第三章 战略性计划

1、管管 理理 学学 授课教师：授课教师：安徽理工大学安徽理工大学2009年年10月月丁微丁微l战略问题是关系到全局的问题，即需要照顾战略问题是关系到全局的问题，即需要照顾到各个方面和各个阶段的问题。一场战争、到各个方面和各个阶段的问题。一场战争、一次战役和一场战斗都有自己的全局。一次战役和一场战斗都有自己的全局。l毛泽东（中国革命的战略策略问题）毛泽东（中国革命的战略策略问题）第三章第三章 ：战略性计划：战略性计划第三章第三章 ：战略性计划：战略性计划外外部部环环境境分分 析析内内部部环环境境分分 析析战战略略目目标标设设定定公公司司战战略略竞竞争争战战略略职职能能战战略略战战略略评评价价与与选

2、选择择战略性计划战略性计划远景和使命陈述远景和使命陈述战略分析与选择战略分析与选择战略环境分析战略环境分析l战略一词本是军事术语，指战略一词本是军事术语，指“筹划军国筹划军国之方略也之方略也”。l辞海辞海把战略定义为把战略定义为“泛指重大的，泛指重大的，带有全局性和决定全局的计谋。带有全局性和决定全局的计谋。”第二章第二章 战略性计划战略性计划一、战略的起源一、战略的起源 l1 1、军事领域军事领域：攻城掠地：攻城掠地, ,制高点。希腊词制高点。希腊词“StrategosStrategos”和和StrategoStratego”是指是指“摧毁敌人摧毁敌人”和将军的才能。战略家，和将军的才能。战

3、略家，能人，战略眼光，超常能力。能人，战略眼光，超常能力。l2 2、经济和商业领域：、经济和商业领域：l（1 1）19381938（美）经济学家，巴纳德美）经济学家，巴纳德 BarnardBarnard，经理的经理的职能职能，运用，运用“战略因素战略因素”构想分析企业组织的决策机构想分析企业组织的决策机制。制。第二章第二章 战略性计划战略性计划l（2 2）企业经营史学家（美），钱德勒）企业经营史学家（美），钱德勒 ChandlerChandler， 19621962，战略与结构：工业企业史的考证战略与结构：工业企业史的考证，为企业战略下定，为企业战略下定义。义。l（3 3）管理学家（美），安绍

4、夫）管理学家（美），安绍夫 AnsoffAnsoff，l最初在其最初在其19761976年出版的年出版的从战略规划到战略管理从战略规划到战略管理一书一书中提出了中提出了“企业战略管理企业战略管理”。他认为：他认为：企业的战略管理企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。成的一系列经营管理业务。第二章第二章 战略性计划战略性计划二、战略的特征二、战略的特征（一）战略的特征（一）战略的特征（二）战略的构成要素（二）战略的构成要素第二章第二章 战略性计划战略性计划（一）战略的特征（一）战略的特征l1 1、全局

5、性全局性：审时度势、胸怀全局、深谋远虑；运筹帷幄之中，：审时度势、胸怀全局、深谋远虑；运筹帷幄之中，决胜千里之外。决胜千里之外。“如何做才能使组织得以持续发展如何做才能使组织得以持续发展”。l2 2、长远性：、长远性：高瞻远瞩。高瞻远瞩。“组织的未来利益和眼前利益组织的未来利益和眼前利益”，着眼，着眼于未来。于未来。l3 3、竞争性竞争性：针对竞争对手和环境变化，寻求自身的竞争优势。针对竞争对手和环境变化，寻求自身的竞争优势。l4 4、相对稳定性：、相对稳定性：在一定的时期内必须保持不变，在战略目标下在一定的时期内必须保持不变，在战略目标下制订具体的战术。制订具体的战术。l5 5、动态性动态性

