当责企业文化PPT课件

1、 Dec.2,2006 当责当责 经营自己经营自己 领导组织领导组织 提升企业执行力提升企业执行力一、一、“当责当责” “当责”的字源、概念 “当责”与责任 “当责”的延伸二、二、ARCIARCI法则法则 ARCI法则概念 如何建立 ARCI 矩阵模式 ARCI行事准益处则及企业提升力三三、塑造、塑造“当责当责”企业企业文化、提升执行力文化、提升执行力四、著作四、著作当责当责及其评价及其评价目录目录 如今，“当责”思潮已在全球波澜壮阔地推进着，诸多国际管理期刊和企业报道为文论述“当责”议题，在杜邦、通用电气(GE )、安捷伦(Agilent )、3M、惠普、微软、联华电子等跨国企业，美国PMI

2、、英国ITIL等专业组织，以及许多中小企业，“当责”观念都被重视、推广与应用，在各处落地生根。 一个 “当责时代”已翩然来临，准备为组织、为自己做转型吧，担起“当责”！一一个翩个翩然來然來临临的的 “ “当责时当责时代代” 韦氏字典对accountability的定义是这样，如果你负有当责，你是要能：适时报告进度，与成果（或并没达成的成果）给适当的人；知道事件的前因后果、来龙去脉，也愿意说明；判别事情的轻重缓急、利害得失，具有响应自己、别人、环境并完成任务的能力；说明理由。 当责（ accountability）大于并包含了责任（ responsible）to report， explain，

3、 or justify； being answerable， responsible.” 据此而言.“当责”字源含义当责（当责（ accountability accountability）责任（责任（ responsible） 当责的字源及延伸意思：要清楚的、需报告的、可依赖的、能解释的、知得失的、负后果的、重成果的。 美国IMPAQ顾问公司对当责的简洁定义：人们能够相互信赖，信守对绩效的承诺和对沟通的信约。 艾普斯坦博士提出，当责要计算、计量清楚，亦即对所要达成的重要目标要说明清楚、要能数字化，才能计算清楚、才有计量管理、才能清晰负责。 韦氏字典关于当责的定义：当责之人应能适时报告进度与成

4、果给适当的人；知道事件的前因后果、来龙去脉，也愿意说明；判别事情的轻重缓急、利害得失，具有响应自己、别人、环境并完成任务的能力；能够说明理由和负责任的。“当责当责”的几种解释的几种解释责任当责执行责任成果责任有责任确实执行被交付的任务不管怎么做，有责任在成果上达成目标。有义务财务行动有义务确保这些责任能交出成果来对自己定下的承诺负责也对别人许下的承诺负责“当责当责”和责任的关系和责任的关系当责就意味着为当责就意味着为 结果全力以赴，达标致果！结果全力以赴，达标致果！序号责任感程度行为描述120%盲目跟从、事不关己、颓废的受害者心理260%责任和目标承诺不足、受害者循环380%保全主义、因循怠惰

5、4100%尽职尽责5105%总是超出职责之外，自主自发多做一点。（个人理解）“当责当责”是责任的最高层次是责任的最高层次60%的受害者回路（意识、结果循环）企图心企图心责怪责怪“别人别人”状况（结果）状况（结果）抉择抉择退藏、退缩不前退藏、退缩不前抵抗抵抗漠视漠视否认自己错误否认自己错误自我合理化自我合理化受害者的回路受害者的回路105%的当责回路（意识、结果循环）企图心企图心谅解谅解“别人别人”状况（结果）状况（结果）抉择抉择采取行动采取行动学习学习承认自己错误承认自己错误拥有拥有自我检讨自我检讨当责的回路当责的回路 对当责的误解：当责是事后找替罪羊，以负起全责；是老板用它来套我、整我、惩我

6、的；没有意义，我们公司没完成任务是家常便饭；当责是一种沉重负担；会引起不必要的压力、恐惧、悔恨、罪惩与憎恨。 “当责是一种个人抉择；是选择要提升个人处境并展示拥有权而藉以达成所预期的成果（results）。” 当责是一种人格特质；不断在探讨：我还能多做些什么？以提升或超越我目前的处境，而赢取我所追求的成果？它需要一个程度的拥有感；包含做出、守住、并积极响应“个人承诺” 。它眺望未来，故能拥抱现在与未来的努力，而非只是被动式的与过去式的解释。 当责是一种个人抉择，是选择成为受害者，还是成为一个当责者。“当责”是一种趋势 大多数人都认为，他们别无选择才成为受害者。事实正相反，他们是自己选择成为受害

