问题分析与解决技巧

1、-从优秀走向卓越从优秀走向卓越-中建商品混凝土有限公司中建商品混凝土有限公司 问题分析与解决问题分析与解决研研 习习 目目 标标v 了解问题的特性与类别，建立良好的问题意识了解问题的特性与类别，建立良好的问题意识v 了解问题解决的思维方法，提高问题解决的创了解问题解决的思维方法，提高问题解决的创新思维能力新思维能力v 掌握有效的问题分析的要点与工具、方法，准掌握有效的问题分析的要点与工具、方法，准确寻找与界定真正的问题点确寻找与界定真正的问题点v 探讨有关问题解决的策略和技巧，提升问题解探讨有关问题解决的策略和技巧，提升问题解决的有效性决的有效性v 分享大家的实务经验和心得分享大家的实务经验和

2、心得走向卓越之走向卓越之- 问题与问题意识问题与问题意识何谓问题？何谓问题？v简单而言：实际绩效与预期目标的差简单而言：实际绩效与预期目标的差距即称为问题距即称为问题 v问题容易给人一种负面的感觉，问题容易给人一种负面的感觉， 其实没有问题才是最大的问题其实没有问题才是最大的问题 问题的三种类型问题的三种类型F发生型问题发生型问题 -现状与预定目标发生了差距所形成的问题现状与预定目标发生了差距所形成的问题F改善型问题改善型问题 -把现有的目标往上提升时所产生的问题把现有的目标往上提升时所产生的问题F设定型问题设定型问题 -预测未来变化预订目标计划时产生的问题预测未来变化预订目标计划时产生的问题

3、 问题类型之一问题类型之一已经形成的问题：发生型已经形成的问题：发生型问题所在，通常很明确问题所在，通常很明确是是“看得见的问题看得见的问题”例：不良品增加例：不良品增加5 5，交期延缓，交期延缓2 2天，损耗天，损耗增加增加2%2%追究追究“为何变成如此？为何变成如此？” ” 找出原因，找出原因，找出对策解决问题找出对策解决问题应有的情况、应有的情况、状态或结果状态或结果目标目标现状现状不该有的不该有的情况、状态情况、状态或结果或结果差距差距问题问题问问“为什么？为什么？”找出问题点；消找出问题点；消除造成现状的因除造成现状的因素素发生型问题发生型问题问题类型之二问题类型之二 谋求进步的问题

4、：改善型谋求进步的问题：改善型凭意识性及主观性创造出的差距凭意识性及主观性创造出的差距探究范围，除了原因之外，还包括目标探究范围，除了原因之外，还包括目标例：如何提高例：如何提高XXXX产品的合格率产品的合格率3%3%；如何；如何扩大市场占有率达到扩大市场占有率达到35%35% “如何可以更好？如何可以更好？”找出具有改善或找出具有改善或加强的可能性之处加强的可能性之处问题类型之三问题类型之三预先设想的问题：设定型预先设想的问题：设定型以未来为条件来进行设想考虑的问题以未来为条件来进行设想考虑的问题 为纯目标意向型问题为纯目标意向型问题例：例：“如果要把产品打入如果要把产品打入XXXX市场，必

5、须具市场，必须具备哪些条件？备哪些条件？” ” “如果如果则如何？则如何？”以找出达到所设定以找出达到所设定的全新目标的解决方法的全新目标的解决方法希望希望/ /期待的期待的情况、情况、状态或结果状态或结果目标目标现状现状现有的现有的情况、状态情况、状态或结果或结果差距差距问题问题问问“如何？如何？”或或“如果如果.则则如何？找出改如何？找出改善方案、创意善方案、创意方案；创造达方案；创造达成目标的条件成目标的条件改善型和设定型问题改善型和设定型问题何谓问题意识何谓问题意识 问题意识指在问题未明朗化，或尚未问题意识指在问题未明朗化，或尚未造成严重后果之前，即预先感觉到问造成严重后果之前，即预先

