职业经理能力训练教程

1、执行能力执行能力人 事 部 全 国 人 才 流 动 中 心职 业 经 理 研 究 中 心职业经理评价与培训专家委员会 2 2一、将战略规划转化为工作目标的能力；二、提高工作效率的能力；三、提升团队绩效的能力；四、构建执行力文化的能力。 第一部分将战略规划转化为工作目标的能力3企业的战略是什么？企业战略为实现企业的经营目标，通过对企业内外部环企业战略为实现企业的经营目标，通过对企业内外部环境的分析，而制定的较长期、全局性的重大决策。境的分析，而制定的较长期、全局性的重大决策。根 据 企根 据 企业总体发业总体发展需要而展需要而制定，追制定，追求总体发求总体发展目标展目标。战略是战略是综 合 外综

2、 合 外部 环 境部 环 境的要求，的要求，以 及 内以 及 内部 管 理部 管 理的现状的现状。 经营战经营战略 不 能略 不 能只 注 重只 注 重短 期 利短 期 利益 ， 重益 ， 重在 长 远在 长 远发展发展。 战 略 设战 略 设计最核心计最核心的要素是的要素是人。人。 。经 营 战 略经 营 战 略要与现实行要与现实行动相结合，动相结合，不能仅靠留不能仅靠留在纸面上。在纸面上。4战略实现的基础企业战略企业战略战略规划战略规划 执行战略的行动执行战略的行动 长长期期中中期期目目前前5长期计划处理的不是未来的决定，而是现在的长期计划处理的不是未来的决定，而是现在的决定会带来的未来的

3、结果决定会带来的未来的结果 彼得彼得.杜拉克杜拉克 执行能力是什么？执行能力是去实践目标的过程。执行能力是去实践目标的过程。执行就是把事情做完。执行就是把事情做完。执行是实现公司的经营构想或规划的过程。执行是实现公司的经营构想或规划的过程。执行的三项关键要点：执行的三项关键要点： 执行是战略不可分割的一环。执行是战略不可分割的一环。 执行是企业经理人最重要的工作。执行是企业经理人最重要的工作。 执行必须成为组织文化的核心要素。执行必须成为组织文化的核心要素。 6执行能力的重要性企业越来越多地意识到规划一个战略远比执行一个战略更容易。 制定战略有时还可请咨询公司协助，但执行能力是任何其他人不能代

4、替的。 如何才能确保组织有强大的执行能力呢？企业领导者如何将战略规划转化为执行的计划呢？7执行者的角色决策者决策者 管理者管理者 战略战略 执行者执行者 决策者的目标要通过执行者来完成。决策者的目标要通过执行者来完成。管理者在运作中总是希望执行者能按自己的意图管理者在运作中总是希望执行者能按自己的意图去做事，而执行者却希望能按自己的意愿行事。去做事，而执行者却希望能按自己的意愿行事。 要想使执行者的思维符合管理者的意图，管理者要想使执行者的思维符合管理者的意图，管理者应该对执行者有较深刻地了解，才能使管理达到目应该对执行者有较深刻地了解，才能使管理达到目标。标。 8战略决策与执行协同战略决策与

5、执行协同战略制定的过程是保证日后战略有效执行的第一个重方战略制定的过程是保证日后战略有效执行的第一个重方面。面。 制定战略时应让那些与此战略有关的人员参与，如：将制定战略时应让那些与此战略有关的人员参与，如：将执行此战略的人员、将受到战略执行影响的人员、相关专执行此战略的人员、将受到战略执行影响的人员、相关专业领域的专家、组织中高中低层的员工代表等。业领域的专家、组织中高中低层的员工代表等。 执行人员的参与将使制定的战略更具有可行性。执行人员的参与将使制定的战略更具有可行性。 同时还会使战略在未执行前就获得了很多感情支持：这同时还会使战略在未执行前就获得了很多感情支持：这是是“我们我们”制作出

6、的战略，而不是制作出的战略，而不是“你们你们”下达的战略。下达的战略。9执行战略的工作计划执行战略的工作计划10工作计划是确保执行能力的基本要素。工作计划是确保执行能力的基本要素。 经理人是战略目标执行的中坚力量。经理人是战略目标执行的中坚力量。如果仅有战略目标，而期待下级员工去自行理解和计划行如果仅有战略目标，而期待下级员工去自行理解和计划行动，将很容易产生执行偏差。动，将很容易产生执行偏差。 将战略化为可执行的任务，将任务分配到适宜的员工，并将战略化为可执行的任务，将任务分配到适宜的员工，并确保每个员工理解个人任务与企业战略的联系。确保每个员工理解个人任务与企业战略的联系。 管理者将执行者

7、的情况了解清楚，让他们与自己为达到这管理者将执行者的情况了解清楚，让他们与自己为达到这个目的共同奋斗，这样才能得以实现伟大的目标。个目的共同奋斗，这样才能得以实现伟大的目标。制定执行的计划要点制定执行的计划要点111、以书面的形式明确具体的目标。、以书面的形式明确具体的目标。2、收集有关的数据和信息。、收集有关的数据和信息。 3、减少不必要的步骤，选择最好的方法。、减少不必要的步骤，选择最好的方法。4、准备人员和物力等相关资源。、准备人员和物力等相关资源。5、细化计划的实施步骤。、细化计划的实施步骤。6、持之以恒的完善计划。、持之以恒的完善计划。执执 行行到到 位位从纸上方案化为执行的行动从纸

8、上方案化为执行的行动12对计划做出详尽的解释对计划做出详尽的解释 将工作目标分割成具体的步骤将工作目标分割成具体的步骤简化工作流程、优化人员结构简化工作流程、优化人员结构制定子计划及落实相关执行者制定子计划及落实相关执行者执行到位，做正确的事执行到位，做正确的事 团队齐心协力、通力合作团队齐心协力、通力合作 检验计划的可行性检验计划的可行性 131、 计划的完全实施是否达成工作目标？计划的完全实施是否达成工作目标？2、 是否有其他的方式可以更好地完成任务？是否有其他的方式可以更好地完成任务？3、 这项计划是否与其他目标产生冲突？这项计划是否与其他目标产生冲突？4、 能否获得即时的充足的资源支持