6、：外部环境的变化要求组织与环境保持动态平衡。外部环境的变化要求组织与环境保持动态平衡。第二章第二章 战略性计划战略性计划（三）战略的要素（构成）（三）战略的要素（构成） 1、使命使命 Mission：组织存在的目的和原因组织存在的目的和原因（1）我们是做什么的？（）我们是做什么的？（2）为什么会存在？）为什么会存在？ 2、远景、远景 Vision： 可以设想看得见的组织状态。可以设想看得见的组织状态。 3格言格言 Slogan：表达组织使命和远景精神的表述，简表达组织使命和远景精神的表述，简明的和容易记忆的格言。明的和容易记忆的格言。 4目标目标 Objectives：在未来一定的时间框架内要

7、得到的在未来一定的时间框架内要得到的结果。分管理层次、时间因素、长远眼光和短期效益相结果。分管理层次、时间因素、长远眼光和短期效益相结合、组织目标和对所有人的关心结合；结合、组织目标和对所有人的关心结合； 5体系体系 Strategies：分总体战略；竞争战略和运作战分总体战略；竞争战略和运作战略略 。 6策略策略 Tactics （战术）为完成总体战略而对局部的、战术）为完成总体战略而对局部的、具体的、现场的、短期的行动做出筹划。具体的、现场的、短期的行动做出筹划。 Walt DisneyWalt Disney公司的使命陈述公司的使命陈述 使命使命Mission Mission 给千百万人带

8、来欢乐。给千百万人带来欢乐。 远景远景Vision Vision 建造迪斯尼乐园建造迪斯尼乐园根据我们的根据我们的想象，而不是工业标准（想象，而不是工业标准（19601960年代）。年代）。 动力动力Slogan Slogan 弘扬和宣传健康向上的美国文化；弘扬和宣传健康向上的美国文化；永远保持迪斯尼公司的神奇形象；永远保持迪斯尼公司的神奇形象；创新、梦想、想象；创新、梦想、想象；不许悲观失望；不许悲观失望；对工作充满热情、细致入微，持之以恒。对工作充满热情、细致入微，持之以恒。一些跨国公司的使命陈述和远景目标一些跨国公司的使命陈述和远景目标 福特公司福特公司FordFord 使汽车大众化（使

9、汽车大众化（19071907年）年）“要为广大老百要为广大老百姓提供一种价格低廉的汽车，所有收入不多的人能拥有姓提供一种价格低廉的汽车，所有收入不多的人能拥有1 1辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐” ” 通用电器通用电器GEGE 不断提高竞争力，争取在所有我们参加的市不断提高竞争力，争取在所有我们参加的市场中名列前茅；彻底改革我们的公司，使公司象小公司一场中名列前茅；彻底改革我们的公司，使公司象小公司一样快捷、灵敏。样快捷、灵敏。 SONYSONY公司公司 弘扬日本文化，提高国家地位；作为开拓者，弘扬日本文化，提高国家地位；作

10、为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事；鼓励每个人的才能不模仿别人，努力做看似不可能的事；鼓励每个人的才能和创造力。和创造力。 美国一联邦监狱美国一联邦监狱 为维护社会安全和人权而将罪犯限制在为维护社会安全和人权而将罪犯限制在控制的环境中；为罪犯成为守法的公民而为它们提供工作控制的环境中；为罪犯成为守法的公民而为它们提供工作和自我发展的机会。和自我发展的机会。战略管理的过程战略管理的过程制定任制定任务，确务，确定组织定组织目标宗目标宗旨旨分析环境分析环境发现机会发现机会威胁威胁分析组织分析组织资源资源识别优识别优劣势劣势制定评制定评价和选价和选择战略择战略实施战实施战略略战略评价：战略评价

11、：度量和评度量和评价业绩价业绩第二章第二章 战略性计划战略性计划l信息收集和分析是战略性计划的重要因信息收集和分析是战略性计划的重要因素，而环境分析正好满足要求。素，而环境分析正好满足要求。l分为外部环境分析和内部环境分析分为外部环境分析和内部环境分析一、战略环境分析一、战略环境分析二、战略环境分析二、战略环境分析PESTPEST分析模型分析模型六种六种力量模型力量模型竞争对手分析模型竞争对手分析模型价值链分析价值链分析雷达图分析法雷达图分析法战略要素评价矩阵法战略要素评价矩阵法SWOT分析法分析法宏观环境分析产业环境分析竞争对手分析经营资源分析战略能力分析核心能力分析环境分析技术外 部 环