6、感觉到问题存在的一种意识。题存在的一种意识。 问题意识类似心理学所说的问题意识类似心理学所说的“病识感病识感”，一个人若自己不觉得有病，就不会主，一个人若自己不觉得有病，就不会主动去看医生，若无问题意识，就会失去对动去看医生，若无问题意识，就会失去对问题的敏感性。问题的敏感性。缺乏问题意识的表现缺乏问题意识的表现F我们的这里没有问题，一切很好我们的这里没有问题，一切很好 缺乏危机性，安于现状缺乏危机性，安于现状F顾客没有提出问题顾客没有提出问题何必为这事伤脑筋？何必为这事伤脑筋？ 缺乏主动性，消极等待缺乏主动性，消极等待F发生了问题，却找不到真正的问题点在哪里？发生了问题，却找不到真正的问题点

7、在哪里？ 缺乏技巧性，头痛医头缺乏技巧性，头痛医头F走动管理走动管理F数据调查数据调查F走（电）访客户走（电）访客户F设立问题警报系统（标准体系）设立问题警报系统（标准体系）F信息收集（展览会、交流会信息收集（展览会、交流会）培养问题意识培养问题意识的方法的方法走向卓越之走向卓越之- 问题分析与解决四步骤问题分析与解决四步骤v 逻辑思维逻辑思维v 发散思维发散思维v 集中思维集中思维v 灵感思维灵感思维v 逆向思维逆向思维v 联想思维联想思维问题分析与解决所需六大思维能力问题分析与解决所需六大思维能力问题分析与解决的核心三力与思维方式问题分析与解决的核心三力与思维方式F 流畅力流畅力( (联联

8、想思维想思维/ /发散思维发散思维) ) - -指对同一个问题或看法能够提出很多对策来指对同一个问题或看法能够提出很多对策来解决问题解决问题F 系统力系统力( (逻辑思维逻辑思维/ /集中思维集中思维) ) -指能够从多角度、多方位的思考同一个问题指能够从多角度、多方位的思考同一个问题F 独创力独创力( (灵感思维灵感思维/ /逆向思维）逆向思维） -指能够想到别人所想不到的新方法，也就是指能够想到别人所想不到的新方法，也就是见解众不同见解众不同问题分析与解决四步骤问题分析与解决四步骤分析问题分析问题寻找对策寻找对策确定对策确定对策制定方案制定方案问题是什么？有哪些可能存在的原因问题是什么？有

9、哪些可能存在的原因？最关键的？最关键的问题点问题点是什么？我们希是什么？我们希望达到的目标望达到的目标/ /标准是什么标准是什么? ?有哪些可能的对策有哪些可能的对策/ /方法？还有没有其方法？还有没有其它的对策它的对策/ /方法？真的没有了吗？方法？真的没有了吗？决策评估标准是什么？什么对策是相决策评估标准是什么？什么对策是相对最佳的？会有新的问题产生吗？对最佳的？会有新的问题产生吗？实施计划为何？谁负责？何时完成？实施计划为何？谁负责？何时完成？需要获得哪些支持？如何追踪评估？需要获得哪些支持？如何追踪评估？问题分析与解决问题分析与解决- -步骤步骤- -分析问题分析问题挖掘问题描绘问题全

10、图确定关键问题点挖掘问题描绘问题全图确定关键问题点v见林不见树见林不见树 -“-“系统操作太复杂系统操作太复杂”、“员工缺乏责员工缺乏责任心任心”v见树不见林见树不见林 -“-“顾客操作不熟练顾客操作不熟练”、“奖金分配不奖金分配不合理合理”F WhatWhat？-( (什么情况？什么情况？) )F WhoWho？-( (什么什么对象？对象？) )F WhenWhen？-( (什么什么时间？时间？) )F WhereWhere？-( (什么地方？什么地方？) )F How manyHow many？-(-(什么程度？什么程度？) )定义问题的以定义问题的以4W1H4W1H法法F WhatWha

