战略规划方法论-业务领先模型(BLM)理论与实践-双优版

1、内部资料 请勿外传1业务领先模型（业务领先模型（BLM）理论与实践理论与实践任志清二一四年八月一日“双优计划双优计划”培训班培训班战略规划方法论2内部资料 请勿外传内容提要一一业务领先模型概述二二业务领先模型内化与应用三三市场洞察与战略规划课题演练3内部资料内部资料 请勿外传请勿外传领导力价值观战略执行市场结果差距执行机会市场洞察创新焦点战略意图业务设计创新焦点氛围与文化创新焦点关键任务依赖关系正式组织人才业务领先模型（BLM，Business Leadership Model） BLM是什么是什么?-是通过持续的市场洞察和创新保持业务领先是通过持续的市场洞察和创新保持业务领先-是企业高层管理

2、者须具备的基本能力和必备能力，是思维方式，是变革工具是企业高层管理者须具备的基本能力和必备能力，是思维方式，是变革工具 新奥对新奥对BLM的引进是对已有的市场的引进是对已有的市场-战略绩效管理体系进行的细化和深化。战略绩效管理体系进行的细化和深化。4内部资料 请勿外传内部资料内部资料 请勿外传请勿外传4市场洞察市场洞察 对宏观、行业、竞争及客户需求进行前瞻性洞察，识别机会与风险，列示可能的业务机会对宏观、行业、竞争及客户需求进行前瞻性洞察，识别机会与风险，列示可能的业务机会 解释市场上正在发生什么变化解释市场上正在发生什么变化这些变化对我们意味着什么这些变化对我们意味着什么我们如何应对我们如何

3、应对量化量化战略意图战略意图 产业集团、企业的方向和最终目标，应与集团的战略重点相一致产业集团、企业的方向和最终目标，应与集团的战略重点相一致创新焦点创新焦点 根据执行差距与机会差距探索创新，根据资源状况选择聚焦根据执行差距与机会差距探索创新，根据资源状况选择聚焦 技术创新、产品创新、商业模式创新、管理创新等，技术创新、产品创新、商业模式创新、管理创新等，业务设计业务设计 业务设计要建立在对外部环境和内部资源能力深入的理解和把握的基础上业务设计要建立在对外部环境和内部资源能力深入的理解和把握的基础上 业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、如何盈利、竞争优势、主要活动和风险控制业务设计涉及六要

4、素：客户选择、价值主张、如何盈利、竞争优势、主要活动和风险控制领导力领导力价值观价值观战略战略执行执行市场结果市场结果差距差距执行执行机会机会市场洞察市场洞察创新焦点创新焦点战略意图战略意图业务设计业务设计创新焦点创新焦点氛围与文化氛围与文化创新焦点创新焦点关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才业务领先模型战略规划5内部资料 请勿外传内部资料内部资料 请勿外传请勿外传5关键任务关键任务满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的措施和行动满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的措施和行动 正式组织正式组织为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括

5、人员单为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 人才人才重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩 氛围与文化氛围与文化创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积

6、极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们领导力领导力价值观价值观战略战略执行执行市场结果市场结果差距差距执行执行机会机会市场洞察市场洞察创新焦点创新焦点战略意图战略意图业务设计业务设计创新焦点创新焦点氛围与文化氛围与文化创新焦点创新焦点关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才业务领先模型战略执行6内部资料 请勿外传内部资料内部资料 请勿外传请勿外传6领导力领导力领导者的素质和风格领导者的素质和风格, ,将对战略规划和战略执行产生重大影响将对战略规划和战略执行产生重大影响影响文化氛围，进而影响人才团队建设，影响市场结

7、果影响文化氛围，进而影响人才团队建设，影响市场结果价值观价值观决策与行动的基本准则决策与行动的基本准则差距分析差距分析执行差距执行差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述机会差距机会差距机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估估领导力价值观战略执行市场结果差距执行机会市场洞察创新焦点战略意图业务设计创新焦点氛围与文化创新焦点关键任务依赖关系正式组织人才业务领先模型领导力、文化氛围及差距分析内部资料内部资料 请勿外传请勿外传领导

8、力价值观战略执行市场结果差距执行机会市场洞察创新焦点战略意图业务设计创新焦点氛围与文化创新焦点关键任务依赖关系正式组织人才业务领先模型整体逻辑 业务领先模型从战略设计、执行计划，对战略执行取得的市场结果进行偏差分析，成为新一业务领先模型从战略设计、执行计划，对战略执行取得的市场结果进行偏差分析，成为新一轮战略设计优化的输入，形成战略管理循环。领导力是关键，价值观是基础。轮战略设计优化的输入，形成战略管理循环。领导力是关键，价值观是基础。 战略设计：战略设计：通过市场洞察落实战略意图，为了弥补差距进行聚焦创新，业务设计是落脚点通过市场洞察落实战略意图，为了弥补差距进行聚焦创新，业务设计是落脚点

9、执行计划：执行计划：通过关键任务落实业务设计，组织、文化和人才是资源配置的重要内容通过关键任务落实业务设计，组织、文化和人才是资源配置的重要内容 领导力：领导力：对战略规划和战略执行产生重大影响，影响文化氛围、团队建设乃至市场结果对战略规划和战略执行产生重大影响，影响文化氛围、团队建设乃至市场结果 价值观：价值观：是决策与行动的基本准则是决策与行动的基本准则78内部资料 请勿外传IBM 战略与规划流程制订三年战略规划确定外部市场环境与市场机会制订增长的路径图及增长战略就各增长战略在各事业部达成共识制订业务/考核目标 确定战略举措的投融资计划、人力资源配置等财务目标 制订战略举措执行计划 确定支