12、境 分 析内 部 环 境 分 析战 略 分 析政治要素政治要素世界贸易协定世界贸易协定垄断与竞争立法垄断与竞争立法税收政策税收政策就业政策与法规就业政策与法规公司与政府关系公司与政府关系经济要素经济要素商业周期商业周期GDP趋势趋势通货膨胀通货膨胀失业与就业失业与就业公司投资公司投资贸易周期贸易周期社会要素社会要素人口统计人口统计收入分配收入分配人口流动性人口流动性生活方式及价值观变化生活方式及价值观变化教育水平教育水平技术要素技术要素政府对研究的支出政府对研究的支出政府和行业的技术关注政府和行业的技术关注新产品开发新产品开发劳动生产率变化劳动生产率变化技术工艺发展水平评估技术工艺发展水平评估

13、优质品率优质品率Politics未来的市未来的市场及行业场及行业变化趋势变化趋势TechnologyEconemicSocietyv分析的意义分析的意义在于：在于： 评价这些因评价这些因素对企业战略目素对企业战略目标和战略制定的标和战略制定的影响。影响。2 2、产业环境分析（行业经济特征分析）、产业环境分析（行业经济特征分析）l（1 1）行业生命周期）行业生命周期l（2 2）行业经济特征）行业经济特征l（3 3）行业结构）行业结构（1 1）行业生命周期）行业生命周期l投入期投入期l成长期成长期l成熟期成熟期l衰退期衰退期（1 1）行业生命周期）行业生命周期 特点特点阶段阶段市场增长市场增长率率

14、需求增长需求增长技术情况技术情况竞争情况竞争情况行业壁垒行业壁垒效益情况效益情况投入期投入期较高较高较快较快变动较大变动较大不激烈不激烈低低亏损亏损成长期成长期很高很高高速增长高速增长渐趋稳定渐趋稳定较为激烈较为激烈不断提高不断提高收益逐步收益逐步提高提高成熟期成熟期不高不高不高不高已经成熟已经成熟异常激烈异常激烈很高很高大量盈利大量盈利衰退期衰退期下降下降下降下降新产品新产品/替代品出替代品出现现竞争者数竞争者数目减少目减少逐步下降逐步下降四种类型的衰退：四种类型的衰退：资源性衰退资源性衰退 效率性衰退效率性衰退 收入低弹性衰退收入低弹性衰退 聚集过渡性衰退聚集过渡性衰退行业生命周期、战略及

15、其特征行业生命周期、战略及其特征战略战略导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期顾客战略顾客战略早期的顾客可能早期的顾客可能会接受某些不可会接受某些不可靠性，介绍新产靠性，介绍新产品的特征品的特征顾客成群增加顾客成群增加质量和可靠性非质量和可靠性非常重要常重要市场大众化市场大众化新产品或服务的新产品或服务的实验减少实验减少品牌发生转移品牌发生转移非常了解产品非常了解产品给予价格的选给予价格的选择而不注意改择而不注意改进进研发战略研发战略强调研发、高投强调研发、高投入入竞争前寻求扩张竞争前寻求扩张研发投入低研发投入低停止新的研发停止新的研发投入投入公司战略公司战略寻求主导市场战寻求主导市

16、场战略，为保证产品略，为保证产品质量游憩注重研质量游憩注重研发发积极应对竞争积极应对竞争如果不是市场领如果不是市场领导者，增加份额导者，增加份额的代价很大，寻的代价很大，寻求降低成本求降低成本成本控制尤其成本控制尤其重要重要利润目标利润目标高价格战略高价格战略获利能力强，但获利能力强，但由于竞争者进入由于竞争者进入价格下降价格下降因竞争而加大投因竞争而加大投入、利润被消耗，入、利润被消耗，单位利润下降单位利润下降出现价格竞争出现价格竞争和低增长，继和低增长，继续降低成本，续降低成本，降低价格降低价格竞争者战略竞争者战略非常关注新产品，非常关注新产品，尝试生产新产品尝试生产新产品市场进入市场进入