9、？能否获得即时的充足的资源支持？ 5、 能否得到合作者的认同？能否得到合作者的认同？6、 能否克服可能遇到的障碍？能否克服可能遇到的障碍？内部与外部的信息沟通内部与外部的信息沟通14 企业内部的信息企业内部的信息沟通及企业与外部沟通及企业与外部环境的信息沟通环境的信息沟通 内部沟通是用于内部沟通是用于战略制定后的辅助战略制定后的辅助实施。外部沟通的实施。外部沟通的作用是确保员工的作用是确保员工的思想意识与外部经思想意识与外部经营环境保持同步。营环境保持同步。 企业从上至下的沟企业从上至下的沟通系统固然重要，但通系统固然重要，但确保组织内成员适时确保组织内成员适时地从多渠道收到全方地从多渠道收到

10、全方位的信息也是很重要位的信息也是很重要的。的。 信息传递系统的问题信息传递系统的问题151、不能向员工提供原始信息，而更多是经过企不能向员工提供原始信息，而更多是经过企 业内有关部门或领导过滤的信息。业内有关部门或领导过滤的信息。2、企业从上至下信息沟通的失真及损耗，结果、企业从上至下信息沟通的失真及损耗，结果导致信息到达最终执行层时已经不能起到辅助实导致信息到达最终执行层时已经不能起到辅助实施的作用。施的作用。3、企业这样做的目的有时是为了节省员工的时企业这样做的目的有时是为了节省员工的时间，但实际上这种方式减弱了员工推行企业战略间，但实际上这种方式减弱了员工推行企业战略的积极性与能力。的

11、积极性与能力。 科学合理的执行组织结构科学合理的执行组织结构 16组织结构与企组织结构与企业核心经营流程业核心经营流程不配套，或部门不配套，或部门之间的壁垒重生之间的壁垒重生重，不合理的组重，不合理的组织结构设置也会织结构设置也会成为战略执行的成为战略执行的障碍。障碍。 只有高层领导只有高层领导才能消除结构性才能消除结构性障碍。保持核心障碍。保持核心业务流程中的人业务流程中的人员与支持性部门员与支持性部门人员的合理配比人员的合理配比尤其重要。尤其重要。 积极负责的员积极负责的员工在执行战略时工在执行战略时会感到事倍功半，会感到事倍功半，而比较现实的员而比较现实的员工可能从一开始工可能从一开始就

12、会放弃。就会放弃。 培育战略执行能力培育战略执行能力17 企业所处的环境在变，企业的策略在变，执行企业所处的环境在变，企业的策略在变，执行 战略的能力要求战略的能力要求也在变。也在变。不能要求所有员工是全能的，同时也不能希望能随时从外部市不能要求所有员工是全能的，同时也不能希望能随时从外部市场找到足够的达到新战略的要求的人。所以企业要有行之有效的场找到足够的达到新战略的要求的人。所以企业要有行之有效的培训系统迅速将新战略要求转化为培训发展方案，以帮助企业迅培训系统迅速将新战略要求转化为培训发展方案，以帮助企业迅速获得新的思路、知识和能力，并淘汰旧的知识和能力。速获得新的思路、知识和能力，并淘汰

13、旧的知识和能力。培训的方式可以是多样化的，如内部课堂培训、外部课堂培训、培训的方式可以是多样化的，如内部课堂培训、外部课堂培训、内部经验交流、外部参观学习、团队讨论等等。内部经验交流、外部参观学习、团队讨论等等。 关键是要能够调动员工学习及应用的积极性而非仅仅提供培训。关键是要能够调动员工学习及应用的积极性而非仅仅提供培训。从时间和金钱上鼓励员工自我学习和发展也很重要。从时间和金钱上鼓励员工自我学习和发展也很重要。 第二部分提高工作效率的能力提高工作效率的能力18执行任务的工作流程执行任务的工作流程19 工作流程往往由一系列工序组成，每一道工序可能由不同的人、工作流程往往由一系列工序组成，每一

14、道工序可能由不同的人、不同的部门、在不同的办公室或不同的国家完成。不同的部门、在不同的办公室或不同的国家完成。大多数的人都是公司内部的客户或供应商这个链状流程上的一大多数的人都是公司内部的客户或供应商这个链状流程上的一个小环节，因为每一个人是前一个工作环节的客户，又是后一环个小环节，因为每一个人是前一个工作环节的客户，又是后一环节的供应者。节的供应者。 要提高执行的效率，避免浪费、重复劳动、内部的纠纷或者其要提高执行的效率，避免浪费、重复劳动、内部的纠纷或者其他不能增值的活动，就必须对整个工作流程内每个环节的相互联他不能增值的活动，就必须对整个工作流程内每个环节的相互联系进行更好的管理。系进行

15、更好的管理。多考虑一些与结果有关的问题，在内部建立起更好的合作关系。多考虑一些与结果有关的问题，在内部建立起更好的合作关系。分析组织内部的客户分析组织内部的客户201、谁是我的客户？、谁是我的客户？2、客户的需要有哪些？、客户的需要有哪些？3、我所提供的产品和服务是什么？、我所提供的产品和服务是什么？4、客户期望的标准是什么？、客户期望的标准是什么？5、所提供的产品或服务符合他们的期望吗？、所提供的产品或服务符合他们的期望吗？6、产品和服务的工作流程是什么？、产品和服务的工作流程是什么？7、采取什么措施来改进工作流程？、采取什么措施来改进工作流程？组织内部供应商的分析组织内部供应商的分析21、

