国际市场进入战略管理

1、http:/ 大量资料大量资料 天天更新天天更新 lChapter Five Various Ways of Entering the Global Marketplace1l评估产品与外国市场l确定目标市场l选择进入国外市场的方式l制定营销规划23进入方式销售方式时间长度长期短期市场目的建立永久市场地位为了即刻销售选择方式系统选择无系统选择产品策略开发新品或改进国内产品适应以适应国外法律与技术而改进价格策略根据成本、需求、竞争、目标及营销方针来定价根据国内总成本和国外销售情况来定价分销策略对国外渠道进行系统控制无固定分销渠道无控制能力促销策略国际广告、销售推广、人员推销进行组合人员推销或中间

2、商促销为主4l出口进入：间接出口、直接出口l契约进入：许可证、特许经营、管理合 同、合同制造、交钥匙工程、BOTl投资进入：合资经营、独资经营5International Direct InvestmentAcquisitionsJoint VenturesOverseas DivisionsContractual AgreementsFranchising Foreign Licensing SubcontractingExportingIndirect Direct67l国际市场营销最常用的起步方式间接出口 indirect exporting直接出口 direct exporting8主

3、动的主动的l获利l独特的产品l技术优势l独享的信息l经营驱动扩张欲望l税收利益l规模经济被动的被动的l竞争压力l生产过剩l国内销售的减少(时差)l设备过剩l饱和的国内市场l接近客户和港口9l将产品出售给本国的中间商（大型零售商、批发商、或贸易公司），由后者将产品销售给国外顾客工作最轻松，投资最少，风险最低市场反馈慢，控制有限，利润较低10l自己经营出口，直接出售产品给国外顾客本国出口部门海外销售分支（同时是海外展览中心、海外客户服务中心）海外目标市场的中间商l投资和风险加大，利润上升11l从2001年开始，中国最大的彩电生产商长虹为搏出口，冒险为当时在电视业还名不见经传的美国APEX Digi

4、tal公司贴牌生产：APEX从长虹购买电脑，贴上APEX牌之后再卖给沃尔玛、Best-Buy等零售商l其后几年，双方合作亲密无间。长虹出口业绩飙升，APEX则成功地打入了美国的主流销售渠道，成为一个知名度很高的品牌：尽管是因为低价而闻名财经记者在沃尔玛看到，同样型号和功能的DVD，APEX卖五十几美元，而飞利浦卖六十多美元APEX公司创始人、董事长、美籍华人季龙粉被誉为“在美国打败SONY的英雄”，被时代周刊评为下一代富影响力的15位商人之一12l外界对双方合作模式屡遭质疑，在2002年就有人预言该商业组合不得善终，2003年爆出“长虹遭诈骗”风波，当时虽为长虹和APEX双方同声否认，但危机终

5、于掩无可掩，在2004年末爆发l经过长达两年的沉默，长虹开始了追收40亿元欠款的行动：据长虹向法庭提交的文件称：自2001年起长虹先后向APEX发去价值数亿美元的家电，APEX只支付了最初几笔款，很快就不履行付款义务，很多发货单APEX都没有偿付，后来在2003年签了37张总额为$7000万的支票给长虹，长虹试图通过中国银行向APEX开户行Hanami银行兑现，但被告知账上并无现金，到2004年10月29日，APEX的欠款已达$4.72亿，相当于长虹对APEX全部销售收入的40%13l涉嫌向长虹开具空头支票的季龙粉目前被国内警方监视居住，最新的进展是于2005年1月6日下午被从上海带到长虹所在

6、地的四川绵阳入住富乐山宾馆l2004年12月14日，长虹以一组与季龙粉于10月29日中午签订的一系列协议（“10.29协议”）为据，向美国加州洛杉矶高等法院申请“临时禁止令（temporary restraining order）”，要求禁止APEX转移资产和修改账目lAPEX则针锋相对，提请法院不予考虑是项申请，理由是该组协议是在季龙粉丧失人身自由之后被迫所签，应属无效季龙粉最后一次回国是2004年10月16日，原计划停留7-10天，但在10月24日左右被来自四川的公安带走14l从长虹的公报上看，长虹与APEX的交易始于2001年9月，当年来自APEX的应收账款为￥3.46亿；次年是长虹出口