17、试图革新试图革新以广告和质量最以广告和质量最为主要手段，低为主要手段，低产品差异，低产产品差异，低产品变化品变化价格战，一些价格战，一些企业退出该行企业退出该行业业l雅客作为一个认知率仅为雅客作为一个认知率仅为3%3%的弱小品牌，机的弱小品牌，机会在哪里？通过市场调查发现，有会在哪里？通过市场调查发现，有87%87%的消的消费者认为他们购买过维生素糖果，然而当时费者认为他们购买过维生素糖果，然而当时市场除了二宝（销量很小）之外几乎没有功市场除了二宝（销量很小）之外几乎没有功能性糖果。这说明了什么呢？对于补充维生能性糖果。这说明了什么呢？对于补充维生素，这种需求在雅客之前就已经存在了。素，这种需

18、求在雅客之前就已经存在了。 鲜橙多、酷儿、每日鲜橙多、酷儿、每日C C是在饮料界掀起了补是在饮料界掀起了补充维生素的热潮，单是鲜橙多就作出了二十充维生素的热潮，单是鲜橙多就作出了二十亿左右的市场，一片欣欣向荣的景象。善存亿左右的市场，一片欣欣向荣的景象。善存片、成长快乐、施尔康、黄金搭档借非典之片、成长快乐、施尔康、黄金搭档借非典之势急速增长。均与补充维生素相关。势急速增长。均与补充维生素相关。l所有这一切都说明：维生素糖果极有可能形所有这一切都说明：维生素糖果极有可能形成一个独立的品类市场。而在任何一个品类成一个独立的品类市场。而在任何一个品类市场形成之际，也就意味着一个领袖品牌的市场形成之

19、际，也就意味着一个领袖品牌的诞生可能，关键谁看到了机会，并且抓住了诞生可能，关键谁看到了机会，并且抓住了机会。于是雅客机会。于是雅客V9V9诞生并取得了巨大的成诞生并取得了巨大的成功功含含9 9种维生素的糖果，每天两粒便能种维生素的糖果，每天两粒便能补充人体一天所需补充人体一天所需9 9种维生素。种维生素。二、战略环境分析二、战略环境分析PESTPEST分析模型分析模型六种六种力量模型力量模型竞争对手分析模型竞争对手分析模型价值链分析价值链分析雷达图分析法雷达图分析法战略要素评价矩阵法战略要素评价矩阵法SWOT分析法分析法宏观环境分析产业环境分析竞争对手分析经营资源分析战略能力分析核心能力分析

20、环境分析技术外 部 环 境 分 析内 部 环 境 分 析战 略 分 析3 3、企业内部环境分析、企业内部环境分析l（1 1）企业资源）企业资源l（2 2）企业核心能力）企业核心能力（1 1）企业资源）企业资源l有形资源有形资源 * *财务资源财务资源 * *实物资源实物资源l无形资源无形资源 * *技术资源技术资源 * *声誉声誉 * *品牌品牌l人力资源人力资源有形资源有形资源无形资源无形资源人力资源、财务资源人力资源、财务资源物质资源、组织资源物质资源、组织资源技术资源、商誉技术资源、商誉经营资源经营资源是企业是企业竞争优势的根本源泉竞争优势的根本源泉对企业经营资源对企业经营资源进行分析的

21、常用进行分析的常用工具是波特的价值链工具是波特的价值链价值链分析的重点价值链分析的重点在于价值活动分析在于价值活动分析基本基本活动活动辅助辅助活动活动价值链分析的核心是将公价值链分析的核心是将公司的所有资源、价值活动与公司的所有资源、价值活动与公司战略目标紧密连接起来，以司战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架简明而清晰的结构框架（2 2）企业价值流程）企业价值流程价值链分析价值链分析，就是企业通过经营活动创造更高价值的流程。就是企业通过经营活动创造更高价值的流程。这些创造价值的活动可以分成两大类：基本价值活动和这些创造价值的活动可以分