11、t什么情况什么情况-( (满意指标下降满意指标下降) )F WhoWho什么什么对象对象-( (客户客户) )F WhenWhen什么什么时间时间-( (过去过去1212个月个月) )F WhereWhere什么地方什么地方-( (市场调查结果市场调查结果) )F How manyHow many什么程度什么程度- -(-(由由8989分降至分降至8181分分) )定义问题的以定义问题的以4W1H4W1H法（例）法（例）问题描述：问题描述：客户满意指标在过去客户满意指标在过去1212个月由个月由8989分降至分降至8181分分问题与问题点问题与问题点 问题定义清楚或问题明确化后，所找出来、问题

12、定义清楚或问题明确化后，所找出来、并可以采取对策加以处理的关键成因点，称并可以采取对策加以处理的关键成因点，称为问题点。为问题点。 例：例： -问题：客户满意指标在过去问题：客户满意指标在过去12个月由个月由89分分降至降至81分分 -问题点又是什么？问题点又是什么？问题分析四方法问题分析四方法F 头脑风暴法头脑风暴法-脑力激荡，多向思维脑力激荡，多向思维F 要因分析法要因分析法-归类分析，寻找要因归类分析，寻找要因F 柏拉多图法柏拉多图法-数据分析，选择要点数据分析，选择要点F Why Why 分析法分析法-追根究底，确定关键追根究底，确定关键脑力激荡、寻找要因脑力激荡、寻找要因探讨与分析问

13、题成因时，可以应用的工探讨与分析问题成因时，可以应用的工具与方法：具与方法：F头脑风暴法头脑风暴法F要因分析法要因分析法F. 小组成员先运用头脑风暴法，找出造成问小组成员先运用头脑风暴法，找出造成问题的尽可能多的成因题的尽可能多的成因 用要因分析法把成因归类分成几个大类，用要因分析法把成因归类分成几个大类，并将结果绘制成要因分析图（鱼骨图）并将结果绘制成要因分析图（鱼骨图）脑力激荡、寻找要因脑力激荡、寻找要因头脑风暴法头脑风暴法 头脑风暴法，头脑风暴法，“Brain Storming” Brain Storming” 。由美国企业家、发明家奥斯本首创。由美国企业家、发明家奥斯本首创。 头脑风暴

14、法是从群体思维来考虑的。头脑风暴法是从群体思维来考虑的。它是目前在世界范围内应用最广泛、最它是目前在世界范围内应用最广泛、最普及的集体智力激励方法。普及的集体智力激励方法。 主要方法：主要方法： 禁止批评，数量第一。禁止批评，数量第一。头脑风暴法的作用头脑风暴法的作用v产生大量观点或可选方案的方法，激发更产生大量观点或可选方案的方法，激发更多的观点和更好的建议多的观点和更好的建议v通过思维共振，充分运用所有员工的智力通过思维共振，充分运用所有员工的智力v保证群体解决的创造性，提高决策质量保证群体解决的创造性，提高决策质量头脑风暴法的三个阶段头脑风暴法的三个阶段w介绍主题介绍主题w如组员感到如组

15、员感到困惑，可做困惑，可做一简单练习一简单练习w指定一人在指定一人在看板记录所看板记录所有见解有见解w鼓励组员自鼓励组员自由提出见解由提出见解w会后以鉴别的会后以鉴别的眼光讨论所有眼光讨论所有列出的见解列出的见解w也可以让另一也可以让另一组人来评价组人来评价明确描述明确描述问题问题在看板上在看板上记录记录小组成员小组成员提出见解提出见解会后评价会后评价不许评价！不许评价！-要到评估阶段才能进行评价要到评估阶段才能进行评价讨论讨论 评价评价宣扬宣扬 提问提问 规则一规则一异想天开！异想天开！-说出能想到的任何主意说出能想到的任何主意规则二规则二说出你想到的任何主意或见解说出你想到的任何主意或见解