16、谁是我们的供应商？、谁是我们的供应商？、需要他们为我们提供什么资源？、需要他们为我们提供什么资源？、他们能够提供什么资源？、他们能够提供什么资源？、对他们所期望以及对他们的标准是什么？、对他们所期望以及对他们的标准是什么？、所提供的资源是否符合我们的期望？、所提供的资源是否符合我们的期望？、获取资源需要经过什么程序？、获取资源需要经过什么程序？、需要采取什么行动来改进流程？、需要采取什么行动来改进流程？如何使客户和供应商满意如何使客户和供应商满意22 对标准的要求达成共识，对标准的要求达成共识，并尽可能采用量化标准并尽可能采用量化标准。 共同行动措施：确认你们在朝共同行动措施：确认你们在朝同一

17、方向努力，这样任何一方的同一方向努力，这样任何一方的成功就不会伤害另一方。成功就不会伤害另一方。 对沟通的原则、渠道和对沟通的原则、渠道和方式进行确认，使得信息方式进行确认，使得信息明确。明确。 在同一个组织里工作，为共在同一个组织里工作，为共同的客户努力，对这种前提绝同的客户努力，对这种前提绝对不能够忽视。对不能够忽视。客户和供应商客户和供应商 满足满足影响团队效率的因素影响团队效率的因素23 在传统的组织中，各种职能、各个部门常常被相互隔离开在传统的组织中，各种职能、各个部门常常被相互隔离开来区别对待。结果它们各自设定自己的工作目标，有自己衡来区别对待。结果它们各自设定自己的工作目标，有自

18、己衡量成功的标准。量成功的标准。 目标和标准的不统一，导致对于客户关系和经济效益的长目标和标准的不统一，导致对于客户关系和经济效益的长期损害。期损害。部门间互相竞争，为了部门利益，损害组织长远的利益。部门间互相竞争，为了部门利益，损害组织长远的利益。 缺乏大局观念缺乏大局观念对于改善部门间的合作毫无责任心。对于改善部门间的合作毫无责任心。彼此之间的沟通失败，导致的后果是对客户漠不关心。彼此之间的沟通失败，导致的后果是对客户漠不关心。确定统一的目标确定统一的目标24成功地设定统一的目标对于业务执行至关重要。成功地设定统一的目标对于业务执行至关重要。 战略决策的执行如何满足客户的需求。战略决策的执

19、行如何满足客户的需求。必须确保它们和其他团队的职能以及整个组织的必须确保它们和其他团队的职能以及整个组织的目标相一致。目标相一致。 每个人都要用同样的每个人都要用同样的“目标语言目标语言”来执行自己的来执行自己的任务。任务。影响执行效率的关键要素影响执行效率的关键要素25质质 量量速速 度度可可 靠靠 性性 灵灵 活活 性性 成成 本本 执行执行效率效率执行质量的含义执行质量的含义 26做正确的事情！做正确的事情！ 使工作效率得到提高，就需要对质量就这个词有客观的诠释，使工作效率得到提高，就需要对质量就这个词有客观的诠释，应该把应该把“无差错工作无差错工作”作为你对质量的定义。作为你对质量的定

20、义。 不能满足于的合格率，因为还有的客户因为你的产不能满足于的合格率，因为还有的客户因为你的产品不合格而感到不满。品不合格而感到不满。 摩托罗拉的目标使质量要达到个摩托罗拉的目标使质量要达到个sigma(),sigma(),即使万个即使万个产品只允许、个差错的出现。其他的一些世界级的组织，如产品只允许、个差错的出现。其他的一些世界级的组织，如的目标是的目标是“个个”的合格率，即使产品的出厂合格率要达到的合格率，即使产品的出厂合格率要达到99.999%99.999%。 海尔的海尔的“无不合格产品无不合格产品”的理念。的理念。与质量相关的目标与质量相关的目标27 每月被客户投每月被客户投诉的次数诉

21、的次数 每批产品中的每批产品中的次品数量次品数量 每月被上级批每月被上级批评的次数评的次数 每个人在输入每个人在输入时出错的数量时出错的数量 每天没有正确完每天没有正确完成的工作量成的工作量 每个月被返工每个月被返工任务的数目任务的数目与质量相关的与质量相关的目标包括目标包括执行速度的含义执行速度的含义26快速完成任务！快速完成任务！ 用最少的时间完成任力，时间就是金钱，所以工作流程应该能用最少的时间完成任力，时间就是金钱，所以工作流程应该能够快速动转。够快速动转。 加快执行速加快执行速度的好处度的好处将时间的延误减少到最低限度将时间的延误减少到最低限度加快向客户发货的速度加快向客户发货的速度

22、对于情况的变化能够迅速做出反应对于情况的变化能够迅速做出反应减少业务流程中的工作量减少业务流程中的工作量减少滞留在运营上的资金减少滞留在运营上的资金与速度有关的因素与速度有关的因素29开发新产品的时间开发新产品的时间 生产产品的速度生产产品的速度设备的装配时间设备的装配时间客户用来等待产品的时间客户用来等待产品的时间信息传递与交流的时间信息传递与交流的时间 转变客户不满态度的时间转变客户不满态度的时间执执 行行速速 度度执行的可靠性执行的可靠性30可靠地完成工作！可靠地完成工作！ 良好的预测、周密的计划良好的预测、周密的计划 顺畅的工作流程顺畅的工作流程 减少冲突和争论减少冲突和争论 减少冒险

23、的可能性减少冒险的可能性 增加相互之间的信任增加相互之间的信任 提高成功率提高成功率 减少误工周期减少误工周期执行的灵活性执行的灵活性31适应客户要求！适应客户要求！ 客户的需求会随时变化，客户的选择越来越多。客户的需求会随时变化，客户的选择越来越多。 新的竞争者也在不断地出现，市场环境变幻莫测。新的竞争者也在不断地出现，市场环境变幻莫测。 执行的过程中要注意调整目标以适应客户的变化。执行的过程中要注意调整目标以适应客户的变化。 能够迅速地抓住宅区市场机遇。能够迅速地抓住宅区市场机遇。与灵活性相关的因素与灵活性相关的因素31 获得服务的各种途径和方式获得服务的各种途径和方式 提供的产品种类的数