22、成两大类：基本价值活动和辅助价值活动。辅助价值活动。位于价值链模型的下部，即一般意义上的位于价值链模型的下部，即一般意义上的生产经营流程，包括材料供应、产品开发和生产运行、生产经营流程，包括材料供应、产品开发和生产运行、成品储运、市场营销、售后服务。这些活动都与商品实成品储运、市场营销、售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。体的加工流转直接相关。位于价值链模型的上部，包括企业基础结位于价值链模型的上部，包括企业基础结构、人事管理、技术开发和采购管理。价值链的两大部构、人事管理、技术开发和采购管理。价值链的两大部分各环节之间相互关联相互影响。一个环节经营管理分各环节之间相互关联相互影

23、响。一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。影响程度则的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。影响程度则与其在价值链中的位置有很大的关系，即相对来说是否与其在价值链中的位置有很大的关系，即相对来说是否是企业获得成功的关键因素。是企业获得成功的关键因素。 （2 2）企业价值流程）企业价值流程价值链分析价值链分析价值链及其构成价值链及其构成 企业基础结构企业基础结构人事管理人事管理采购管理采购管理技术开发技术开发售后售后服务服务材料供应材料供应产品开发产品开发生产运行生产运行成品储运成品储运市场营销市场营销企企 业业 毛毛利利价值链上游环节价值链上游环节价值链下游环节价值链下游环节价值

24、链的价值链的分析分析步骤步骤步骤步骤一：一：确认产业的价值链确认产业的价值链 (Industry value chain ） 步驟二：步驟二：分析相关的成本动因分析相关的成本动因 (Cost driver analysis）步驟三：步驟三：发展比竞争者较佳的竞争优势发展比竞争者较佳的竞争优势（Strategic positioning）生生产产安安全全收益收益流动流动成长成长 同心圆的最小圆同心圆的最小圆圈代表同行业平均水圈代表同行业平均水平的平的1/2或最低水平。或最低水平。 中间圆圈代表同中间圆圈代表同行业平均水平，又称行业平均水平，又称为标准线。为标准线。 最大最大圆圈代表圆圈代表同行业

25、先同行业先进水平或进水平或平均水平平均水平的的1.5倍倍雷达图分析法雷达图分析法 通过雷达图可以看出企业财务及经营状况的优劣势。当指标值处于标准线以通过雷达图可以看出企业财务及经营状况的优劣势。当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进，同理可以类推。内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进，同理可以类推。利用雷达图评价企业的经营类型利用雷达图评价企业的经营类型l确定评价企业的几个方面；例如：确定评价企业的几个方面；例如： 流动性、安全性、收益性、生产性、成长性流动性、安全性、收益性、生产性、成长性l确定评价每一方面的指标体系；确定评价每一方面的指标体系；l按照前面介

26、绍的方法作出雷达图；按照前面介绍的方法作出雷达图；l将企业归纳成不同的类型；将企业归纳成不同的类型；l根据不同的类型选择相应的措施。根据不同的类型选择相应的措施。 步骤：步骤：指 标 名 称(A)企 业 的 实 际 值(B)行 业 标 准 （ 或 水 平 ） (C)对 比 值流动性流 动 比 率速 动 比 率应 收 帐 款 周 转 率存 货 周 转 率安全性资 产 负 债 率*利 息 现 金 保 障 系 数固 定 比 率*收益性资 产 经 营 收 益 率盈 利 现 金 比 率成 本 利 润 率成长性销 售 收 入 增 长 率资 产 收 益 率 的 增 长 率净 现 金 流 的 增 长 率（3

27、3）企业核心能力）企业核心能力l企业核心能力的概念企业核心能力的概念核心能力是指企业依据核心能力是指企业依据自己独特的资源自己独特的资源（资本资源、（资本资源、技术资源或其他方面的资源以及各种资源的综合），技术资源或其他方面的资源以及各种资源的综合），培育创造培育创造本企业不同于其他企业的本企业不同于其他企业的最关键的竞争能力最关键的竞争能力和优势和优势。这种竞争能力和优势是本企业。这种竞争能力和优势是本企业独创的独创的，也是，也是企业企业最根本、最关键最根本、最关键的经营能力。凭借这种最根本的、的经营能力。凭借这种最根本的、最关键的经营能力，企业才拥有自己的市场和效益。最关键的经营能力，企业