7、者。选择成为受害者是很自然的，因为：难以改变目前所处的环境，无法响应该环境下的各种状况；无法坚定价值观、掌控态度、改变行为；没有了企图心，不知道所追求、所渴望的成果是什么？ 当我们发现，责任无法避免时，我们会更愿意去做好准备，以接受这个责任。当我们愿意对行动及其应用，接受整体责任（full responsibility）时，我们就承担了当责（accountability）。当我们无可避免地承担起当责，我们就不会倾向于把责怪加诸他人、或加诸我们所无法控制的环境。 如果不能勇于负责，勇敢地向外或向上跨出一步，则每每向内收缩，或向下沉沦，进入了所谓的“受害者循环”的受害者世界。“当责当责”与与“受害

8、者受害者”之间的抉择之间的抉择 有了当责的意识，你的绩效总是超出100%100%，个人能力则是持续不断的成长！ 尽职尽责是称职员工，多努力努力5%5%是优秀优秀员工员工。 当责的员工总是能超出超出目前处境，赢得组织和个人想要争取的成果。TipsTips 当责是一种关系：一种双向沟通，是两者之间的一种合约，不是只对自己的承诺。 当责是成果导向的。当责不是只看投入，而是更重视成果，当责者必须交出成果。（Accountable for results） 当责需要报告。要报告中间进度及执行与完成的成果，或没有完成的成果。没有报告，当责也就不成立。报告是当责的脊骨。 当责重视后果。当责意味着一种义务乃至

9、债务，如不必承担后果，当责就失去意义。后果承担应由双方先商量清楚。 当责要改进绩效。当责的目标是采取行动、改进绩效，确定完成任务，而不是指责、推错或惩处。 一句话一句话，负责是有义务去履行，而当责是承担起责任以确定，负责是有义务去履行，而当责是承担起责任以确定该义务是可被完成的。该义务是可被完成的。“当责当责”的五种视角的五种视角 当责是一种新价值观的确立，然后强烈影响企图心与态度，进而采取行动并强调交出成果。在企图心/态度，与行动/成果之间形成一座坚固的桥梁，宛如在每个人内心签下一个负责任的“心灵契约” 。 当责是双方建立信任与承诺的基础，这种信任和承诺就是一份当责合同，内容涵盖：焦点任务的

10、内容叙述、当责辖区范围、所受资源支持、评估方法、最后成果目标，当然还有前述的“后果”说明；后果包括正面的、负面的，数量化的与非数量化的。 合同应该是双方协商的结果，不只后果承担可先协商，目标订定也是一个重要的协商。 当责是一种允诺、是一种义务，不只是对自己，还要对周遭其他人，交出一个特定的、已约定的成果（results）。 “当责当责”是一种合约是一种合约 当责的字源及延伸意思：要清楚的、需报告的、可依赖的、能解释的、知得失的、负后果的、重成果的。 美国IMPAQ顾问公司对当责的简洁定义：人们能够相互信赖，信守对绩效的承诺和对沟通的信约。 艾普斯坦博士提出，当责要计算、计量清楚，亦即对所要达成

11、的重要目标要说明清楚、要能数字化，才能计算清楚、才有计量管理、才能清晰负责。 韦氏字典关于当责的定义：当责之人应能适时报告进度与成果给适当的人；知道事件的前因后果、来龙去脉，也愿意说明；判别事情的轻重缓急、利害得失，具有响应自己、别人、环境并完成任务的能力；能够说明理由和负责任的。当责（当责（AccountablilityAccountablility) )的应用的应用 (HBR)前总编Nan Stone与资深编辑Joan Magretta评论: “在未来10年中, 将成为管理界的hot word之一。”在华人管理世界里: 或闻所未闻,或一片模糊;少数则 或有意,或无意已在实际运用了。的最佳中

12、文意译是: “当责当责”;“当责当责”比负责负责”(Responsibility) 追求更进一步的自主感,责任感与成就感。 “当责当责时时代代”已翩然來临;你你准备准备好了吗？ “当责当责”发展前景发展前景1.下列公司下列公司, ,把当当当成企业文化中的“核心价值观”: GE, Agilent,及美国管理学会(AMA)所调查两千余家优良大,中,小企业中的61%企业2.下列组织/机构,推介使用ARCI/RACI的当责工具: API(美国专案学会), ITIL(英国商业部资管学会), MOF(微软系统的构架),GPRA(美国政府法案)3.卓越公司的员工 都会运用当责当责的理 念与工具. 例如：谷歌