16、 规则三规则三越多越好！越多越好！-重数量而非质量重数量而非质量海纳百川，滴水穿石海纳百川，滴水穿石 见解无专利！见解无专利！-鼓励在他人见解上进行发挥鼓励在他人见解上进行发挥规则四规则四集思广益，发挥集思广益，发挥团队的叠加性！团队的叠加性！ 头脑风暴之后的整理头脑风暴之后的整理v合并同类合并同类v集中推理集中推理v合理排序合理排序F是由日本管理大师石川馨先生所发展出来是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图，也称之为的，故又名石川图，也称之为“因果因果图图” ” 、“特性要因图特性要因图”F是一种透过现象看本质，发现问题是一种透过现象看本质，发现问题“根本根本原因原因”的分析方

17、法的分析方法F是将头脑风暴法找出的成因，按相互关联是将头脑风暴法找出的成因，按相互关联性绘制成的层次分明、条理清楚的图形，性绘制成的层次分明、条理清楚的图形，因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图要因分析法（鱼骨图）要因分析法（鱼骨图）v写出问题，并画出一条线做为鱼的脊柱写出问题，并画出一条线做为鱼的脊柱v把可能的成因分成合适的类别把可能的成因分成合适的类别做成一条一做成一条一条的鱼骨条的鱼骨v并把和主要成因相关的子因加它的下面并把和主要成因相关的子因加它的下面v选出最可能的主要成因作进一步讨论选出最可能的主要成因作进一步讨论要因分析图（鱼骨图）说明要因分析图（鱼骨图）说

18、明要因分析图（鱼骨图）要因分析图（鱼骨图）-例例产品产品价格价格人员人员广告广告通路通路为何未达到为何未达到销售目标？销售目标？品质品质不佳不佳种类过少种类过少搬运容易损坏搬运容易损坏价格不具弹性价格不具弹性成本过高成本过高离职率高离职率高训练不足训练不足缺乏预算缺乏预算通路不良通路不良造型不精造型不精美美无法控制无法控制广告商广告商产品产品促销促销客户满意度下降客户满意度下降渠道渠道程序程序产品质量问题产品质量问题产品过于单一产品过于单一错误的广告信息错误的广告信息产品过时产品过时广告力度不够广告力度不够经销商忠诚度下降经销商忠诚度下降经销商服务不佳经销商服务不佳经销商的利润太低经销商的利润

19、太低投诉没有尽快解决投诉没有尽快解决送货太慢送货太慢产品开发时间太长产品开发时间太长投诉没有得到满意的解决投诉没有得到满意的解决 归类分析，寻找要因归类分析，寻找要因-案例分享（续）案例分享（续）问题描述：客户满意指标在过问题描述：客户满意指标在过去去1212个月由个月由8989分降至分降至8181分分F 利用脑力风暴和要因分析法列出可能成因，利用脑力风暴和要因分析法列出可能成因，进一步找寻最重要的成因进一步找寻最重要的成因F 通过讨论、调查、数据分析，把各种可能通过讨论、调查、数据分析，把各种可能的成因通过的成因通过柏拉多图法柏拉多图法，从中找出，从中找出3-53-5个的成因要点个的成因要点

20、F 小组再采用小组再采用 WhyWhy法法，以找出真正的，以找出真正的关键关键问题点问题点选择要点、确定问题点选择要点、确定问题点柏拉多图法是根据所进行的讨论、调查、数据柏拉多图法是根据所进行的讨论、调查、数据分析等，依据成因、状况、发生频率或其它的种分析等，依据成因、状况、发生频率或其它的种类等，找出比率最大的成因，并且将所构成的成类等，找出比率最大的成因，并且将所构成的成因依照因依照大小顺序大小顺序排列，以此确定要点的优先级。排列，以此确定要点的优先级。选择要点，优先排序选择要点，优先排序-柏拉多图法柏拉多图法%050100150200成因成因1 1成因成因2 2成因成因3 3成因成因4

