组织架构设计与运行中存在的缺陷进行优化调整。人工预防性实时组织架构管理办法、组织架构评估报告2.2MVV2.治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。准确根据组织架构的设计规范，对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保治理结构、内部机构设置和运行机制等符合企业制度要求。K2总经理办公会、董事会根据组织架构设立调整的需求根据是否涉及公司治理层面，判断讨论是否有利于企业发展

31、战略的实现，及时更新公司组织架构图、权责指引等相关资料。人工发现性实时战略运营制度分册、组织架构评估报告第四章附则第11条本制度制定与修订由公司规划发展部战略规划处负责，须经董事会审议通过。第12条本制度自发布之日起实施。第13条本制度在公司业务发生变化，或相关法律、法规出现新变化，或出现其他有必要修改的情形时，需要实施修订程序。第14条本制度每次修订时应将修订版本号、修订日期、修订生效日期、批准人、主要修订内容记录在修订记录中。修订记录表格如下。表1:组织架构管理制度修订记录修订记录日期：年月日修订人：审批人：原文：修订原因：修订：修订记录日期：年月日修订人：审批人：原文：修订原因：修订：修

32、订记录日期：年月日修订人：审批人：原文：修订原因：修订：第三部分制度管理办法第一章总则第1条为使北车建设工程有限责任公司（以下称“公司”）制定、修订、颁布规章制度的程序科学化、规范化，保证公司建立健全并有效执行各项规章制度，根据中华人民共和国公司法、公司章程、公司内部控制基本规范及其他相关规定，结合公司实际，特制定本办法。第2条本管理办法是公司进行制度管理工作的依据，适用于公司，子（分）公司参照执行。第3条本办法所指的规章制度是公司为规范各项管理工作的范围、职责、权限、工作程序和奖惩而制定的规定、标准、办法、制度等的总称。第4条公司制度共分为三类：一类是公司治理类制度，主要指公司章程、董事会议

33、事规则等治理结构方面的制度；二类是公司经营类制度，主要指规范总经理办公会议事规则、战略运营、人力资源管理、投融资管理、财务管理、资产管理、业务管理、行政管理、内部审计与评价等基本业务的制度；三类是公司部门内具体规章制度，主要指规范具体业务管理工作的制度，以及为执行各项管理制度的工作标准、业务流程等。第二章岗位分工与授权审批第5条相关部门职责（一）规划发展部：1. 负责公司制度建设，负责组织制定公司年度规章制度建设工作计划，并跟踪、督促有关部门按时完成工作任务；2. 负责指导子（分）公司职能部门规章制度建设工作，督促严格执行公司规章制度建设的规定。（二）各涉及部门或责任人：1. 根据需求起草本部

34、门职责范围内公司层面、部门内部新制度；根据需求对本部门职责范围内公司层面、部门内部制度提出修订、废止申请；参与公司规章制度建设工作。（三）总经理：1. 负责审批经营类制度。（四）董事会：1. 董事会秘书负责起草公司治理层面制度；董事会负责审批公司治理层面非股东类制度;董事会负责审核公司治理层面股东类制度。（五）股东：1.负责审批股东层面的公司治理类制度。第三章制度起草与发布第6条制定规章制度应遵循以下原则：（一）合法性原则：符合国家法律、法规、规章规定和国家强制性标准，贯彻党和国家的路线、方针、政策；（二）兼顾稳定与时效性原则：与公司整体发展战略、功能定位、管控模式及管理重点相适应，在确保相关

35、制度相对稳定运行的同时，要随着内外部环境的变化和经营管理的需要，不断评价和更新；（三）适用性原则：符合企业实际，能在一定时间和一定范围内普遍适用；（四）统筹兼顾原则：注意制度的系统性和协调性，与管理流程协调和匹配，避免重复制定和各项制度之间冲突、交义和遗漏。第7条规章制度应当对制定目的、适用范围、主管部门、参与部门、具体规范或标准、生效条件、施行日期等作出明确规定。程序类规章制度还应明确实施程序，并附流程图。如有以新的规定取代原规定的，应当写明予以废止的原规定名称、文号及废止时间。第8条规章制度的内容用条文表达，每条可以分为款、项、目。条文较多的，可分章，意可分节。规章制度应当结构严谨，条理活

36、楚，用语准确，文字简明。第9条公司治理类制度制定可以按照以下程序进行：（一）董事会秘书对公司治理层面制度的制定修订等负责，董事会秘书根据国家法律法规,公司制度编写规范，编写或修订公司治理层面制度；（二）董事会集体审议并出具修改意见；董事会层面制度直接交与公司规划发展部运营管理处处长审核是否符合公司制度编写规范；（三）涉及到股东的制度，需要递交股东审核，董事会秘书根据股东意见修改完善，也转交到公司规划发展部运营管理处处长审核是否符合公司制度编写规范；（四）董事会秘书根据制度编写规范返回意见修改制度，并更新制度修订记录，形成制度终稿；（五）公司规划发展部运营管理处制度主管补充该制度到公司制度体系，

37、并进行发文和档案存档工作。第10条公司治理类制度制定流程图:第11条公司治理类制度制定风险控制矩阵（RCD：风险控制矩阵（RCD）单位名称：北车建设工程有限责任公司主管部门：董事会涉及报表项目:当前流程名称：KP02.04.01公司治理类制度制定最后更新时间：2013-05-31控制点编亏风险类别风险描述控制目标具体描述关键控制编号现有控制措施控制方法控制类型控制频率控制文件/控制实施证据违反法律法规资产安全受损财务报告失真影响经营成效影响发展战略自动/人工预防性/发现性打周度度度刘H/M号E1.1M1.制度制定不成体系，相互矛盾，不具有可执行性，严重阻碍企业发展。制度制定成体系，具有切实可行