10、撑战略举措实现的预算指标和考核指标确定战略举措沟通、整合各产品事业部(Brand)、行业事业部（S&D）战略确定每个战略举措各部门角色与职责为每个战略举措确定财务目标与里程碑MarAprMayJunJulAugSepOctNov春季三年规划整合阶段秋季年度规划执行跟踪、审阅、考核战略举措执行进展情况监督投资与人力资源投资的执行情况通过财务系统跟踪战略举措的财务收益通过持续的沟通确保各事业部与公司战略保持一致 战略管理流程通过统一的流程确保战略落地内部资料 请勿外传MarAprMayJunJulyAugSepOctNovDec总部总部亚太总部亚太总部各地区各地区分公司分公司AP Stra

11、tegic Growth ProcessMAP CFU & Brand Prep & WorkshopsRevenue /Signings Commitments(Client/CFU)IMT Collaboration Workshops :Initiatives, Revenue& Resources/ SkillsChairmanS&D/Brand Strategy ReviewsPrelim WW TargetsTo IOTIMT & Brand AP GM ReviewsBrand & IOT Strategy ExchangeIMTs

12、 finalize Plan Resource Alignment &QuotaIMT Strategy Update + Brands InterlockS&D Growth ConfPrelim 2009 Tgts to IMTsAP Growth ConfStrategy Cycle 三年战略规划三年战略规划Integration Cycle 整合阶段整合阶段Execution Cycle执行阶段执行阶段S&D/IOT Global ReviewsRevised TargetsTo IOTRevised 2009 Tgts to IMTsIMT Plan Revi

13、ews战略管理的成功在于多层面互动并达成共识IBM流程Mktg /StrategySales OpsF&P Global Brands/S&D内部资料 请勿外传三月三月四月四月五月五月六月六月七月七月八月八月九月九月十月十月十一月十一月十二月十二月亚太区战略性增长路径亚太区战略性增长路径客户关系客户关系/客户预算团队客户预算团队-业务线业务线初步研讨初步研讨签订承诺书签订承诺书(收益目标分解收益目标分解至客户至客户/客户关客户关系团队系团队)整合市场团队联合研讨：整合市场团队联合研讨：倡议倡议/收益收益/资源资源/能力能力董事长董事长销售部门销售部门-业务线业务线战略综述战略综

14、述初审全球目标初审全球目标至至整合运营团队整合运营团队整合市场团队整合市场团队/业务线业务线-亚太区亚太区管理团队综述管理团队综述业务线业务线-整合运营整合运营团队战略沟通团队战略沟通整合市场团队计划定稿整合市场团队计划定稿资源确认与配置资源确认与配置整合市场团队战略更新整合市场团队战略更新+ 产品线互锁产品线互锁销售部门销售部门增长会议增长会议初审目标初审目标至至整合市场团队整合市场团队亚太区亚太区增长会议增长会议Strategy Cycle 三年战略规划三年战略规划Integration Cycle 整合阶段整合阶段Execution Cycle执行阶段执行阶段销售部门销售部门-整整合运营

15、团队合运营团队全球综述全球综述修订目标修订目标至至整合运营整合运营团队团队修订目标修订目标至至整合运营整合运营团队团队整合市场团队整合市场团队计划综述计划综述战略管理的成功在于多层面互动并达成共识IBM流程市场市场/战略战略销售运营销售运营初审初审/终审终审 全球业务线全球业务线/销售部门销售部门各地区各地区分公司分公司亚太亚太总部总部总部总部市场市场洞察洞察IOT全球运营团队全球运营团队大区大区IMT全球市场团队全球市场团队分公司分公司 11内部资料 请勿外传SampleIBM战略管理流程通过统一的战略管理流程确保战略落地12内部资料 请勿外传内容提要一一业务领先模型概述二二业务领先模型内化

16、与应用三三市场洞察与战略规划课题演练13内部资料 请勿外传市场-战略绩效管理体系 市场市场-战略绩效管理体系是新奥基于企业发展和战略创新的战略绩效管理体系是新奥基于企业发展和战略创新的要求而进行的管理创新，是在美国知名绩效管理专家卡普兰、要求而进行的管理创新，是在美国知名绩效管理专家卡普兰、诺顿的战略地图诺顿的战略地图-平衡计分卡理论基础上，根据新奥迅速发展平衡计分卡理论基础上，根据新奥迅速发展中的管理创新，融入世界战略管理最佳实践，形成的中的管理创新，融入世界战略管理最佳实践，形成的市场导向、市场导向、战略牵引、绩效驱动、资源保障、能力支撑战略牵引、绩效驱动、资源保障、能力支撑的管理体系。的

17、管理体系。 市场洞察与市场规划市场洞察与市场规划 战略制定与目标分解战略制定与目标分解 资源配置与能力提升资源配置与能力提升 战略执行与执行监控战略执行与执行监控 组织绩效到个人绩效组织绩效到个人绩效 价值共建与价值共享价值共建与价值共享 市场市场-战略绩效管理体系战略绩效管理体系是新奥基于企业发展和战略创新的要求而进行的管理创是新奥基于企业发展和战略创新的要求而进行的管理创新，是在战略地图新，是在战略地图-平衡计分卡理论基础上，根据新奥迅速发展中的管理创新，融入平衡计分卡理论基础上，根据新奥迅速发展中的管理创新，融入世界战略管理最佳实践，形成的世界战略管理最佳实践，形成的市场导向、战略牵引、