21、4成因成因5 5成因成因6 60102030405060708090100产品产品促销促销客户满意度下降客户满意度下降渠道渠道程序程序产品质量问题产品质量问题产品过于单一产品过于单一错误的广告信息错误的广告信息产品过时产品过时广告力度不够广告力度不够经销商忠诚度下降经销商忠诚度下降经销商服务不佳经销商服务不佳经销商的利润太低经销商的利润太低投诉没有尽快解决投诉没有尽快解决送货太慢送货太慢产品开发时间太长产品开发时间太长投诉没有得到满意的解决投诉没有得到满意的解决 归类分析，寻找要点归类分析，寻找要点-案例分享（续）案例分享（续）柏拉多图分析结果柏拉多图分析结果成因成因1 1：客户投诉没有得到客

22、户投诉没有得到圆满的解决占圆满的解决占35%35%成因成因2:2:客户投诉没有得到尽客户投诉没有得到尽快解决快解决30%30%成因成因3: 3: 产品质量问题占产品质量问题占18%18%选择要点、优先排序选择要点、优先排序-案例分享（续）案例分享（续）要点要点关键问题点关键问题点重新分析造成问题重新分析造成问题的各个主要成因：的各个主要成因： 成因成因1 1 成因成因2 2成因成因3 3 WhyWhy法法1. WHY? 1. WHY? 为什么为什么 2. WHY? 2. WHY? 为什么为什么3. WHY? 3. WHY? 为什么为什么4. WHY? 4. WHY? 为什么为什么5. WHY5

23、. WHY？ 为什么为什么分析要点、确定关键问题点分析要点、确定关键问题点追根究底找出真正的关键问题点追根究底找出真正的关键问题点原因原因 1 1原因原因 2 2原因原因 3 3投诉没有得到投诉没有得到圆满的解决圆满的解决XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX投诉没有得到投诉没有得到尽快的解决尽快的解决XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

24、XXXXXXXXXXXXX产品质量产品质量的问题的问题原因原因1 1：客户投诉没有得到圆满的解决：客户投诉没有得到圆满的解决为什么？为什么？因为客户工程师与技因为客户工程师与技术支援缺乏沟通，其术支援缺乏沟通，其本身又缺乏相应的知本身又缺乏相应的知识和技能识和技能为什么？为什么？因为客户工程师缺乏因为客户工程师缺乏所需的产品知识与技所需的产品知识与技术的资讯与支援术的资讯与支援为什么为什么因为许多客户工程师因为许多客户工程师对产品知识和技术的对产品知识和技术的更新缺乏兴趣和培训更新缺乏兴趣和培训为什么？为什么？因为最近几年公司招因为最近几年公司招聘与培训于人际能力聘与培训于人际能力和市场开发能

25、力和市场开发能力为什么？为什么？因为公司以市场为因为公司以市场为导向的策略强调加强导向的策略强调加强市场与客户开发市场与客户开发分析要点、确定关键问题点分析要点、确定关键问题点-案例分享（续）案例分享（续）原因原因2: 2: 客户投诉没有得到尽快的解决客户投诉没有得到尽快的解决为什么？为什么？因为客户工程师因为客户工程师不能及时处理技不能及时处理技术问题术问题为什么？为什么？因为从技术人员因为从技术人员处得到反馈与支处得到反馈与支援需时间太长援需时间太长为什么？为什么？因为技术人员因为技术人员并不重视客户并不重视客户服务服务为什么？为什么？因为管理层没因为管理层没有意识到技术有意识到技术支援的

26、重要性支援的重要性为什么？为什么？因为技术支援因为技术支援并不在其绩效并不在其绩效考核要素内考核要素内分析要点、确定关键问题点分析要点、确定关键问题点-案例分享（续）案例分享（续）问题点确定：问题点确定：v 客户服务人员的征聘与培训倾向于人际客户服务人员的征聘与培训倾向于人际关系和关系和市场开发方面市场开发方面的能力，而忽略了的能力，而忽略了产品与技术方面的知识产品与技术方面的知识v 技术支援人员并不重视客户问题，因为技术支援人员并不重视客户问题，因为没有和他们的绩效考核挂钩没有和他们的绩效考核挂钩v 公司的市场导向策略的影响和管理层对公司的市场导向策略的影响和管理层对技术支援的重要性认识不足