13、谷歌 的应用案例 以以 做做为为一一种种 * * 进进步的步的责责任概念任概念 * * 进进一步的一步的管理工具管理工具 AMA,EPADuPontMicrosoftHBRPMI, ITIL“Leader-ship”TOYOTAHonHaiDell, 3M负责负责(Responsibility)执执 有责任确实执行被交付的任务。当责当责 不管怎么做，有责任在成果上达成目标。 例如目标管理上应负的成果责任。 -上原橿夫：愿景经营西方管理中常说: “ for results!” 与results总是用在一起,焦孟不离。责责任有任有两个层次两个层次 1负责负责(Responsibility): Co

14、mmitments are made to 对自己所订下的承诺当责当责(Accountability): (Accountability): Commitments are made to others 对别人所订下的承诺 所以, 不只对自己负责,也對別人, 如:老板,同事,部属,顾客等stakeholders负责。 责责任有任有两个层两个层次次 2负责负责(Responsibility): the obligation to act or produce 有义务采取行动或有所产出。当责当责(Accountability):(Accountability): the obligation fo

15、r assuring these responsibilities are delivered. 有义务确保这些责任能交出成果来。 所以, 的责任感比Responsibility 更高,更大也更具自主性。 责责任有任有两个层次两个层次 3责责任有任有两个层次两个层次 4 4负责负责(Responsibility)专业专业人人的的责责任任 专业专业人人(Specialist)(Specialist)执行特定任务或上级分派的工 作 ；或圆满达成被授权授权(delegation)(delegation)的职务內容。经理人经理人的的责责任任 经理经理人人体认与体认与接受接受:负负起起发生在管辖范围内任

16、何活 动的全部全部责责任任无论原因为何；无论原因为何；是专属与管理者的职务Paula Martin,President,RES责任有两个层次责任有两个层次 5 5 R1R2esponsible (负责负责)R3White Space 三不管地带各种活动:专业、非专业； 例如例如, , 在一在一个个专案专案中中,“,“专案经专案经理理”都都应该应该是是“”的人的人, ,担当担当white space中所有中所有事物；事物；含三含三个个 “Responsible”的成的成员员的成果的成果。 角色角色与责任图解与责任图解ARCI（阿喜法则）团队运作阿喜法则）团队运作R1R2esponsibleR3C

17、onsultedInformed A:Holds not just a Coordinator! 运作实体沟通界面支援系统A: :角色角色与责任图解与责任图解ARCIARCI定义定义负起最终责任者；负起最终责任者；“The Buck Stops Here”“The Buck Stops Here”是经理人。经理人。有说是是/ /否否的权力(authority)与否否决权决权(veto power)；每个活动只能一个“A A”Responsible 负负责者责者实际完成任务者；实际完成任务者；“The Doer”；是专业人专业人(Specialist),是执执行者行者(Doer)；负责行动与执行

18、,可有多人分工,其程度由“A A”決定。Consulted 事先事先咨询咨询者者在在“最最终终決定決定”或或“行动行动”前前必须咨询必须咨询者者； “Prior to making a decision” 可能是上司上司或外人外人；为双向沟通双向沟通之模式,需提供“A A”充要资讯。Informed 事事后后告知者告知者在在“決策決策”之之后后或或“行行动动”完成完成后后必须告知必须告知者者；“After a decision is made”是是有关人员有关人员, ,在各层级各层级、各部、各部门；为门；为单向沟单向沟通通之模式,是执行的一部分。R:C: :I:Microsoft, DuPon

19、t, ITIL, andAsk the Advantages!Without , are just a matter of luck(沒有当责当责,只是运气)Get Results: through Organizational and Personal (:经由组织当责当责与个人当责当责) 另一些角度另一些角度(追求当责当责优势！) What else can I do to rise above my circumstances and get the results I want？(我还能多做些什么以提升/超越目前处境，而赢取我所争求的成果成果？) )Personal 当当的的基础基础

20、R33尽职尽责尽职尽责是称职员工；多加一称职员工；多加一盎盎司司可能成为优秀员工优秀员工多加一盎司多加一盎司,多一点责任，多一点决心，多一点自自动自发的精神。多加一盎司多加一盎司, 工作可能大不同。“责责任感任感”的不同的不同层层次次在在哪哪一一层层? ? accountable； “One More Ounce!”, , 尽职尽责尽职尽责 Entitlement 因循怠惰；保权主义victim cycle;受害者循环victimizationchic, “受害者颓尚” 1.1.如果如果深信深信: : 1.05 x 1.05 x 1.05 x 1.05 x 1.05 x 1.05 x 1.05