18、绩效驱动、资源保障市场导向、战略牵引、绩效驱动、资源保障的管理的管理体系。体系。 战略地图平衡计分卡战略地图平衡计分卡是美国知名绩效管理专家卡普兰、诺顿开发的战略绩效是美国知名绩效管理专家卡普兰、诺顿开发的战略绩效管理工具。它是绩效衡量工具，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面衡管理工具。它是绩效衡量工具，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面衡量企业绩效；它是绩效管理工具，管理和描述战略目标；它是战略管理工具，打通量企业绩效；它是绩效管理工具，管理和描述战略目标；它是战略管理工具，打通战略到绩效的循环，化战略为行动。战略到绩效的循环，化战略为行动。 业务领先模型业务领先模型是是IB

19、M的最佳管理实践，是变革管理的工具与方法论。的最佳管理实践，是变革管理的工具与方法论。对组织而对组织而言言，通过持续的市场洞察和创新保持业务领先；，通过持续的市场洞察和创新保持业务领先；对领导者个人而言对领导者个人而言，是必须具备的，是必须具备的思维方式和基本能力。思维方式和基本能力。 其相同之处其相同之处：是基于市场洞察，进行战略规划，通过执行监控：是基于市场洞察，进行战略规划，通过执行监控/差距分析进行持续改进和创差距分析进行持续改进和创新，从而实现战略目标，获得更好绩效。新，从而实现战略目标，获得更好绩效。 其不同之处其不同之处：市场战略绩效体系市场战略绩效体系明晰了战略规划和战略执行的

20、主线，但缺乏细化的工具方明晰了战略规划和战略执行的主线，但缺乏细化的工具方法论支撑，特别是业务设计不够细致；法论支撑，特别是业务设计不够细致；业务领先模型业务领先模型则明晰了通过市场洞察落实战略意图，为则明晰了通过市场洞察落实战略意图，为了弥补差距进行聚焦创新，通过关键任务落实业务设计，对战略执行取得的市场结果进行偏差了弥补差距进行聚焦创新，通过关键任务落实业务设计，对战略执行取得的市场结果进行偏差分析，成为新一轮战略设计优化的输入，形成逻辑清晰的战略管理循环。分析，成为新一轮战略设计优化的输入，形成逻辑清晰的战略管理循环。 其联系之处其联系之处：业务领先模型的输出作为战略地图的输入，为战略地

21、图平衡计分卡的开发提：业务领先模型的输出作为战略地图的输入，为战略地图平衡计分卡的开发提供有效支撑。供有效支撑。市场战略绩效体系、平衡计分卡与业务领先模型市场战略绩效体系、平衡计分卡与业务领先模型1415内部资料 请勿外传市场-战略绩效管理体系持续创新历程200620072008200920102011201220132014新奥与博意门合作启动，引入平衡计分卡，将战略转化为行动，确保战略高效执行新奥集团首届战略年会召开，战略绩效主线开始贯通员工绩效管理项目全面启动，公司战略与个人目标相一致，战略能力与战略目标相匹配，价值共建与价值共享相结合罗伯特卡普兰博士为新奥颁发“2008年中国战略执行明

22、星组织”奖明确了在战略绩效机制基础上创新升级，构建市场战略绩效管理体系的创新方向董事会通过市场战略绩效管理体系优化方案，明晰市场战略绩效机制，保障主线高效运行与战略落地新奥市场战略绩效管理体系优化与落地作为春季干部培训核心课程，全集团推广落地拉开序幕集团启动管理干部轮训，引入业务领先模型，为市场战略绩效管理明晰了逻辑，提供了工具方法2006.102007.62008.42008.92010.72011.62012.22013.616内部资料 请勿外传市场-战略绩效管理体系框架资源配置机制保障战略高效执行保障战略高效执行价值分配机制保障价值共建共享保障价值共建共享组织管理机制保障快速响应市场需求

23、保障快速响应市场需求能力提升机制支撑业务快速发展支撑业务快速发展计划预算三一计划绩效责任书战略研究市场-战略绩效主线12月月1月月2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月10月月11月月12月月1月月2月月市场变化客户需求市场洞察商机洞察战略年会战略意图绩效回顾绩效回顾绩效回顾绩效审计绩效激励绩效考核动态资源配置销售运营管理基于快速响应的战略执行基于市场洞察的战略规划基于快速响应的战略执行战略目标基于市场洞察战略目标基于市场洞察可量化；业务规划基于资源配置可量化；业务规划基于资源配置可执行可执行战略执行快速响应市场战略执行快速响应市场可调控；价值分配基于市场绩效可调控；价值分配基于市场

24、绩效可预期可预期人力人力组织组织技术技术资金资金17内部资料 请勿外传新奥市场-战略绩效管理机制业务规划业务规划战略目标战略目标市场洞察市场洞察价值共建价值共建个人目标个人目标职业生涯规划职业生涯规划能力提升能力提升股东满意股东满意客户满意客户满意价值共享价值共享员工自豪员工自豪 战略目标基于市场洞察战略目标基于市场洞察可量化可量化 业务规划基于资源配置业务规划基于资源配置可执行可执行 战略执行快速响应市场战略执行快速响应市场可调控可调控 价值分配基于市场绩效价值分配基于市场绩效可预期可预期财务财务客户客户内部内部运营运营学习学习成长成长自上而下的战略分解与需求传导自上而下的战略分解与需求传导

