(完整版)采购与供应链案例1005试题

1、2021年5月中英合作采购与供给治理职业资格证书测试高级采购与供给链案例课程代码03617本试卷共6页,总分值100分测试时间180分钟应考者必须在做题卡上的“非选择做题区内根据试题题号顺序直接做题,答在试卷上无效.一、引导式案例每题25分,共计50分仔细阅读并分析案例中的信息,答复第1题和第2题X公司的采购治理X公司简介X公司从八十年代中期开始投产电冰箱,如今从最初的一个系列、两个品种开展到60多个系列1000多个花色品种,产品涵盖直冷、风冷、混合制冷、无氟制冷、半导体制冷等多个领域,产品性能居全国首列.目前,X公司已经形成冰箱、冷柜、家用空调等白色家电多元化产品体系,是“中国500家最大工

2、业企业之一中国最大的绿色环保冰箱生产厂商,产品远销世界数十个国家和地区.X公司的行业背景上世纪末,冰箱行业已日趋成熟,市场竞争加剧,冰箱价格走低的趋势已经显现.此时,X公司清醒的意识到身处竞争剧烈的市场环境,降低本钱是一个根底而且有效的手段.冰箱的生产本钱主要是有各种采购的零部件所构成,其中压缩机,发泡剂,塑料,铜材和钢材等占冰箱本钱的80%左右.可见,缩减采购本钱是冰箱企业降低本钱、提升价格竞争力的最直接有效的途径.随着X无氟冰箱生产线改造完毕和企业规模的进一步提升,公司领导开始酝酿改良采购供给链治理X公司的现行采购方式九十年代公司开始实行招标采购,凡超过5000元的支出,一律都要有三家以上

3、单位来竞标.权力分解到各产品事业部中与材料采购相关的六个不同部门,如冰箱事业部、空调事业部等,逐步完善企业内部的约束机制.对前来竞标的单位,公司的要求原那么是：同样的产品比质量,相同的质量比价格,同质同价比效劳.这种竞标,从每年20多亿元的原材料、配套件采购开始,一直到废品和下脚料的处理.公司要求这个规定必须不折不扣地进行.X公司的招标程序为,由主管部门备齐图纸材料,书面申请招标,把质量、交货期、数量等技术要求写清楚.经部门领导审核,主管副总批准后送招标办.招标办依据重要性和造价安排分别安排招标通告,编制投标须知,在规定时间内组织招标和评标.招标分为公司内部和公司主持在市招标办公证处监督下招标

4、两种形式,以50万元为界.组织招标根据标准化和法律程序办理评标中标,原那么是“质量第一,价格合理.X公司的现行采购流程包括以下几个环节：1核对库存：各部门根据生产情况,设定保险储藏量的材料,当材料库存量到达下线时,由仓管员填写物资请购单.2审批：经物料部经理审核,报告经理审批.3供给商价格比拟：物资请购单经总经理审批后,递交采购员,采购员从市场现有供给商中选择3家以上的供给商,进行多个供给商价格比拟,4拟定采购采购合同：选择适宜的供给商拟定“买卖合同5订单批审：经各部门采购经理核审、报事业部经理审批后,下速采购订单,有个部门分别执行.6填写采购订单：采购员填写采购订单,确定订单物料的数量、单价

5、、方案到货期等,采购订单上应注明年度合同编号,以便财务部审查备案.采购订单经采购经理、副总批准后,给供给商,由采购员打与供给商进行确认,并将确认结果记录在采购订单确实认栏处,以保证采购订单顺利执行.7合同跟踪归档：采购员负责跟进采购物料到货情况,采购员需将月度、年度所负责品项的采购订单汇总、归档.8货物入库：仓库办理入库手续.X公司拟定的采购治理合同的调整战略1标准采购职能.首先是调整采购机构.通过业务流程重组,将分布在公司六个部门、万余品种的物资采购职能整合到集团采购中央.其次是理顺采购职能.强化采购主体职能,将采购部门的工作重点由简单地完成具体业务操作,转向供给商的开发与治理,市场资源的有