38、性，符合企业发展需要K1公司治理类制度涉及到董事会的或者股东的，由董事会秘书依照公司制度规范、国家相关法规编写或修订制度草稿和形成最终稿。在编写时也要考虑执行性，与公司关键业务审核、审议、审批进行衔接和匹配。人工预防性实时战略运营制度分册/制度1.2M1.制度制定不成体系，相互矛盾，不具有可执行性，严重阻碍企业发展。制度制定成体系，具有切实可行性，符合企业发展需要由董事会、股东对于涉及到本业务范围内内容进行审核，并提出意见；规划发展部运营管理处处长对于制度规范性进行审核，并注意将相应董事会、股东权限与公司经业务流程和制度进行匹配。人工发现性实时战略运营制度分册/制度2.1M2.制度制定不符合法

39、律法规制度制定依据法律法规K2董事会、股东还要审核是否符合相关国家法规规定；规划发展部运营管理处处长审核是否符合公司制度制定相关规范。人工发现性实时战略运营制度分册/制度第12条公司经营类制度制定通常包含两类，第一类是由于公司发展战略变动、组织架构变动或者年度经营计划变动，引起公司管理事项或业务活动发生结构性变动，导致公司需要制定或修订制度；第二类是各只能部门、子（分）公司内部业务变动，现有制度无法满足管理或者业务发展需要，导致部门或单位需要制定或修订制度。第13条公司经营制度制定或修订可以按照以下程序进行：（一）对于第一类经营制度编写需求，由公司规划发展部部长牵头成立公司制度制定小组；（二）

40、由制度制定小组确定部门制度规范、部门职责、相关部门制度关联、制度后续维护等问题，提交规划发展部部长审核；（三）主管制度的副总经理审核后，经总经理办公会审议审批后，由制度制定小组编写或修订公司层面经营制度；（四）第二类经营制度编写需求，由业务主管部门部长或子（分）公司总经理提出，公司总部业务主管副总经理进行审核后，由业务主管部门或子（分）公司自己指定能力匹配人员编写或修订制度；（五）若届于业务主管部门能力范围内或者本部门内部不涉及其他部门的制度可由业务主管部门或子（分）公司自己指定能力匹配人员编写或修订制度；（六）编写或修订制度完成后，由本业务主管副总经理审核内容完备性、准确性、可行性，由公司规

41、划发展部运营管理处处长对制度规范进行审核，提交规划发展部部长审核是否符合公司发展战略和企业经营实际，主管制度副总经理统一审核制度相互问的匹配度；（七）对于公司第二类经营制度，待主管制度副总经理审核后不必报总经理办公会，自行更新制度修订记录，并形成制度终稿，交由规划发展部运营管理处处长纳入到到制度体系内。（八）对于第一类经营制度，还需经总经理办公会审议审批后，交由规划发展部运营管理处处长纳入到到制度体系内。第14条经营类制度制定流程图:单位名称：北车建设工程有限责任公司参与部门：总经理办公会、公司管理层、涉及部门、子（分）公司KP02.04.02公司经营类制度制定-1总经理办公会公司管理层主管部

42、门：规划发展部最后更新时间：2013-05-3106/总经理办公会审议、审批业务主管部门或子（分）公司能力范围外，公司层面制度涉及部门/子（分）公司规划发展部制度制定小组03.依据公司相关规定讨论确定部门制度规范、各部门、子（分）公司制度关联、部门职责、日常维护等重要问题.05：主管制度副.总经理审核业务主管部门或子（分）公司业务范围或能力范围内制度子（分）公司总经理/涉及部门部长07.编写或修订本部门或能力范围内公司制度注：审核、审议、审批不通过，按需要返回之前步骤或结束。接第2页制度制定小组07.编写或修订公司层面制度制度中国1C车单位名称：北车建设工程有限责任公司主管部门：规划发展部参与

43、部门：总经理办公会、公司管理层、涉及部门、子（分）公司最后更新时间：2013-05-31KP02.04.02公司经营类制度制定-2总经理办公会公司管理层规划发展部涉及部门/子（分）公司12.总经理办公会审议、审批并出具修改意见./2M2.1M业务主管部门或子（分）公司能力范围外，公司层面制度业务主管部门或子（分）公司业务范围或能力范围内制度注：审核、审议、审批不通过，按需要返回之前步骤或结束。运营管理处.处长审核1.2M2.1M业务主管部门更新制度子（分）公司总经理/涉及部门部长13.更新修订记录，形成制度终稿制度制度制定小组13.更新修订记录，形成制度终稿制度修订记录运营管理处处长14.补充进制度体系制度15.KP12.05档案管理/KP12.01.02公司发文风险控制矩阵（RCD）单位名称：北车建设工程有限责任公司主管部门：规划发展部涉及报表项目:当前流程名称：KP02.04.02公司经营类制度制定最后更新时间：2013-05-31控制点编号风险类别风险描述控制目标具体描述关键控制编号现有控制措施控制方法控制类型控制频率控制文件/控制实施证据违反法律法规资产安全受损财务报告失真影响经营成效影响发展战略自动/人工预防性/发现性t/周度度度刘H/小3E1.1MV1.制度