25、自下而上的战略执行与价值实现自下而上的战略执行与价值实现客户需求客户需求战略意图战略意图1 1股东价值股东价值客户价值客户价值卓越运营卓越运营2 2资源配置资源配置动态优化动态优化管理思想管理思想快速响应快速响应3 3市场绩效市场绩效4 4股东股东客户客户管理者管理者员工员工股东股东客户客户管理者管理者员工员工18内部资料 请勿外传新奥市场战略绩效管理模型战略意图市场洞察创新焦点业务设计核心竞争力关键任务业务规划执行监控资源配置宏观行业客户竞争组织人力技术资金执行差距机会差距 本模型基于新奥市场战略绩效管理体系，融合业务领先模型，阐述从市场洞察到业务设计、从业务规划到资源配置的战略规划全过程及

26、各环节逻辑关系； 通过战略执行监控进行差距分析，进行创新聚焦，形成循环改进和战略升级。 19内部资料 请勿外传新奥市场战略绩效管理模型市场洞察市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险, , 解释市场上正在发生什么变化解释市场上正在发生什么变化这些变化对我们意味着什么这些变化对我们意味着什么我们如何应对我们如何应对量化量化战略意图战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致创新焦点创新焦点 根据执行差距与机会差距探索创新，根据资源

27、状况在众多的创新选择中聚焦根据执行差距与机会差距探索创新，根据资源状况在众多的创新选择中聚焦 技术创新、产品创新、商业模式创新、管理创新等，技术创新、产品创新、商业模式创新、管理创新等， 弥补执行差距通过精益管理实现卓越运营，弥补机会差距需要重新进行业务设计弥补执行差距通过精益管理实现卓越运营，弥补机会差距需要重新进行业务设计业务设计业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础对外部的深入理解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础 业务设计涉及六要素：业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、如何盈利、竞争优势、主要活动和风险控制客户选

28、择、价值主张、如何盈利、竞争优势、主要活动和风险控制20内部资料 请勿外传新奥市场战略绩效管理模型业务规划业务规划 在业务设计基础上深入市场洞察，确定量化的目标，明确细分市场和相应的产品在业务设计基础上深入市场洞察，确定量化的目标，明确细分市场和相应的产品/ /解决方案解决方案 市场规模的确定：自上而下市场规模的确定：自上而下+ +自下而上自下而上资源配置资源配置 与业务规模相匹配的核心资源配置规划与业务规模相匹配的核心资源配置规划 组织、人力、技术、资金组织、人力、技术、资金关键任务关键任务 满足业务设计、实现业务规划所必须的措施和行动满足业务设计、实现业务规划所必须的措施和行动执行监控执行

29、监控 执行过程的实时监控执行过程的实时监控 战略绩效回顾战略绩效回顾21内部资料 请勿外传新奥市场战略绩效管理模型执行差距执行差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述对新业务来说，是与战略意图之间的差距对新业务来说，是与战略意图之间的差距机会差距机会差距机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估核心竞争力核心竞争力建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，建立在企业核心资源基础上的企业技术

30、、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力价值性、稀缺性、可替代性、难以模仿性价值性、稀缺性、可替代性、难以模仿性22内部资料 请勿外传市场洞察市场洞察为战略规划、战略执行提供支持市场洞察包括信息搜集、情报分析和洞察研究三个环节，为战略规划制定市场洞察包括信息搜集、情报分析和洞察研究三个环节，为战略规划制定和战略执行过程提供支撑。和战略执行过程提供支撑。22战略执行战略规划信息搜集情报分析洞察研究业务组合创新焦点业务设计业务规划商机洞察销售计划业绩回顾

31、23内部资料 请勿外传洞察研究通过市场洞察 优化业务组合通过通过SPAN分析得出细分的目标市场，进而通过业务组合分析形成分析得出细分的目标市场，进而通过业务组合分析形成H1、H2、H3三个层面的业务划分，最终形成战略规划阶段的业务组合。三个层面的业务划分，最终形成战略规划阶段的业务组合。23业务组合模型竞争地位竞争地位市场吸引力市场吸引力SPAN分析模型H1业务业务H2业务业务H3业务业务有吸引力的有吸引力的细分市场细分市场有竞争力的有竞争力的细分市场细分市场战略执行战略规划业务组合创新焦点业务设计业务规划商机洞察销售计划业绩回顾24内部资料 请勿外传洞察研究情报分析通过情报分析 明确战略定位

32、（SPAN）24竞争地位竞争地位市场吸引力市场吸引力份额份额品牌品牌技术技术成本成本规模规模增长率增长率进入门槛进入门槛利润水平利润水平SPAN分析模型总量/结构行业供需自上而下自上而下层层分解层层分解自下而上自下而上逐级累加逐级累加五力分析五力分析价值链分析价值链分析竞争态势矩阵竞争态势矩阵SPAN分析是市场洞察的枢纽环节，宏观环境、行业、竞争、客户等方面分析是市场洞察的枢纽环节，宏观环境、行业、竞争、客户等方面的信息情报经过分析工具的加工处理，为的信息情报经过分析工具的加工处理，为SPAN分析提供必要输入。分析提供必要输入。宏观环境分析宏观环境分析行业分析行业分析竞争分析竞争分析客户分析客