24、量提供的产品种类的数量 提供的产品的时间和范围提供的产品的时间和范围 调整目标可利用的资源范围调整目标可利用的资源范围 调整所允许的幅度范围调整所允许的幅度范围 执行的成本执行的成本33执行任务的费用！执行任务的费用！所有的活动都需要成本支出所有的活动都需要成本支出 新的竞争者也在不断地出现，市场环境变幻莫测。新的竞争者也在不断地出现，市场环境变幻莫测。 执行的过程中要注意调整目标以适应客户的变化。执行的过程中要注意调整目标以适应客户的变化。 能够迅速地抓住宅区市场机遇。能够迅速地抓住宅区市场机遇。改善工作流程的原则改善工作流程的原则34 客户需要能够提客户需要能够提供给他们益处的产品供给他们

25、益处的产品或者服务。或者服务。 计划和调控、直观的计划和调控、直观的衡量标准、风险管理、衡量标准、风险管理、消除不能增值的活动消除不能增值的活动 生理和安全的需要丰富生理和安全的需要丰富的工作内容富有挑战性成的工作内容富有挑战性成就感就感客户需求客户需求组织需求组织需求员工需求员工需求战略与执行的：法则战略与执行的：法则35很多公司未能达成预定目标，最常见的解释就是战略出了问很多公司未能达成预定目标，最常见的解释就是战略出了问题。题。战略失败的原因大都是因为执行不力，而不在于战略本身。战略失败的原因大都是因为执行不力，而不在于战略本身。如果无法完成该完成的事，就是组织不具备应有的执行能力。如果

26、无法完成该完成的事，就是组织不具备应有的执行能力。 执执 行行 80战略战略20第三部分提升团队绩效的能力提升团队绩效的能力36团队的类型团队的类型37团队是由拥有互补的技能、一致的绩效目标、承担共同责任的人组成团队是由拥有互补的技能、一致的绩效目标、承担共同责任的人组成的小规模组织。企业组织会因为不同的绩效目标创建不同的团队。的小规模组织。企业组织会因为不同的绩效目标创建不同的团队。 类类 型型 团队的目标组织政策团队 研究组织宗旨、政策与方向 项目团队 为处理某一问题或应付某个机会而实施某种战略计划质量团队 就质量问题、效率问题和服务问题开展工作 自主工作团队 主管理的成员一起完成一项工作

27、 团队执行任务的优点团队执行任务的优点38 对 工 作 责 任对 工 作 责 任的共同承担的共同承担 整 体 绩 效整 体 绩 效提高提高 更灵活地分派更灵活地分派工作的能力工作的能力 更具激励性的更具激励性的环境环境 更迅速地应对更迅速地应对变革的能力变革的能力团队如何执行任务？团队如何执行任务？39 与有关各方进行沟通与有关各方进行沟通 就完成项目的方法达到一致就完成项目的方法达到一致 制定完成任务的工作流程制定完成任务的工作流程 按照业务流程去执行按照业务流程去执行 对流程进行评估和自我修正对流程进行评估和自我修正 对团队成员进行必要的培训对团队成员进行必要的培训有效执行的团队的特征有效

28、执行的团队的特征40 团队目标与个人目标同等重要；团队目标与个人目标同等重要； 参与制定具体而实际的目标，认同目标并负责参与制定具体而实际的目标，认同目标并负责； 团队文化会激发信任、分享、自发性和风险承担；团队文化会激发信任、分享、自发性和风险承担； 团队成员明了自己的职责并视需要进行轮换；团队成员明了自己的职责并视需要进行轮换； 团队对内部竞争进行管理；团队对内部竞争进行管理； 所有团队成员都有被授权的感觉；所有团队成员都有被授权的感觉； 团队成员诚实、坦率、支持他人并容忍错误；团队成员诚实、坦率、支持他人并容忍错误； 团队始终关注并实现绩效目标。团队始终关注并实现绩效目标。 团队如何进行

29、决策？团队如何进行决策？41 在全体成员范围内进行沟通，并鼓励在全体成员范围内进行沟通，并鼓励多种意见的存在；决策是由团队成员达多种意见的存在；决策是由团队成员达成一致，而不是通过成一致，而不是通过“多数多数”原则做出原则做出的；的； 团队成员乐于接受新的思想和观念，团队成员乐于接受新的思想和观念，渴望做正确的事情；团队内部拥有处理渴望做正确的事情；团队内部拥有处理冲突的明确标准。冲突的明确标准。制定团队的目标制定团队的目标42让团队成员一起对目标进行更明确的界定会给团让团队成员一起对目标进行更明确的界定会给团 队带来使命感和团结精神。队带来使命感和团结精神。团队需要具体的目标和工作指标，以便

30、团队集中团队需要具体的目标和工作指标，以便团队集中努力的方向。努力的方向。 这些初始的目标应该是切合实际的，同时，还应这些初始的目标应该是切合实际的，同时，还应该给团队成员提供挑战，以促进合作与协调。该给团队成员提供挑战，以促进合作与协调。 以始为终的目标制定策略。以始为终的目标制定策略。团队规则的要素团队规则的要素43团团 队队氛氛 围围行行 为为规规 范范度度 量量标标 准准成成 员员职职 责责使使 命命目目 标标团团 队队领导者在团队的作用领导者在团队的作用44发起人发起人 决策人决策人 授权人授权人 指挥者指挥者 模范模范 教练教练 “ “高超的领导者懂得高超的领导者懂得如何让普通人表