27、技术支援的重要性认识不足分析要点、确定关键问题点分析要点、确定关键问题点-案例分享（续）案例分享（续）F 找寻可能成因要点可以采用的方法：找寻可能成因要点可以采用的方法： 头脑风暴法头脑风暴法 要因分析法要因分析法F 确定关键问题点可以采用的方法：确定关键问题点可以采用的方法： 柏拉多图法柏拉多图法 WhyWhy法法总结总结- -问题分析与解决问题分析与解决- -步骤步骤- -分析问题分析问题挖掘问题描绘问题全图确定关键问题点挖掘问题描绘问题全图确定关键问题点v 切忌过早评估切忌过早评估v 避免经验主义避免经验主义v 倡导创新思维倡导创新思维问题分析与解决问题分析与解决- -步骤步骤- -寻找

28、对策寻找对策拓展思维激发创意注重数量拓展思维激发创意注重数量寻找对策的方法寻找对策的方法F 头脑风暴法头脑风暴法F 635635默写法默写法F 经验追溯法经验追溯法F 标杆借鉴法标杆借鉴法635 635 默写法默写法 为德国人在头脑风暴法基础上改进而成的一为德国人在头脑风暴法基础上改进而成的一种默写激荡法种默写激荡法 此法由此法由6 6个人参加，每人在个人参加，每人在5 5分钟内提分钟内提3 3个设想，个设想，故称故称635635法法 开始时首先由主持者宣布议题，并对到会者开始时首先由主持者宣布议题，并对到会者提出的疑问进行解释。然后给每人发设想卡，提出的疑问进行解释。然后给每人发设想卡，卡上

29、标上卡上标上1 1、2 2、33编号编号 与会者在与会者在5 5分钟内在设想卡上写下自己的分钟内在设想卡上写下自己的3 3个个设想，把自己的设想卡传给右边的成员，同设想，把自己的设想卡传给右边的成员，同时从左边成员接过他的设想卡，从他的设想时从左边成员接过他的设想卡，从他的设想中得到启发，再写下自己的中得到启发，再写下自己的3 3个新设想个新设想经验追溯法经验追溯法F以前遇到过这样或相似的问题吗？以前遇到过这样或相似的问题吗？F当初的情况是怎样的？当初的情况是怎样的？F曾经提出过哪些解决对策？曾经提出过哪些解决对策？F最后做了什么决策？最后做了什么决策？F谁听说过、知道或参与过这样的问题解决？

30、谁听说过、知道或参与过这样的问题解决？F实施后的结果如何？无论失败还是成功？实施后的结果如何？无论失败还是成功？标杆借鉴法标杆借鉴法F在外界有哪些类似的问题？在外界有哪些类似的问题？F他们有哪些与我们相类似的情况？他们有哪些与我们相类似的情况？F他们是如何解决问题的？具体对策是什么？他们是如何解决问题的？具体对策是什么？F所达到的效果如何？所达到的效果如何？F有哪些是我们可以借鉴的？有哪些是我们可以借鉴的？可能解决对策可能解决对策-案例分享（续）案例分享（续）培训客户服务人员培训客户服务人员技术人员定时提供客户技术人员定时提供客户服务服务将人员合并在同一部门将人员合并在同一部门由客户服务人员提

31、供简由客户服务人员提供简单技术服务单技术服务设立技术服务热线设立技术服务热线要求服务人员具有技术要求服务人员具有技术知识知识增聘具有技术知识的服增聘具有技术知识的服务人员务人员将服务工作外包将服务工作外包在客户服务部增聘技术人员在客户服务部增聘技术人员设立技术与服务工作小组设立技术与服务工作小组建立从市场到开发、生产的建立从市场到开发、生产的信息沟通机制信息沟通机制完善产品开发流程，确保研完善产品开发流程，确保研发与生产质量的统一性发与生产质量的统一性在技术人员的职责中强调客在技术人员的职责中强调客户服务户服务考核服务人员的技术知识考核服务人员的技术知识讨论后的可行对策讨论后的可行对策- -案