33、户分析细分市场客户需求市场市场细分细分25内部资料 请勿外传差距分析通过市场洞察 明晰创新焦点通过情报分析输出可供参考的行业供需总量、竞争对手业绩评价，为差距通过情报分析输出可供参考的行业供需总量、竞争对手业绩评价，为差距分析提供支持，最终形成战略规划阶段的创新焦点。分析提供支持，最终形成战略规划阶段的创新焦点。25执行差距执行差距机会差距机会差距外部对标分析外部对标分析情报分析宏观环境分析宏观环境分析行业分析行业分析竞争分析竞争分析客户分析客户分析内部执行分析内部执行分析创新焦点产品服务创新管理手段创新业务模式创新竞争对手业绩评价竞争对手业绩评价行业供需总量行业供需总量战略执行战略规划业务组

34、合创新焦点业务设计业务规划商机洞察销售计划业绩回顾26内部资料 请勿外传通过市场洞察 进行业务设计通过情报分析输出市场机会和威胁、行业价值链演变、行业交易方式演变、通过情报分析输出市场机会和威胁、行业价值链演变、行业交易方式演变、竞争优劣势、客户结构细分、客户需求特点等分析结果，为战略规划阶段竞争优劣势、客户结构细分、客户需求特点等分析结果，为战略规划阶段的业务设计提供支持。的业务设计提供支持。26客户结构细分客户结构细分客户需求特点客户需求特点竞争优劣势竞争优劣势行业价值链演变行业价值链演变行业交易方式演变行业交易方式演变市场机会和威胁市场机会和威胁情报分析客户分析客户分析竞争分析竞争分析行

35、业分析行业分析宏观环境分析宏观环境分析业务设计客户选择价值主张如何盈利竞争优势主要活动风险控制战略执行战略规划业务组合创新焦点业务设计业务规划商机洞察销售计划业绩回顾27内部资料 请勿外传通过市场洞察 制定业务规划通过行业分析、竞争分析、客户分析以及通过行业分析、竞争分析、客户分析以及SWOT分析，为业务规划环节制分析，为业务规划环节制定核心策略和关键任务、测算业务目标、分配资源提供依据。定核心策略和关键任务、测算业务目标、分配资源提供依据。27客户需求量预测客户需求量预测行业标杆分析行业标杆分析情报分析客户分析客户分析竞争分析竞争分析行业分析行业分析宏观环境分析宏观环境分析SO/ST/WO/

36、WT业务策略组合业务策略组合洞察研究SWOT分析分析业务组合分析业务组合分析SPAN分析分析行业供需总量预测行业供需总量预测业务规划核心策略及关键任务目标测算资源分配战略执行战略规划业务组合创新焦点业务设计业务规划商机洞察销售计划业绩回顾28内部资料 请勿外传持续市场洞察 支持战略执行28客户需求特点客户需求特点客户消费渠道演变客户消费渠道演变竞争对手业绩评价竞争对手业绩评价行业供需总量预测行业供需总量预测行业分析、竞争分析、客户分析的各项输出为战略执行阶段的商机洞察、行业分析、竞争分析、客户分析的各项输出为战略执行阶段的商机洞察、销售计划制定和业绩回顾提供支持。销售计划制定和业绩回顾提供支持

37、。客户结构细分客户结构细分竞争对手策略竞争对手策略情报分析客户分析客户分析竞争分析竞争分析行业分析行业分析宏观环境分析宏观环境分析销售计划阶段目标营销组合战略执行战略规划业务组合创新焦点业务设计业务规划商机洞察销售计划业绩回顾执行差距分析执行差距分析机会差距分析机会差距分析29内部资料 请勿外传洞察研究根据战略规划与战略执行需求 进行洞察研究29竞争地位竞争地位市场吸引力市场吸引力SPAN分析模型SPAN分析、业务组合分析和分析、业务组合分析和SWOT分析之间具有前后承接关系。分析之间具有前后承接关系。通过情报分析得到的行业发展趋势、市场机会与威胁、竞争优劣势以及相通过情报分析得到的行业发展趋

38、势、市场机会与威胁、竞争优劣势以及相关分析数据为关分析数据为SPAN分析、业务组合分析、分析、业务组合分析、SWOT分析提供基本输入。分析提供基本输入。业务组合模型优势优势劣势劣势机会机会挑战挑战SOWOSTWTSWOT分析模型市场市场选择选择行业发展趋势行业发展趋势市场机会与威胁市场机会与威胁/竞争优劣势竞争优劣势市市场场吸吸引引力力分分析析数数情报分析竞争地位竞争地位分析数据分析数据业务业务选择选择业务业务策略策略输出输出30内部资料 请勿外传根据洞察研究需要 进行情报分析宏观环境分析经济总量预测经济结构调整方向行业分析行业供需总量预测行业价值链演变行业交易方式演变竞争分析竞争对手业绩评价

39、竞争对手策略竞争优劣势行业标杆分析客户分析客户需求量预测客户结构细分客户需求特点客户消费渠道演变宏观环境信息行业信息竞争信息30情报分析根据分析重点不同可划分为宏观环境分析、行业分析、竞争分析情报分析根据分析重点不同可划分为宏观环境分析、行业分析、竞争分析和客户分析。和客户分析。情报分析建立在对宏观环境信息、行业信息、竞争信息和客户信息综合分情报分析建立在对宏观环境信息、行业信息、竞争信息和客户信息综合分析基础上，其目的是明确市场发展趋势，揭示市场机会和威胁。析基础上，其目的是明确市场发展趋势，揭示市场机会和威胁。客户信息31内部资料 请勿外传根据情报需求 开展信息搜集宏观环境政治环境经济环境