21、 x 1.05 x ( (无无限大限大) )2 2. .如果你身陷如果你身陷“受害者受害者循环循环”: : 0.6 x 0.6 x 0.6 x 0.6 x 0.6 x 0.6 x 0.6 x 0.6 x 0 ( 0 (归归零零) )3.3.如果你曾身陷如果你曾身陷“受害者受害者循环循环”, , 在在彻悟后进彻悟后进入入 “当责当责者世界者世界”： 0.6 x 0.6 x 1.05 x 1.05 x 1.05 x 0.6 x 0.6 x 1.05 x 1.05 x 1.05 x ( (无无限大限大) )有了有了当责当责的意识，你的绩效总是超出的意识，你的绩效总是超出100%100%，个人能力则是

22、持，个人能力则是持续不断的成长！续不断的成长！不同不同责责任感的不同任感的不同历练与历练与最最后结后结果果的整的整体经营体经营 Individual Personal Team Organizational Social /Corporate 毋需扬鞭自奋蹄外界会有压力SA 8000，公司治理Corporate Culture;Accountable LeadersARC；QQT/RQBQ；What else can I do? ARCI法则是对RACI法则的正名，因为完成一项工作需要一个对当责有正确而强烈认同的当责者A，所以把它摆在第一位。 A是当责者，是负起最终责任者，具有确定是/否的权力

23、与否决权，每一个任务活动只能有一个A。 R是负责者，是实际完成工作任务者，是个“doer”，负责行动与执行，任务可由多人分工，其程度由A决定。 C是咨询者，最后决定或行动之前必须咨询的人。可能是上司或外人；为双向沟通模式，需提供A充分必要的资讯。 I是告知者，一个决策定案后或行动完成后必须告知的人。在各部门、各阶层或后续计划者，为单向沟通之模式。ARCI法则 “当责者”的A是拥有决定权与否决权的。有了权力，当然相随的是责任，即所决定与否决的事的最后成败责任。 “负责者”R是个执行者、工作者，首要是100 拥有工作的责任感。 C是咨询者，提供宝贵资讯和经验，乃至于行政官僚上的支援。 C是否拥有否

24、决权，有时会引发争执。因为，C通常是更资深主管，甚至顶头上司。但此时C如果要改变A的决定，常用的管理技巧是彼得德鲁克名言的三大力量：“影响力，影响力，影响力”。 如果C忍不住越“权”而行使了否决权，那么责任又立即跳回C自己背上了。因为A会说：我现在只是在执行老板的旨意。这不只无法强化部属A的执行力及对成果的负责力，也无法培养部属的领导力；还可能对部属的信任与信心造成伤害。ARCI法则 1. 确认关键性商业流程、功能、决定或活动，进一步分析这些流程与活动，视需要再细分成细项工作。此部分将成为ARCI矩阵之最左垂直栏目。 2. 确认需介入的人员、职位或部门，列成ARCI矩阵之上端水平栏目。 3.

25、建立角色与责任草图。先与少数决策者进行，将ARCI排入矩阵图之中间部分。 4. 召集所有参与人员，召开ARCI会议。说明、沟通、并解决矩阵“草图”中在流程/次流程、活动/次活动、人员/职位角色，及ARCI责任分配中的问题与建议，达成共识。 如何建立ARCI矩阵的模式 5. 建档业已成共识之ARCI矩阵责任图。复本分送所有参与者及相关支持部门，公告周知，确定没人装迷糊。 6. 继续在后续会议中沟通、强化ARCI责任图解，及当责的责任观。 7. 继续追踪。确保ARCI关系的正常运作，鼓励参与人员遵守该有的角色。如有需要，则在过程中重审角色与责任，重建责任图解。如何建立ARCI矩阵的模式 1.记取这种以“当责”为主而形成的新哲学、新文化。 尽量减少重复、官僚的“核对者核对核对者”（checkers checking checkers） 一个案子如有20个签核，谁该负全责？ 尽量减少“多层式辗转报告”。 鼓励团队合作。2. 尽量将A与R派往可能的、最低的阶层；让上层人员不虚揽工作，下层人则权、责、利益相符。 3. 每一个活动只能有一个A。 4. 权力必须与当责相随，当责者要获得适当