6、效利用；对采购组织机构实施扁平化设置,设立集团采购中央,由主管副总兼中央主任,中央内部按材料进行分工,设金属材料、塑料制品部、电子部件部等.2理顺采购业务.按市场化经营的设想,首先在内部业务操作保准化、制度化的前提下,简化运作流程,并将业务洽谈.订单录入,合同执行的监控分段运作.其次,采取多样化操作模式.根据物料的使用和采购的特点,分别根据采取不同的采购方式和采购策略.治理层限制的重点由每笔订单生成,转向采购方式的限制,市场资源的分布、采购资金的的流向与分配、战略合作伙伴和核心供给商的治理、采购战略的调整方面.3建立面向市场的采购机制.X公司的设想是：一是通过对供给商相关指标的评价、分析,确定

7、合作关系,构筑多层次合作经营体系;二是建立对市场快速反响的运作机制.培养业务员的市场调查与分析水平,增强信息沟通与掌握.并充分利用网络资源及会议等途径,及时了解市场变化,快速采取应变举措.4建立电子采购平台.X公司把采购信息化平台定位为公司独立营运的网上B2B电子商务平台.信息化采购平台涵盖了产品目录治理、供给商治理、组织结构治理、采购过程治理包括招标、竞价等采购方式、采购数据分析、ERP数据交互、信息发布、移动短息、邮件效劳等多个效劳功能模块.案例中的信息纯属虚构,仅作为测试用途.如有雷同,纯属巧合.问题：1、根据采购与供给能够治理的相关理论与知识,分析X公司现行采购治理方式有哪些缺乏并逐一

8、说明为什么这些方式存在缺乏.25分2、 1根据采购与供给治理的相关理论与知识,分析并评价X公司对现行采购治理方式的调整战略能否解决其存在的问题并说明理由.12分2请对x公司采购治理方式的调整方案提出合理的改进建议.13分二、开放式案例共计50分仔细阅读案例,根据问题要求写一份案例分析报告.M公司的供给链治理M公司简介上世纪八十年代末,M公司创立了第一家以经营各类家用电器为主的缺乏一百平米的小店.九十年代家电流通业务开始突破传统的供销模式,脱离中间商,与厂家直接接触,创立包销制.1992年M公司开展连锁经营,以后继续调整经营战略,由先前的单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电.1998年该公司开

9、始进军全国市场,到2005年已经全面完成了在国内一线城市销售网点的目标,将重点准想八二、三线城市.M公司供给链治理现状M公司的营销模式从供给链的角度看来,M公司的供给链系统可以简单的分为采购、配送、销售三局部,在这三局部中,产品销售构成了M公司的核心竞争水平,M公司的经营理念是薄利多销,质优低价,效劳见长,依托连锁经营搭建强大的销售网络.凭借强大的销售渠道网络和较大的市场份额,和生产厂家合作,创立了承诺经销这种新型供销模型,以大规模集团采购来降低采购本钱,增强采购水平,支撑销售,保证利润.M公司的配送治理M公司并没有设立物流部,而是将物流职能分解,各部室各司其职,协调运作,共保证M公司的正常运

10、转,配送中央由各局部直接治理,完成货物储存、保管、配进等工作.M公司门店业务负责人每天上班的第一件事是填写要货通知单,到“大库配送中央.中午时分,所需商品便能运到门店,进入门店所附的“小库.一般门店每天都要从大库调货,多的时候一天掉七八趟.大库、小库构成了M公司全国连锁体系物流系统的枢纽.M公司对社会物流资源的调整治理M公司目前拥有自己的物流配送设施外,已经开始尝试借助社会配进资源,比方租用邮政系统的车连运输.给顾客送货上门的车辆,M公司眼下采用的也是招募制或合作制.M公司的供给链信息网络化.M公司已经开始了企业内部信息网络化系统的建设.各地区电脑系统的建立改变了现在依靠、的手工数据传递模式,

11、实行电子数据交换,各配遥中央,各门店的进出口或一目了然,10分钟就可以更新一次数据,是物流运作更加高效准确.M公司还将创立网上商城,进军电子商务.消费者只要选定了适宜的款式和价格,通过网络支付就可以买到满意的产品.网上销售的最大那题就是销售渠道和实物配送问题,而这正是M公司优势所在.M公司在全国有近80多家连锁商城,拥有强大的配送系统,这就使一般网上商城所面临的物流、配送等难题迎刃而解.M公司的采购治理1集中采购.集中采购是M公司采购特色之一.由于M公司在全国有近千家店面,采用集中采购能扩大采购量,提升议价水平.其次,公司采用集中采购战略,只需在总部建立一套采购队伍,而不必要在各门店再建立专门