40、社会环境技术环境行业行业政策行业技术产业链行业供需竞争现实竞争者替代品潜在进入者客户客户需求客户上下游客户业务动态专业信息渠道媒体信息渠道业务信息渠道31统计机构研究机构行业协会咨询公司专业会议政府网站企业网站交易平台网络媒体平面媒体政府部门合作对象终端客户现场考察市场调研信息搜集维度包括宏观环境、行业、竞争、客户四个方面。信息搜集维度包括宏观环境、行业、竞争、客户四个方面。信息渠道包括专业信息渠道、媒体信息渠道和业务信息渠道三种类型。信息渠道包括专业信息渠道、媒体信息渠道和业务信息渠道三种类型。32内部资料 请勿外传市场洞察分析宏观/行业/客户/竞争模板示例模板示例趋势趋势机会机会威胁威胁业

41、务机会业务机会宏观宏观环境环境行业行业竞争竞争客户客户模板模板注：竞争者是针对竞争者的策略，客户须针对客户的需求和痛点。战略规划工具-133内部资料 请勿外传2.1 市场洞察分析SPAN矩阵示例示例战略规划工具-234内部资料 请勿外传343434业务组合 - 三个成长的地平线愿景愿景H2 H2 新兴业务新兴业务H1 H1 核心业务核心业务H3 H3 探索业务探索业务特征特征管理重点管理重点关键指标关键指标核心业务核心业务收入与利润的主要来源收入与利润的主要来源近期的利润表现与现金流近期的利润表现与现金流利润利润 （收入（收入/支出）支出）ROIC生产效率生产效率新兴业务新兴业务市场增长和扩张

42、机会的来源市场增长和扩张机会的来源收入的增长和投资回报收入的增长和投资回报收入增长收入增长新客户新客户/关键客户获取关键客户获取市场份额增长市场份额增长预期收益，净现值预期收益，净现值探索业务探索业务产品产品/业务创新的组合业务创新的组合未来长期增长机会未来长期增长机会回报的多少和成功的可能性回报的多少和成功的可能性项目进展关键里程碑项目进展关键里程碑机会点的数量和回报评估机会点的数量和回报评估从创意到商用的成功概率从创意到商用的成功概率35内部资料 请勿外传战略定位分析工具SPAN选选保保退退收收细分市场竞争地位细分市场竞争地位（立足现在）（立足现在）企业能做什么，企业的优势是什么企业能做什

43、么，企业的优势是什么细分市场吸引力细分市场吸引力（立足未来）（立足未来）客户需求是什么，最大需求是什么客户需求是什么，最大需求是什么分析维度分析维度：独特性、重要性、可衡量性、持独特性、重要性、可衡量性、持久性和可识别性久性和可识别性适合行业特点的关键成功要素适合行业特点的关键成功要素根据细分市场特点确定权重根据细分市场特点确定权重 细分市场吸引力：细分市场吸引力：市场规模：统计数据市场规模：统计数据/预测预测市场增长率：销售量市场增长率：销售量/销售额销售额利润潜力：价值链分析利润潜力：价值链分析门槛：用波特五力竞争模型分析门槛：用波特五力竞争模型分析 细分市场上的地位：细分市场上的地位：技

44、术先进性技术先进性市场份额市场份额成本成本品牌品牌 高高高高低低SPANStrategy Positioning Analysis市场吸引力时间轴概念看5年还是看10年重大投资起码看10年竞争地位是当前的就不存在上下的移动可以左右移动不能上下移动36内部资料 请勿外传谨慎进入 市场选择性 成长全力奋斗保持优势有限收获选择性 补充全面收获有限扩充或先撤退减少损失参考：用通用电气矩阵进行业务组合管理（市场吸引力）高高中中低低（企业竞争力）通用电气矩阵也有其不足按照GE的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的

45、。该矩阵考察的因素大为增加，其中相当一部分要通过主观判断。尽管选择的内外部因素较多，但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。37内部资料 请勿外传战略规划之市场洞察战略定位分析SPAN战略定位分析战略定位分析低低高高竞争地位竞争地位低低高高市场吸引力市场吸引力获取技能获取技能增长增长/ /投资投资避免避免/ /退出退出收获收获/ /重新细分重新细分细分细分市场市场行动行动收收收获收获/重新细分重新细分保保增长增长/投资投资选选获取能力获取能力退退避免避免/退出退出38内部资料 请勿外传市场洞察分析业务组合规划与管理要点业务H1H2H3业

46、务特点 市场地位基本稳固 市场容量不断扩大 盈利模式清晰 市场容量在快速扩张 市场竞争格局还未形成 盈利模式基本清晰 技术产品尚未成熟 盈利模式处于摸索 潜在市场容量巨大管理要点 收入/ 利润总额/ 利润率 关注营运效率 增长率/市场份额 关注成长速度 商业模式可行性/ 技术进展 关注阶段目标达成情况 控制投入风险目前1.53年35年战略规划工具-339内部资料 请勿外传战略规划之战略意图 组织机构的方向和最终目标组织机构的方向和最终目标 与企业的战略重点相一致与企业的战略重点相一致 体现竞争优势体现竞争优势愿景愿景战略目标战略目标近期目标近期目标40内部资料 请勿外传战略意图 可持续的、占优