31、现得卓如何让普通人表现得卓越！越！” 促进团队与其它团队之间的交流促进团队与其它团队之间的交流 传达信息、政策和安排工作传达信息、政策和安排工作 鼓励好的创意及作为鼓励好的创意及作为 提供相关资源的支持提供相关资源的支持 指导团队成员对流程进行管理指导团队成员对流程进行管理团队成员的行为方式团队成员的行为方式45 学会表达自己的意见学会表达自己的意见 提供正反两方面的建设性反馈提供正反两方面的建设性反馈 对建设性的批评的反馈对建设性的批评的反馈 对上级管理者提出要求对上级管理者提出要求 为自己的行为承担责任为自己的行为承担责任以团队方式执行任务以团队方式执行任务46帮助成员学习以团队方式进行工

32、作，在工作中采用团队帮助成员学习以团队方式进行工作，在工作中采用团队方式而不是个人方式方式而不是个人方式尽量让团队成员积极参与团队决策过程。鼓励其主动性尽量让团队成员积极参与团队决策过程。鼓励其主动性与责任心。培育以信任与协作为基础的工作环境。与责任心。培育以信任与协作为基础的工作环境。将重点放在团队的整体绩效而不是个人成就上。通过团将重点放在团队的整体绩效而不是个人成就上。通过团队绩效奖励远高于个人业绩奖励的奖励机制，来推动大家队绩效奖励远高于个人业绩奖励的奖励机制，来推动大家关注团队绩效。关注团队绩效。如何通过协商来达成团队与个人的双赢解决方案。团队如何通过协商来达成团队与个人的双赢解决方

33、案。团队成员需将团队利益置于个人利益之上。成员需将团队利益置于个人利益之上。 如何创建高绩效团队如何创建高绩效团队47团队的使命虽然有所不同，但所有的团队都需要包括：团队的使命虽然有所不同，但所有的团队都需要包括：解决问题的能力、决策能力、人际关系能力、团队协作能解决问题的能力、决策能力、人际关系能力、团队协作能力等。力等。在挑选团队成员时，要努力保证有助于形成互补性的能在挑选团队成员时，要努力保证有助于形成互补性的能力的组合。力的组合。不仅要寻找那些目前拥有团队所需要的技能的人员，也不仅要寻找那些目前拥有团队所需要的技能的人员，也要寻找那些具备开发潜能的人员。要寻找那些具备开发潜能的人员。

34、团队的理想规模也取决于团队的目标与任务。团队的理想规模也取决于团队的目标与任务。5至至9个人个人的小型团队的小型团队可能最有执行力。可能最有执行力。绩效评估指标绩效评估指标48团队应该确定用于衡量目标进展情况的具体绩效指标。团队应该确定用于衡量目标进展情况的具体绩效指标。结果当然很关键，但是团队有以完成结果的过程和方法也结果当然很关键，但是团队有以完成结果的过程和方法也很重要。很重要。结果指标：结果指标：产品或服务质量产品或服务质量团队目标的完成团队目标的完成顾客满意度顾客满意度完成工作的数量完成工作的数量获得知识与技能获得知识与技能结果指标：结果指标：计划与目标制定计划与目标制定参与程度和协

35、作精神参与程度和协作精神对团队目标的认同对团队目标的认同团队内部及对外部的沟通团队内部及对外部的沟通领导能力与冲突解决领导能力与冲突解决绩效评估的方法绩效评估的方法49参照原始目标与计划评估团队的进步参照原始目标与计划评估团队的进步寻找一个类似的团队作为参照基准寻找一个类似的团队作为参照基准通过聘请咨询师进行观察和评估通过聘请咨询师进行观察和评估定期开展团队讨论，对团队的运行评估定期开展团队讨论，对团队的运行评估评估团队成员的个人绩效评估团队成员的个人绩效50客户满意度评价：客户满意度评价：内外部客户对团队内外部客户对团队以及个人表现的评以及个人表现的评价；价；同事评价：同事评价：团队成员相互

36、团队成员相互评价各自的贡献；评价各自的贡献；个人评价：个人评价：团队成员为自己团队成员为自己的绩效表现打分；的绩效表现打分；管理层考评：管理层考评：团队领导者或上级团队领导者或上级经理对团队个人及团经理对团队个人及团队总体表现的评价。队总体表现的评价。注重团队绩效的奖励机制注重团队绩效的奖励机制51 奖励机制也会对团队产生激励作用。奖励机制可以成为奖励机制也会对团队产生激励作用。奖励机制可以成为团队成功的重要推动力。团队成功的重要推动力。注重团队绩效而非个人绩效；注重团队绩效而非个人绩效；在具有战略意义的重要时刻提供奖励；在具有战略意义的重要时刻提供奖励；给予团队决策的更大自由和权限给予团队决

37、策的更大自由和权限在大型会议的范围上公布团队取得的成就。在大型会议的范围上公布团队取得的成就。建立高绩效团队的方式建立高绩效团队的方式52 确 定 战 略确 定 战 略目标重目标重 点点团 队 目 标 职团 队 目 标 职权期限权期限设 定 现 实 可设 定 现 实 可行目标行目标精 心 选 择 团精 心 选 择 团队成员队成员明 确 角 色 岗明 确 角 色 岗位责任位责任界 定 度 量 成界 定 度 量 成功标准功标准授权团队成员参与目标制定授权团队成员参与目标制定53 解放思想，征求团队成员的意见与观点解放思想，征求团队成员的意见与观点。 推动团队成员分享不同观念与意见，并协助团队朝总体

38、推动团队成员分享不同观念与意见，并协助团队朝总体一致的方向努力一致的方向努力 团队参与决策所需要的职权团队参与决策所需要的职权 尽可能利用达成一致而非多数票原则来做团队决策尽可能利用达成一致而非多数票原则来做团队决策 鼓励团队成员解决他们专业技能之内的问题鼓励团队成员解决他们专业技能之内的问题 对团队成员的参与给予正面的支持对团队成员的参与给予正面的支持 一旦达成一致，授权团队按其决定行事一旦达成一致，授权团队按其决定行事专注于团队的既定目标专注于团队的既定目标54明确期望与方明确期望与方向向保证团队不偏保证团队不偏离轨道离轨道与团队目标保与团队目标保持协同持协同进行自我修正进行自我修正在 团