32、例分享（续）案例分享（续）F 培训客户服务人员培训客户服务人员F 设立技术服务热线设立技术服务热线F 要求服务人员具有技术知识要求服务人员具有技术知识F 由客户服务人员提供简单技术服务由客户服务人员提供简单技术服务F 在技术人员的职责中强调客户服务在技术人员的职责中强调客户服务总结总结- -问题分析与解决问题分析与解决- -步骤步骤- -寻找对策寻找对策发散思维激发创意注重数量发散思维激发创意注重数量F有没有过早下结论？或打退堂鼓？有没有过早下结论？或打退堂鼓？F有没有绞尽脑汁想出更多的对策有没有绞尽脑汁想出更多的对策? ?F有没有从别人的经验中获得启发有没有从别人的经验中获得启发? ?F有没

33、有从外界获得标杆借鉴对策？有没有从外界获得标杆借鉴对策？F有没有尝试运用一下创意新技法有没有尝试运用一下创意新技法? ?设定评估要素科学决策确定解决对策设定评估要素科学决策确定解决对策问题分析与解决问题分析与解决- -步骤步骤- -确定对策确定对策F评估对策评估对策 -设定评估要素设定评估要素-这个对策是可以根本解决问题，还是只能把问题控制住这个对策是可以根本解决问题，还是只能把问题控制住-这个对策实施后会产生的新问题是什么？这个对策实施后会产生的新问题是什么？F科学决策科学决策 -选择最合适的并非是技术上或理论上或逻辑上的最好选择最合适的并非是技术上或理论上或逻辑上的最好 -可以选择做或不做

34、，选择不做并不全是消极的处理可以选择做或不做，选择不做并不全是消极的处理 -判断力、感觉和直觉等感性因素会在这里起作用判断力、感觉和直觉等感性因素会在这里起作用评估对策的方法评估对策的方法F 反向脑力激荡法反向脑力激荡法F 择优合并法择优合并法F 优缺点比较法优缺点比较法F 要素加权法要素加权法反向脑力激荡法反向脑力激荡法F在选择对策时首先使用的集体技法之一在选择对策时首先使用的集体技法之一F此法用来评估一个对策的各种可能被忽略此法用来评估一个对策的各种可能被忽略的弱点或执行时可能遇到的问题的弱点或执行时可能遇到的问题F此法进行的方式类似于头脑风暴法，唯所此法进行的方式类似于头脑风暴法，唯所注

35、重的不是点子，而是缺点注重的不是点子，而是缺点反向脑力激荡法反向脑力激荡法 将被评估的各个对策列出来，采用脑力激荡将被评估的各个对策列出来，采用脑力激荡法的原则，针对每个被评估的对策进行法的原则，针对每个被评估的对策进行“炮炮轰轰”，直至再也无法找出缺点为止，直至再也无法找出缺点为止 针对被指出的缺点，尝试寻找解决对策针对被指出的缺点，尝试寻找解决对策 经过以上程序后缺点最少的对策为最佳对策经过以上程序后缺点最少的对策为最佳对策择优合并法择优合并法F此方法可以协助提高最后所确定的此方法可以协助提高最后所确定的对策的质量对策的质量F此方法也适用于在团体成员无法达此方法也适用于在团体成员无法达成一

36、致的情况下，而决策者又需要成一致的情况下，而决策者又需要获得有关人员在执行时的支持获得有关人员在执行时的支持F设定时间限制（如设定时间限制（如 3030分钟）分钟）F设定选择对策的标准（一般而言以设定选择对策的标准（一般而言以3 3个为佳）个为佳） -可行性可行性 -实用性实用性 -原创性原创性F每个人对每个对策只有每个人对每个对策只有1 1票（支持或反对），票（支持或反对），进行时不准作任何讨论进行时不准作任何讨论F根据票数，选出最高票的根据票数，选出最高票的2-32-3个对策，并请组个对策，并请组员思考将它们合并为一个新的解决对策员思考将它们合并为一个新的解决对策择优合并法择优合并法优缺点