28、才拥有自己的市场和效益。（2 2）企业核心能力）企业核心能力l核心能力的构成要素核心能力的构成要素研究开发能力研究开发能力不断创新的能力不断创新的能力组织协调能力组织协调能力应变能力应变能力资源资源* 有形有形* 无形无形能力能力与资源匹配与资源匹配竞争优势竞争优势的来源的来源通过核心能力通过核心能力 取得竞争优势取得竞争优势发掘核心发掘核心能力能力发掘核心能力发掘核心能力可持续优可持续优势的标准势的标准价值链价值链分析分析有价值有价值稀缺性稀缺性模仿成本高模仿成本高无法替代无法替代*资源外部化资源外部化核心能力是否持久？核心能力是否持久？竞争对手容易模仿吗？竞争对手容易模仿吗？竞争对手模仿得

29、快吗？竞争对手模仿得快吗？考察的因素考察的因素1 12 23 3能力的希缺性能力的希缺性开发这种能力时开发这种能力时间的长短间的长短理解这种能力的理解这种能力的资源困难程度资源困难程度核心竞争力评价模型核心竞争力评价模型三、战略制定三、战略制定l 1 1、企业战略制定与选择的一般框架、企业战略制定与选择的一般框架l 2 2、常见的几种战略制定或匹配方法、常见的几种战略制定或匹配方法l 3 3、战略选择过程、战略选择过程环境因素权重评分加权评分西部大开发0.210.2利率下降0.140.4政府管制放宽0.330.3主要竞争对手采取扩张策略0.220.4信息系统、电子化0.240.8总和1.02.

30、7环境因素环境因素权重权重评分评分加权评分加权评分关键因素关键因素1 1关键因素关键因素2 2关键因素关键因素3 3总和总和注：评分值表示企业对各因素反应的程度：注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=1=反应很差；反应很差；2=2=反应为平均水平；反应为平均水平；3=3=超过平均水平；超过平均水平；4=4=反应很好反应很好外部因素评价矩阵（外部因素评价矩阵（EFEEFE）外部因素评价矩阵（外部因素评价矩阵（EFEEFE）外部因素评价矩阵（续外部因素评价矩阵（续）lSWOTSWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20

31、20世纪世纪8080年代初提出来的，年代初提出来的，SWOTSWOT四个英文字母分别代表：四个英文字母分别代表：优势（优势（StrengthStrength）、劣）、劣势（势（WeaknessWeakness）、机会（）、机会（OpportunityOpportunity）、威胁（）、威胁（ThreatThreat）。）。l所谓所谓SWOTSWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统

32、分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。l运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。lSWOTSWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的

33、方法之一。析中，它是最常用的方法之一。SWOTSWOT矩阵矩阵优势优势- -弱势弱势- -机会机会- -威胁矩阵威胁矩阵(SWOT)(SWOT)劣势劣势优势优势机会机会威胁威胁扭转型战略扭转型战略防御型战略防御型战略增长型战略增长型战略多种经营战略多种经营战略机会机会- -O O机会机会- -O O1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n优势优势-

34、-S S优势优势- -S S弱势弱势- -W W弱势弱势- -W W威胁威胁- -T T威胁威胁- -T T优势项目优势项目优势项目优势项目弱势项目弱势项目弱势项目弱势项目利用机会利用机会克服弱势克服弱势利用机会利用机会克服弱势克服弱势减少弱势减少弱势回避威胁回避威胁减少弱势减少弱势回避威胁回避威胁利用优势利用优势回避威胁回避威胁利用优势利用优势回避威胁回避威胁发挥优势发挥优势利用机会利用机会发挥优势发挥优势利用机会利用机会SOSOSOSOWOWOWOWOSTSTSTSTWTWTWTWTSWOTSWOT矩阵是制订战略矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工具。的匹配阶段的分析工具。这个矩阵是在内部、这

35、个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结果将基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、外部机内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由内会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。列四种不同的组合。SWOTSWOT矩阵是制订战略矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工具。的匹配阶段的分析工具。这个矩阵是在内部、这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结果将基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、外部机内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由内会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。列四种不同