39、 队 冲 突在 团 队 冲 突中保持中立的中保持中立的立场立场激励团队朝既定目标前进激励团队朝既定目标前进!团队绩效评估的原则团队绩效评估的原则55 不仅衡量结果还要不仅衡量结果还要评估工作过程评估工作过程 设定评估的期限设定评估的期限 平衡个人绩效与平衡个人绩效与团队绩效团队绩效逐渐了解团队的实力逐渐了解团队的实力 帮助团队成员帮助团队成员互相评估互相评估执行过程中的绩效管理执行过程中的绩效管理56绩效管理是一种实现团队共同愿景的方法。绩效管理是一种实现团队共同愿景的方法。帮助个人和团队开发各自的潜力，使团队成员的潜力最帮助个人和团队开发各自的潜力，使团队成员的潜力最大程度地发挥以及帮助他们

40、找到发挥才能的机会。大程度地发挥以及帮助他们找到发挥才能的机会。 执行的过程是以绩效为导向的执行的过程是以绩效为导向的 。 绩效管理执行者的要求绩效管理执行者的要求 57 绩效管理需要反映并且支持组织的文化、战略和风格。绩效管理需要反映并且支持组织的文化、战略和风格。绩效管理目的是使团队成员了解：绩效管理目的是使团队成员了解： 绩效管理对团队的期望是什么绩效管理对团队的期望是什么 团队成员将得到什么回报团队成员将得到什么回报 从经营角度看，组织希望团队达到什么样的目标从经营角度看，组织希望团队达到什么样的目标 个人、团队和组织的绩效协同个人、团队和组织的绩效协同 激励、提升并释放团队成员的潜力

41、激励、提升并释放团队成员的潜力 使经理人成为一个好的绩效管理者使经理人成为一个好的绩效管理者 绩效管理的支持系统绩效管理的支持系统58 明确组织的文化、目标和战略明确组织的文化、目标和战略 领导团队的方式领导团队的方式 对待个人的方式对待个人的方式 团队运行的方式团队运行的方式 科学的绩效管理系统科学的绩效管理系统 绩效管理的障碍绩效管理的障碍 59 组织结构不合理导致的不良沟通组织结构不合理导致的不良沟通 没有清晰的方向以及没有活力的绩效文化没有清晰的方向以及没有活力的绩效文化 不均等和模糊的目标不均等和模糊的目标 不公正的评价不公正的评价/检查检查 激励和绩效提升的缺乏激励和绩效提升的缺乏

42、 缺乏有效的指导和开发缺乏有效的指导和开发 绩效管理评价体系不完善绩效管理评价体系不完善 对于团队绩效的使命感对于团队绩效的使命感60 清晰的组织愿景和团队目标清晰的组织愿景和团队目标 战略与业务流程相匹配的结构战略与业务流程相匹配的结构 激发每一个人的责任与使命感激发每一个人的责任与使命感 清晰的角色说明和员工支持清晰的角色说明和员工支持 认可成功和经常性反馈认可成功和经常性反馈 员工获得提升理由员工获得提升理由 职业发展的通道职业发展的通道 领导者与团队绩效的关系领导者与团队绩效的关系61相互影响相互影响 的领导的领导相互转换的领导相互转换的领导 计划、组织、控制解决问题清晰的目标达成即期

43、目的创建控制的结构和步骤保持并改善现有状况保持并维护现有文化权力来自于组织内的职位和权威 确立长期愿景创建相互信任的氛围授权成员进行自我控制对问题目的解决进行管理改变当前状况指导并发展员工挑战并改变现有文化权力来自于对人际关系的影响 绩效导向的领导需要同时兼顾绩效导向的领导需要同时兼顾“相互影响的领导相互影响的领导”与与“相相互转换的领导互转换的领导”的风格，从而使员工的能力得到最大程度的风格，从而使员工的能力得到最大程度地发挥。地发挥。 管理你自身的绩效管理你自身的绩效 62 作为团队成员的表率作为团队成员的表率 意识到自己对他们的影响力意识到自己对他们的影响力 明确应优先做的事明确应优先做

44、的事 科学的方法管理时间科学的方法管理时间 控制自己所承受的压力水平控制自己所承受的压力水平 分析自身的优缺点分析自身的优缺点 同其他成功的领导进行比较寻找差距。同其他成功的领导进行比较寻找差距。领导的领导的LEADSLEADS要素要素 63 L倾听倾听 了解员工的想法、了解员工的想法、 顾虑和志趣顾虑和志趣 E授权授权 给予员工责任并提供给予员工责任并提供信任、培训和支持信任、培训和支持 A适应适应 适应变化的情况并总是适应变化的情况并总是乐于听取并实行新的想法乐于听取并实行新的想法D完成任务的能力完成任务的能力通过设定清晰的相关通过设定清晰的相关目标以得到高质量的结果目标以得到高质量的结果

45、S自我了解自我了解 你对自己以及别人所你对自己以及别人所产生的影响越了解，对产生的影响越了解，对自我管理的能力也就越强自我管理的能力也就越强团队的工作氛围团队的工作氛围 64工作氛围是对在工作场所内部人们感受的一种简单描述。它受到人与人之间关系、工作氛围是对在工作场所内部人们感受的一种简单描述。它受到人与人之间关系、责任分担方式、沟通管理方式、决策方式以及工作场所自然环境的影响。责任分担方式、沟通管理方式、决策方式以及工作场所自然环境的影响。 艳阳高照型艳阳高照型 风雨交加型风雨交加型 充满团队精神 团队成员感到受束缚允许成员采取主动 成员之间有摩擦，缺乏对彼此间的感谢成员知道自己对团队的贡献