47、势的业务领先地位，展示了长期、可持可持续的、占优势的业务领先地位，展示了长期、可持续的获利能力续的获利能力 纲领意义，纲领意义， 感情契约，现实但有挑战性感情契约，现实但有挑战性 有效、合理、灵活的运营模式赢得现有市场的增长机会，有效、合理、灵活的运营模式赢得现有市场的增长机会，但同时保持快速适应市场变化的能力但同时保持快速适应市场变化的能力 产品、服务、市场、客户、技术及时机产品、服务、市场、客户、技术及时机 可衡量的业绩指标可衡量的业绩指标 利润、成长率、市场份额、客户满意度及新产品利润、成长率、市场份额、客户满意度及新产品愿景战略目标近期目标41内部资料 请勿外传内部资料内部资料 请勿外

48、传请勿外传愿景:5年的里程点 - - - 41战略意图愿景、里程点战略规划工具-442内部资料 请勿外传内部资料内部资料 请勿外传请勿外传举例：战略意图的承接42集团愿景集团愿景智能能源愿景智能能源愿景做现代能源体系推动者，成为受人尊敬的全球生态城市服务商做现代能源体系推动者，成为受人尊敬的全球生态城市服务商成为技术顶尖、品牌卓越的节能环保解决方案服务商，助力生成为技术顶尖、品牌卓越的节能环保解决方案服务商，助力生态城市高品质打造和高效运营态城市高品质打造和高效运营l20142014年：差异化解决方案能力保持领先；泛能能效平台二年：差异化解决方案能力保持领先；泛能能效平台二代产品出生；业务实现

49、较大盈利代产品出生；业务实现较大盈利l20152015年：形成泛能站解决方案大规模低成本交付能力；泛年：形成泛能站解决方案大规模低成本交付能力；泛能微网解决方案基本成型；公司实现上市能微网解决方案基本成型；公司实现上市l2016-20172016-2017年：泛能微网解决方案投入商用，探索区域泛年：泛能微网解决方案投入商用，探索区域泛能网商业模式并初步成熟；形成强大的泛能产业联盟能网商业模式并初步成熟；形成强大的泛能产业联盟l20182018年：成为分布式能源产业领导者（技术顶尖、品牌卓年：成为分布式能源产业领导者（技术顶尖、品牌卓越、规模处于第一阵营）越、规模处于第一阵营） 泛能系统业务泛能

50、系统业务五年里程碑五年里程碑（战略控制点）（战略控制点）43内部资料 请勿外传内部资料内部资料 请勿外传请勿外传20142015201620172018销售收入销售收入年度增长率年度增长率%利润利润年度增长率年度增长率%市场份额市场份额 %客户满意度客户满意度战略意图主要年度指标战略规划工具-54344内部资料 请勿外传战略规划之创新焦点执行差距与机会差距 战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。执行差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述执行差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的

51、陈述，弥补，弥补执行差距常常可以通过执行差距常常可以通过高效的执行，并且不需要改变业务设计高效的执行，并且不需要改变业务设计；机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估，弥补弥补机会差距却需要有新的业务设计。机会差距却需要有新的业务设计。45内部资料内部资料 请勿外传请勿外传小练习45 甲在一条商业街上经营一家土特产，主要出售自己承包的山上的土特产，每年的净利润约为20万元。去年因为选种的失误，产品等级低，价格不如往年高，同时，由于商业街改造，店铺的租金翻了一番，导致去年的净利润只

52、有15万元。 当甲和本地的同行学习经验的时候，发现有些店净利润竟然达到上百万，原来他们靠收购土特产，再利用淘宝网在网上开店，将土特产销往全国各地。【思考】1.上面的故事中，哪些是机会差距、哪些是执行差距？2.机会差距和执行差距分别应该怎样弥补？46内部资料 请勿外传差距分析差距描述差距描述形成差距的主要原因形成差距的主要原因1.1.车用车用LNGLNG没有按照预期的进度建站和完成没有按照预期的进度建站和完成销售收入销售收入建站模式不确定和开发团队能力不足是建站数量达不到建站模式不确定和开发团队能力不足是建站数量达不到预期的关键；加气站车辆数量不足，导致难以完成销售预期的关键；加气站车辆数量不足

53、，导致难以完成销售收入，车辆数预测过于乐观。收入，车辆数预测过于乐观。2.2.解决方案销售没有实质性突破解决方案销售没有实质性突破自身交付能力不足；没有建立起实质性的紧密型联盟合自身交付能力不足；没有建立起实质性的紧密型联盟合作伙伴；基于关键能力构建的并购目标不清晰、没有进作伙伴；基于关键能力构建的并购目标不清晰、没有进展；市场开发策略不清晰，创新能力不足，开发团队能展；市场开发策略不清晰，创新能力不足，开发团队能力弱。力弱。3.3.市场研发与产品开发滞后，难以支撑新业市场研发与产品开发滞后，难以支撑新业务的发展与战略转型务的发展与战略转型缺乏市场导向的产品开发机制与流程；开发团队能力不缺乏市