7、狂飙的一年，当年应收账款也创纪录的达到￥42.2亿，其中来自APEX38.3亿；2003年，长虹应收账款高达￥49.9亿，来自APEX￥44.4亿；2004年第三季度，应收账款￥45.5亿，来自APEX￥40.2亿长虹高歌猛进的美国出口大计，最终如此惨淡收场l财经从不止一个渠道得知，尽管长虹与APEX之间的生意往来总额最终超过了$10亿，但是至少在很长的时间内，双方所以局的合同，只不过是一张纸如此简约的合同自然难以厘清双方对于各种潜在风险的责任分担：如专利费、反倾销税和退货损失等等15l“双方都是战略家，干大事的，并没有仔细讨论细节。” 一位接近季龙粉的香港投资界人士如此说。然而，魔鬼恰恰在细

8、节之中！l记者采访的中美业内人士均分析认为，退货责任分歧可能是长虹与APEX合作的致命伤在美国经营家电进出口风险很高，退货风险是主因之一，因为美国大超市都实行无理由退货，在商品降价或促销时尤为常见。若退货率达到10%，则基本没什么利润。一般来说，沃尔玛等大型零售商在签订合同时会要求退货由供货商承担；而进口商和生产商会在合同中注明责任：比如和品质无关的退货，由进口商承担，如果是质量问题，则由生产商承担l据记者了解，长虹产品在美国的退货率一度高达两位数。16l专利费则是向来被中国企业忽略的问题。2003年4月，美国本土最大的电视厂商Zenith起诉APEX和长虹，诉其侵犯Zenith两项专利，据A

9、PEX律师称，在季龙粉去中国前，诉讼案达成调解，由长虹支付专利费给Zenith，因长虹无力支付专利费，APEX才决定重新考虑和安排与长虹的交易，从而引发后来的一系列事件l业内观察家指出，由于双方的初始约定过于粗犷，没有明确风险的责任分担，而后续签订的“10.29”协议又面对来自APEX的无效指控，长虹与APEX交易中遗留下巨额的应收账款，反映出中国企业远未成熟的一面。长虹最终能挽回多少损失，不仅取决于在美国这场民事诉讼的成败，也取决于双方在法庭外的商业谈判和较量SOURCE： “长虹40亿元之劫”，财经2005年1月10日，pp.28-36171819202122232425SOURCE：吴晓

10、燕 蔡云锦 “牛津血统一身三许限制价格战 电子词典厂商被逼无奈终端斗狠”，中国经营报，2003-04-202627l出让权利的范围。是产品还是专利权明确其范围包括确定具体的工艺、专有技术、格式、版式和保证l许可费。许可方想获得补偿的成本包括转让成本、研发成本、机会成本l被许可方应遵从的义务出口控制规定为所提供的知识产权和技术保密保存业务记录以供许可方定期检查l争端的解决l协议的期限和终止28l是许可经营的形式之一。它是某一母公司（特许方）授予另一独立实体（被特许方）以某种规定的方式从事业务活动的权利。这种授权可以是允许销售特许方的产品授权使用其名称、生产和营销技术一般的业务手段上述因素的组合2

11、930313233l标准化运作的规模经济性特许人可以降低经营费用，集中精力提高企业管理水平大规模的广告优势受许人可以集中进货，降低成本，保证货源l国际承认的信誉使用公众所熟悉的特许人的服务商标、产品商标、所有权、专利与外观设计34l不容易控制和管理受许人l公司声誉和形象会受个别经营不好的加盟店的影响l特许经营合同限制了策略和战略调整的灵活性，在特许经营地区内企业扩展受到限制l当发现加盟店店主不能胜任时，无法更换l难以保证受许人产品和服务质量达到统一标准l企业的核心能力可能因受许人的违约而流失3536l拥有一个有良好信誉的注册商标和商号，或者拥有专利、独有的、产品技术等经营资源l有成功的单店管理

12、经验并容易被复制较高的标准化l产品和经营模式有良好的获利能力l有稳定的、品质保证的物品供应系统l有确保特许经营体系正常运转的管理及支持系统 3738394041麦肯基、麦肯姆、麦肯斯基、麦香娜洋快餐？424344454647程远征： “沃尔玛：穿上和服走东瀛” ,中国经营报,2004年1月12日, B1548495051525354555657585960616263SOURCE: Far Eastern Economic Review，March 18, 20046465直接从零开始（海尔模式）收购兼并（TCL模式）优点比购并交易容易评估投资于有形资产，风险可能会比较低比从零投资速度快从并购第一天就有现金收入有机会超越竞争对手获得当地技术取得隐藏价值卖方看不到的价值缺点需要学习过程初始现金投入使竞争对手有时间以并购方式反击技术输出而非获取技术比从零开始难以评估收购后若经营不好，潜在的价值损失会更高66l网络营销起初集中在国内销售上，但却意外获得国外顾客定单，从而产生国际互联网营销（IIM）概念戴尔亚马逊l借助国际货运服务公司发货67l国际化是大势所趋，但选择何种进入方