46、 成员不了解自身的作用有清晰的发展方向和良好的沟通 相互矛盾的目标和混杂的信息工作量平均分配，顾及个人的能力和技能 团队内部工作令分配不平均成员的技巧、能力和激励被认可 成员对自己如何表现出才能被认可不甚清楚 工作的自然环境有助于好的绩效 工作的自然环境阻碍了好的绩效 注意改善团队沟通注意改善团队沟通 65创造团队共同愿景，便每个人都知道他们行动的创造团队共同愿景，便每个人都知道他们行动的方向方向 经常沟通，去发现成员的兴趣是什么经常沟通，去发现成员的兴趣是什么采纳团队成员的想法来改善你们的工作方式采纳团队成员的想法来改善你们的工作方式改善工作环境，变化能鼓舞士气改善工作环境，变化能鼓舞士气根

47、据成员的技术、能力和志趣来安排工作根据成员的技术、能力和志趣来安排工作 团队绩效与授权团队绩效与授权 66 通常认为自己做事更有效率？通常认为自己做事更有效率？ 什么样的事可以授权？什么样的事可以授权？ 如何才能有效授权？如何才能有效授权？ 如何确保授权之事能达到你的要求？如何确保授权之事能达到你的要求？ 你的员工能胜任吗？你的员工能胜任吗？ 你的团队是否已过于繁忙？你的团队是否已过于繁忙？ 如果对所有的事情进行了授权，那么你将做什么？如果对所有的事情进行了授权，那么你将做什么？ 如果你不愿意授权，理由是什么？如果你不愿意授权，理由是什么？ 执行过程中授权的步骤执行过程中授权的步骤 67确定被

48、授权者确定被授权者 沟通管理原则沟通管理原则 营造氛围营造氛围 分析工作目标分析工作目标 跟踪进展跟踪进展 授授 权权步步 骤骤 分析工作目标分析工作目标 68 有哪些长期项目你可以授权他人？有哪些长期项目你可以授权他人？ 授权的任务对被授权人是否有一定的挑战性？授权的任务对被授权人是否有一定的挑战性？ 需要授权的任务是否还涉及其他人？需要授权的任务是否还涉及其他人？ 是否会影响其他工作的进展？是否会影响其他工作的进展？ 能否确认被授权的人具备完成任务所需的能力？能否确认被授权的人具备完成任务所需的能力？ 能否将授权与绩效指导结合起来？能否将授权与绩效指导结合起来？ 被授权者是否能够胜任被授权

49、者是否能够胜任 69 团队成员现有的工作量是否能够完成？团队成员现有的工作量是否能够完成？ 哪些成员最适合被授权的任务？哪些成员最适合被授权的任务？ 是否具备从事此项工作的资源、知识和技能？是否具备从事此项工作的资源、知识和技能？ 授权的挑战是否能够激发团队成员的动力？授权的挑战是否能够激发团队成员的动力？ 他们能从中学到什么或者得到发展的机会？他们能从中学到什么或者得到发展的机会？ 沟通管理原则沟通管理原则 70 明确授权的范围和职责明确授权的范围和职责 将需要完成的目标即时间、质量、数量等明确将需要完成的目标即时间、质量、数量等明确 完成任务的标准要清晰、确保双方对任务所需达完成任务的标准

50、要清晰、确保双方对任务所需达到的质量标准和应完成的结果都有清楚的了解到的质量标准和应完成的结果都有清楚的了解 沟通的效果决定被授权人的信心沟通的效果决定被授权人的信心 确立双方的沟通渠道和方式确立双方的沟通渠道和方式 营造和谐的团队氛围营造和谐的团队氛围 71征求被授权人对团队氛围的意见征求被授权人对团队氛围的意见建立互相的信任，对目标达成共识建立互相的信任，对目标达成共识团队中应保持沟通渠道的畅通团队中应保持沟通渠道的畅通执行任务过程中进行经常性的信息反馈，让被授执行任务过程中进行经常性的信息反馈，让被授权的人感觉受到重视权的人感觉受到重视对工作中的失误给予及时的反馈对工作中的失误给予及时的

51、反馈 跟踪进展，及时指导跟踪进展，及时指导 72跟踪进展随时提供相应的支持与指导跟踪进展随时提供相应的支持与指导帮助被授权人深入思考，采用启发式的方式帮助被授权人深入思考，采用启发式的方式根据工作进展，对目标进行微调根据工作进展，对目标进行微调在进展过程中是否有能力方面的提升在进展过程中是否有能力方面的提升总结在指导过程中的经验总结在指导过程中的经验思考在未来的授权过程中有哪些方面可以提高思考在未来的授权过程中有哪些方面可以提高 执行中的绩效指导执行中的绩效指导 73绩效指导帮助个人或团队发展，并发挥他们的最大绩效指导帮助个人或团队发展，并发挥他们的最大潜力，高效率地完成目标潜力，高效率地完成

52、目标团队成员还需要做什么以得到进一步提高绩效？团队成员还需要做什么以得到进一步提高绩效？如何使管理者的需要与被指导者的需要相互匹配？如何使管理者的需要与被指导者的需要相互匹配？团队成员的绩效差距有哪些？团队成员的绩效差距有哪些？绩效指导中有哪些经验是你可以继续利用的？绩效指导中有哪些经验是你可以继续利用的？ 询问式的指导方法询问式的指导方法 74 询问式的指导方法建立在积极提问的基础之上。询问式的指导方法建立在积极提问的基础之上。 目标目标 现实现实 选择选择意愿意愿 是否对所要取得的目标比较清楚？是否对所要取得的目标比较清楚？有没有设定相应的子目标？有没有设定相应的子目标？这些目标可以测量吗

53、，是否现实？这些目标可以测量吗，是否现实？ 有哪些可能的选择？有哪些可能的选择？什么是最合理的选择？什么是最合理的选择？放弃的原因是什么？放弃的原因是什么？ 现在处于项目的哪个发展阶段？现在处于项目的哪个发展阶段？是否存在他们可学习的榜样？是否存在他们可学习的榜样？什么因素推动或阻碍了工作进程？什么因素推动或阻碍了工作进程？ 他们的投入程度如何？他们的投入程度如何？能否使他们集中注意力从而更有助于工作？能否使他们集中注意力从而更有助于工作？这样做的结果会是什么？是否现实？这样做的结果会是什么？是否现实？ 绩效指导与反馈绩效指导与反馈 75肯定积极因素也考虑有待提高的方面；肯定积极因素也考虑有待