12、的采购队伍,从而使得采购费用得到有效的降低.最后,M公司总部将各个地区各个门店的采购需求聚集起来,统一向各个厂商下订单.供给商接订单要求将商品统一送到M公司的物流中心,便于M公司的物流中央进行统一的配送.2包销定制,包销定制是M公司采购最主要的方式.早在上世纪90年代初,M公司就率先在中国提出甩开中间商,与厂家直接接触,搞包销制,M公司会买断厂家某些型号的商品.给厂家承诺的一定的销量,同时厂家也会同意以较低的价格想M公司发货.3招标采购.M公司推出的招标采购突破了原有的模式,是终端零售商参与到生产环节上来.早在2004年时,M公司就向国内的各大彩电厂家发出了一份采购招标书,向国内的彩电采购60

13、00台彩电,涉及3款俏俏机型,总标到达1000万元.由于许多厂家都想获得这个数目巨大订单,M公司最终完成了这次招标采购.4采购流程限制也是M公司采购的重要组成局部.首先在选择品牌知名度,质量有保证的厂商,而且会对供给商的工厂情况进行调查,最终形成对供给商的调查报告,再决定是否引进这个品牌的商品.其次从顾客定位上,M公司以中低消费者为主,高端消费者为辅,这样就吸引了不同档次的产品.最后厂商有良好的效劳也是M公司限制采购的重要因素.只有售后效劳好的厂商才会有时机与其签订采购合同,进行采购.供给商合作与供给商合作的时候,M公司主要有两种模式,这两种模式也曾为M公司的快速扩张带来资金支持.第一种拜年时

14、M公司的类金融模式,由于具备强大的议价水平,M公司可以在与供给商合作时取得主动优势,但是M公司在与供给商签订采购合同后,却拖延上游供给商的货款,有时这种货款拖延时间长达6个月,而在这期间m公司通过出售产品会在其账面上出现大量的现金流.M公司利用这些现金流可以进行店面扩张.这种做法类于银行,讲众多供给商的贷款聚集到自己手中,并通过滚动的方式进行使用,因此叫做类金融模式.第二种是在与供给商进行合作时采用的非主营业务收入,M公司经营的的一个主要特点就是低价,通过低廉的价格吸引消费者,从而扩大销售规模,但是M公司的低价多带来的损失,却大局部转嫁给了生产电器的供给商,向供给商收取名目发表多的费用,例如：

15、促销费用,产品进场费、广告费,展台费上架费等,这些收入给M公司带来了巨大的非主营业务收入,使得M公司的非主营业务收入的增长率大于主营业务收入的增长率.M公司就是依靠这些数额巨大的非主营业务收入进一步扩张,M公司在扩张以后仍然以用这种模式来获取低价,大大伤害了与其供给商的关系.此外,M公司并没有主动帮助其供给商进行治理上改善,与供给商的接触一般也只限于点对点的接触.2004年M公司对L公司空调进行单方面降价销售,而这一举动并没有事先得到L公司方面的应允,L公司认为M公司擅自大幅度降价破坏了起长期稳定,统一的市场价格体系,故要求M公司停止低一切自销行为.而M公司方面却继续坚持销售.随后L公司决定停止向m公司供货.而M公司总部也想起全国各分部发出了把L清场,清库存的风杀命令,最后双方不欢而散.M公司实行集中采购制度政策,向供给商下大批量的定单,以此获得较低的进价.虽然M公司也开始通过与供给商传输销售、库存信息来参与某些供给商的生产,并成为众多知名电器供给商资源共享、互助互利的利益同盟,但是,由于M公司于很多供给商在信息共享方面做得还有欠缺,再上M公司的其他供给商并不具备与M公司建立信息关系共享系统的水平,因此,在与供给商建立合作伙伴关系方面不尽人意,许多供给商认为M公司的诚信度不高.案例中的信息纯属虚构,仅作