54、场导向的产品开发机制与流程；开发团队能力不足，人员分散，没有聚焦重点突破。足，人员分散，没有聚焦重点突破。示例示例执行差距和机会差距示例执行差距和机会差距示例47内部资料内部资料 请勿外传请勿外传差距分析执行差距主要执行差距主要执行差距根源根源12345战略规划工具-648内部资料内部资料 请勿外传请勿外传差距分析机会差距48战略规划工具-7主要机会差距主要机会差距根源根源1234549内部资料 请勿外传业务领导力模型战略规划之创新焦点未来业务组合未来业务组合创新模式创新模式资源利用资源利用为了弥补差距，保持业务领先地位，必须进行创新为了弥补差距，保持业务领先地位，必须进行创新创新包括产品创新

55、、服务创新、技术创新、市场创新、管理创新等创新包括产品创新、服务创新、技术创新、市场创新、管理创新等创新必须聚焦，必须有效弥补执行差距和机会差距，必须对核心竞争力的培育有效支撑创新必须聚焦，必须有效弥补执行差距和机会差距，必须对核心竞争力的培育有效支撑创新是需要成本的，创新的目的是领先，不是为了创新而创新创新是需要成本的，创新的目的是领先，不是为了创新而创新创新要讲价值，必须考虑投入产出，不是为了标新立异创新要讲价值，必须考虑投入产出，不是为了标新立异50内部资料 请勿外传创新焦点类别类别内容内容业务影响业务影响关键成功要素关键成功要素模板模板战略规划工具-851内部资料 请勿外传战略规划之业

56、务设计业务设计客户选择价值主张如何盈利竞争优势主要活动风险控制 业务设计要建立在对外部环境和内部资源能力深入的理解和把握的基础上业务设计要建立在对外部环境和内部资源能力深入的理解和把握的基础上 深入洞察客户需求的变化，探寻比竞争者更优越的模式，更好地创造价值（为客户深入洞察客户需求的变化，探寻比竞争者更优越的模式，更好地创造价值（为客户/ /企业）企业） 把握宏观经济大势，把握产业周期，把握行业发展趋势，从这角度讲，业务设计必须建立在把握宏观经济大势，把握产业周期，把握行业发展趋势，从这角度讲，业务设计必须建立在市场洞察基础上市场洞察基础上! !52内部资料 请勿外传战略规划之业务设计客户选择

57、客户选择客户选择价值主张价值主张如何盈利如何盈利竞争优势竞争优势主要活动主要活动风险控制风险控制1. 谁是你的客户？谁是你的客户？2. 他们的关键痛点是什么？他们的关键痛点是什么？3. 是否满足客户未被满足的需求？是否满足客户未被满足的需求？53内部资料 请勿外传战略规划之业务设计价值主张客户选择客户选择价值主张价值主张如何盈利如何盈利竞争优势竞争优势主要活动主要活动风险控制风险控制1. 客户需求：产品和服务是否以客户的最终需求为导向客户需求：产品和服务是否以客户的最终需求为导向2. 独特性：我们的产品和服务是否具有差异化独特性：我们的产品和服务是否具有差异化3. 有影响力：客户怎样感受到我们

58、的价值主张有影响力：客户怎样感受到我们的价值主张54内部资料 请勿外传战略规划之业务设计如何盈利客户选择客户选择价值主张价值主张如何盈利如何盈利竞争优势竞争优势主要活动主要活动风险控制风险控制1. 怎么比竞争对手更好的盈利？怎么比竞争对手更好的盈利？2. 盈利模型：收入来源和成本结构盈利模型：收入来源和成本结构3. 交易模式交易模式55内部资料 请勿外传战略规划之业务设计竞争优势客户选择客户选择价值主张价值主张如何盈利如何盈利竞争优势竞争优势主要活动主要活动战略控制战略控制1. 竞争优势的核心目的是如何赢得竞争竞争优势的核心目的是如何赢得竞争2. 市场领导者规则：产品领导、卓越运营、客户亲密。

59、在其中的一项上超市场领导者规则：产品领导、卓越运营、客户亲密。在其中的一项上超越非凡水准，并且获得客户认可越非凡水准，并且获得客户认可56内部资料 请勿外传战略规划之业务设计主要活动客户选择客户选择价值主张价值主张如何盈利如何盈利竞争优势竞争优势主要活动主要活动风险控制风险控制1. 企业价值链的主要环节有哪些？（研发、生产企业价值链的主要环节有哪些？（研发、生产/供应、销售等）供应、销售等）2. 营销组合：产品营销组合：产品/价格价格/渠道促销渠道促销57内部资料 请勿外传战略规划之业务设计风险控制客户选择客户选择价值主张价值主张如何盈利如何盈利竞争优势竞争优势主要活动主要活动风险控制风险控制

60、1. 不确定性不确定性2. 潜在风险，市场，潜在风险，市场， 对手，技术对手，技术3. 全面视角全面视角 - 外部，内部外部，内部4. 不能只把风险列上去！必须有应对之策！不能只把风险列上去！必须有应对之策！58内部资料内部资料 请勿外传请勿外传“业务名称业务名称”业务设计业务设计客户选择客户选择价值主张价值主张如何盈利如何盈利竞争优势竞争优势（门槛）（门槛）主要活动主要活动风险控制风险控制战略规划工具-9业务设计59内部资料 请勿外传内部资料内部资料 请勿外传请勿外传59举例：泛能系统业务设计泛能系统泛能系统业务设计业务设计客户选择客户选择现阶段：符合“负荷特性好、用能密度大、运行时间长”特质的需新建或升级改造能源系统的客户，包括但不限于： 大型公建客户：数据中心、医院、交通枢纽、高