37、比较法优缺点比较法F 选择对策时首先及相对适用于个人的技法之一选择对策时首先及相对适用于个人的技法之一F 为每一个对策准备一张表，表中分三栏目：评为每一个对策准备一张表，表中分三栏目：评估项目或标准、优点、缺点估项目或标准、优点、缺点F 根据评估项目或标准，给每一个初选对策打分根据评估项目或标准，给每一个初选对策打分F 比较各个对策，最多优点或最高得分的比较各个对策，最多优点或最高得分的2-32-3个对个对策进入下一轮的评估策进入下一轮的评估要素加权法要素加权法F在优缺点比较法的基础上，根据各评估项目在优缺点比较法的基础上，根据各评估项目或标准的重要性（主观的决定）给予相应的或标准的重要性（主

38、观的决定）给予相应的权数（从权数（从 1 1 到到 1010，越重要就给予越高分），越重要就给予越高分）F对每一个被评估对策打分（从对每一个被评估对策打分（从 1 1 到到1010），），再将该分数乘上相应的权数，即为该对策在再将该分数乘上相应的权数，即为该对策在某一评估项目或标准的得分某一评估项目或标准的得分F将所有评估项目或标准的得分加起来，总得将所有评估项目或标准的得分加起来，总得分最高的对策即为最佳对策分最高的对策即为最佳对策v有哪些可行的解决对策？有哪些可行的解决对策？v评估的关键要素有哪些？评估的关键要素有哪些？v加权分值系数如何确定？加权分值系数如何确定？v 方案1方案2方案3方

39、案4方案5要素加权法要素加权法评估标准设定要点评估标准设定要点F 评估标准的拟定能够帮助决策者客观的比较评估标准的拟定能够帮助决策者客观的比较各对策的优各对策的优/ /缺点缺点F 在设定评估标准时，决策者需要认真全面的在设定评估标准时，决策者需要认真全面的考虑各种重要的因素（时间、收益、成本、考虑各种重要的因素（时间、收益、成本、风险、易度、难度风险、易度、难度）F 若初选得到的可考虑对策太多，可以采用两若初选得到的可考虑对策太多，可以采用两种评估标准来协助决策：种评估标准来协助决策： -首轮采用必须达到的标准淘汰不达标者首轮采用必须达到的标准淘汰不达标者 -次轮采用希望达到的标准确定最佳对策

40、次轮采用希望达到的标准确定最佳对策 决策注意要点决策注意要点 不要奢望决策的不要奢望决策的100100正确，要注意在正确，要注意在实施中调整实施中调整 要避免匆忙决策，但也要有时间限制要避免匆忙决策，但也要有时间限制 决策要懂得紧急与重要之间的差别决策要懂得紧急与重要之间的差别 不要过分强调决策的完美性不要过分强调决策的完美性总结总结- -问题分析与解决问题分析与解决- -步骤步骤- -确定对策确定对策F 你对这个决策感到有信心吗？如果没有，导致你对这个决策感到有信心吗？如果没有，导致你的疑虑是什么呢？怎么解决？你的疑虑是什么呢？怎么解决？F 这个决策会被你的上司接受吗？如果不会，可这个决策会

41、被你的上司接受吗？如果不会，可能的原因是什么？你会怎么办？能的原因是什么？你会怎么办？F 这个决策会被你的同事接受吗？如果不会，你这个决策会被你的同事接受吗？如果不会，你打算怎样说服他们或做出什么调整？打算怎样说服他们或做出什么调整？F 你仔细考虑过你的决策所带来的影响吗？如果你仔细考虑过你的决策所带来的影响吗？如果是的话，会有什么影响？是的话，会有什么影响？设定评估要素科学决策确定解决对策设定评估要素科学决策确定解决对策问题分析与解决问题分析与解决- -步骤步骤- -制定方案制定方案分析现况制订计划以终为始分析现况制订计划以终为始F方案的开始与结束日期？方案的开始与结束日期？F方案实施的具体责