54、提高的方面；指导的过程中要针对行为，而非个性；指导的过程中要针对行为，而非个性；反馈应该具体而真实，不能泛泛而谈；反馈应该具体而真实，不能泛泛而谈；在合适的机会给予反馈，并创造信任的氛围；在合适的机会给予反馈，并创造信任的氛围；不要对反馈信息采取防御的态度；不要对反馈信息采取防御的态度；哪些反馈对提高绩效有积极的意义。哪些反馈对提高绩效有积极的意义。 进行针对性的指导进行针对性的指导 76如何保持并提高团队中所有成员的绩效如何保持并提高团队中所有成员的绩效及时与当事人讨论问题，解释清楚持续绩效低下所带来的后果及时与当事人讨论问题，解释清楚持续绩效低下所带来的后果努力挖掘问题的根源；确定导致问题

55、的真正原因努力挖掘问题的根源；确定导致问题的真正原因尽量找出所有的可能方法来使工作走上正轨尽量找出所有的可能方法来使工作走上正轨提供必要的培训和指导提供必要的培训和指导对进步及时鼓励，增强信心对进步及时鼓励，增强信心进行定期的评估监督会促进工作进展进行定期的评估监督会促进工作进展寻找走出困境或解决问题的方法，不能忽视问题的存在寻找走出困境或解决问题的方法，不能忽视问题的存在 团队绩效评估的范围团队绩效评估的范围 77上一年的成绩上一年的成绩 目前的绩效目前的绩效 个人学习发展需求个人学习发展需求 下年度的预定目标下年度的预定目标 长期的职业前景长期的职业前景 评估准备评估准备 评估会谈评估会谈

56、 持续评估持续评估 团队绩效的测评团队绩效的测评 78测评方式的确要科学合理测评方式的确要科学合理个人测评标准是否合适或者团个人测评标准是否合适或者团队测评是否准确？队测评是否准确？避免使用负面的测评方式？避免使用负面的测评方式？测评方式与企业整体利益的吻测评方式与企业整体利益的吻合程度？合程度？员工在此测评过程中，是否有员工在此测评过程中，是否有权提出建议、提供信息等？权提出建议、提供信息等？根据业务重点的变化而更新测根据业务重点的变化而更新测评方式？评方式？ 团队绩效测评方法和标准。这些标团队绩效测评方法和标准。这些标准通常围绕如下内容设立：准通常围绕如下内容设立： 团队的综合目标团队的综

57、合目标 质量目标质量目标 顾客满意目标顾客满意目标 出勤率出勤率 团队的能力团队的能力 财务目标财务目标 绩效不良的原因有哪些？绩效不良的原因有哪些？ 79素素 质质能能 力力成成 就就动动 机机 业务流程业务流程缺陷缺陷 个人事务个人事务原因原因 环境氛围环境氛围因素因素 管 理 者管 理 者能力能力 团队执行中激励的作用团队执行中激励的作用 80 美国去年一年的辞职人员中，美国去年一年的辞职人员中，46%是由于认为自己不受赏识而辞职的。是由于认为自己不受赏识而辞职的。 激励的作用比监督控制的力量更大激励的作用比监督控制的力量更大 在人生的不同阶段需要不同的事物所激励在人生的不同阶段需要不同

58、的事物所激励 鼓励员工发展自己的工作技能鼓励员工发展自己的工作技能 让员工能在实现目标的时候获得成就感让员工能在实现目标的时候获得成就感 加以适时的表扬并表示赏识加以适时的表扬并表示赏识 让员工有归属感让员工有归属感 员工个人发展的平台员工个人发展的平台 创造有利于产生良好绩效的工作氛围创造有利于产生良好绩效的工作氛围 对员工表示信任并和他们开诚布公地交流对员工表示信任并和他们开诚布公地交流 第四部分构建执行力文化的能力构建执行力文化的能力 81执行力文化的含义执行力文化的含义 82执行力组织的一些共同特点：执行力组织的一些共同特点：一、一、执行力组织内部建立了一种执行力文化。执行力组织内部建

59、立了一种执行力文化。 二、二、执行力组织的薪酬设计更多地与业绩联系起来，对那些具有执行力组织的薪酬设计更多地与业绩联系起来，对那些具有执行力的给予更多的精神及物质上的回报。通过薪酬体系将执行执行力的给予更多的精神及物质上的回报。通过薪酬体系将执行力不同的员工区别开。力不同的员工区别开。 三、三、经常给下属提供培养和指导，建立起完善的领导人才输送渠经常给下属提供培养和指导，建立起完善的领导人才输送渠道。道。 四、四、他们对人才的评估更注重他们的执行力，在评估中对他们进他们对人才的评估更注重他们的执行力，在评估中对他们进行培养和指导，发现高潜力人才。行培养和指导，发现高潜力人才。 执行力的理解执行

60、力的理解 83“执行力是一种纪律，一种坚持到底的意志和毅力。执行力是一种纪律，一种坚持到底的意志和毅力。”执行力，最重要是精神、文化以及个人的责任。执行力，最重要是精神、文化以及个人的责任。执行力就是你一心想把它做好。执行力就是你一心想把它做好。领导人能够以身作则讲求纪律，往往是一个企业和团队能领导人能够以身作则讲求纪律，往往是一个企业和团队能够贯彻够贯彻执行力执行力的关键的关键不论做任何事，第一，要有责任心。第二，一定要学会面不论做任何事，第一，要有责任心。第二，一定要学会面对困难、挫折和挑战。第三，说到就要做到。对困难、挫折和挑战。第三，说到就要做到。 一切从执行力开始！一切从执行力开始！