包政ARS战略上中篇(蓝色)

1、l主讲人l包政 博士l中国人民大学l工商管理学院l教授 博导lArea Roller SalesArea Roller Sales ( (简称简称ARS)ARS)l建立营销网络优势的有效方法建立营销网络优势的有效方法l持续冲击地域市场第一（持续冲击地域市场第一（No.1No.1）的方法的方法 l一,市场导向的误区l二,企业存在的价值l三,竞争地位的确立l四,经营方式的选择l五.竞争要点的把握 l1市场营销的基本命题改变l2欲望层次上的需求（欲望使顾客变得糊涂)l3市场竞争的不确定性（唯一不变者一切都在变）l4流通过程的复杂性（在两个领域建立支配力与影响力）l5成功的启示（可口可乐）l6失败的教

2、训（状元红） 以往以往市场营销 现实现实市场营销产品顾客使顾客认同产品的价值使产品适合顾客的需要l满足顾客需要l实现产品价值l谁是我们的顾客l我们卖的是什么顾客竟争者企业l如今世界上的物质，足以满足人们的需求，唯一不能满足的是人们的欲望。顾客l存在着一系列“独立变量” l行业内的主要独立变量 企业 竞争者 经销商（客户） 消费者（用户）l行业外的主要独立变量 替代（潜在）竞争者介入 科技进步 经济发展与 政策法规的废改竟争者 图片社艺术影楼价格 时间 质 量彩扩店拍立得外国连锁店 链锯企业链锯企业 主导企业主导企业骨干企业骨干企业经销商经销商 / / 消费消费者者自己动手自己动手自助运动自助运

3、动能源危机能源危机 l自主变量1.需求的不确定性2.竞争的不确定性等等医院二批一批药房采购医生药厂病人( (顾客需求的差异顾客需求的差异) )生产流通消费交换l可口可乐是一味草药汤剂（成功在于强力促销）l 新可口可乐的失败教训（失败在于缺乏预见能力） 企业l 1982-1985年对20万位消费者测试l 测试结果是53%倾向新可乐l 停止生产老可乐，引发抗议浪潮l 500家灌装厂及批发商遭抗议l 好事者成立“老可乐饮用者”协会l 百事兴风作浪，强调新配方模仿百事可乐l 教训是没测出消费者的感情l市场细分理论l市场定位理论l“4P”理论l市场细分理论1.年龄-青年2.档次-中档3.用途-送礼l市场

4、定位理论 毛脚女婿新春上门l“4P”理论1.广告-文汇报2.渠道-南京东路3.价格-中档4.包装-仿古瓷瓶等l为什么十大名中“状元红酒”榜上无名?l超越竟争对手l争夺市场顾客顾客竟争者企业l在于响应市场（顾客）的速度在于响应市场（顾客）的速度（两个猎人的故事）（两个猎人的故事）l在于争夺市场（顾客）的能力在于争夺市场（顾客）的能力（两个强盗的故事）（两个强盗的故事）l依靠企业自身的力量依靠企业自身的力量l确立企业存在的价值确立企业存在的价值上篇上篇: :以往营销理论的终结以往营销理论的终结n一一, ,市场导向的误区市场导向的误区n二二, ,企业存在的价值企业存在的价值 l企业的性质（产业社会中

5、的功利组织）l企业的自律性（依靠自身力量自立）l本田的“三喜欢”原则l造车者员工l卖车者经销商（客户）l骑车者消费者（用户）l（追求） 在电子信息领域实现顾客的梦想。l（员工） 认真负责和管理有效的员工是最大的财富。l （利益） 在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。 上篇上篇: :以往营销理论的终结以往营销理论的终结n一,市场导向的误区n二,企业存在的价值n三,竞争地位的确立 l在产业价值链中确立地位l鱼网推销员的故事（存在的价值与理由）l日本综合商社的故事（寻找存在的价值）l蝶理的故事（确立不可替代的地位）l中储的故事织布织布纺纱纺纱纤维纤维棉花棉花印染印染制衣制衣分销分销零售零售联想经

6、营方式的弱点（微笑曲线）联想经营方式的弱点（微笑曲线）微处理器微处理器 操作软件操作软件 速度成本速度成本 系统集成系统集成 零售零售 主机板主机板 品牌机品牌机 分销分销 R & D 生 产 流 通蝶理蝶理(专业经销商)（化纤生产厂） 东炼东炼 分销分销纺织纺织制衣制衣 蝶理的故事 l 质量管理责任l 商标管理权力l 流通领域管理者l 综合经销商（商社） l单一仓储结构/功能l 沉重的负担（土地税金、人员工资、资产折旧）l 健全功能（购运储销）l 配送中心（水泥、混凝土、预制件、建材） 上篇上篇: :以往营销理论的终结以往营销理论的终结n一,市场导向的误区n二,企业存在的价值n三,竞

7、争地位的确立n四,经营方式的选择 l有组织的整体营销（麦当劳、新世界）l长虹经营方式的缺陷（背离流通/消费领域）lTCL经营方式的特点（以速度冲击规模）l海尔经营方式的困境l挣钱的力量源于强似对手的方式l挣钱的方式是简单的（理发师+按摩小姐）l然后不断复制有效的方式（复制是生物进化的秘密） l 麦当劳经营方式的要点是“QSCV” 质量（Quality） 服务（Service） 清洁（Cleanliness） 价值（Value）l 把经营资源配置在QSCV上l 超越“餐馆”与“快餐店”l15小时一家连销店l 总店数超过1万家l 年营业额达200亿美元l 年耗50万头牛的牛肉l 年消费饮料与奶昔,

8、与安大略湖水等量 l* 以金融投机/商品投机打通流通领域l* 背离消费领域l* 缺乏对经销商的支配力l* 过量存货与排空力弱化并存l速度是规模的本质l内部管理与外部交易的置换l卡西欧方式的应用 变款式 变产量 变价格l分销方式的强化消费领域消费领域流通领域流通领域生产领域生产领域速度是规模的本质速度速度=通过通过三大领域三大领域时间时间l降低销售重心l掌控渠道终端l争夺客户剧烈l成本费用趋高l利润空间锐减l依赖现金流量产品成本销售收入销售毛利l控制成本主要因素l加强存货管理l市场预测能力有限l外部环境动荡l时间与空间转换QTt0t1t2q1q2l生产驱动转向市场(客户)驱动l间接经营转向直接经

9、营方式l市场导向型组织l宜家家居的经营方式l华鹤家居的转型l内部价值链的重新排序宜家经营方式 l瑞典小男孩英格瓦的一分差价决定成败的经商哲学（效率观）；l经营零售，为消费者提供价值，避免单纯价格战；l运用设计能力降低生产与运输，乃至销售成本；l运用设计能力，确立商场品牌扩张力，进而，OEM与ODM组货能力；l形成独特的一组经营活动的组合方式,形成宜家经营方式（参阅图）；l确立起宜家家居的使命，成为家居市场独特的供应者、采购者、设计者与创造者；l结论：依靠系统有效的一组相互加强的经营活动，完整表达出统一的企业使命。 宜家公司活动体系图宜家公司活动体系图有限的有限的顾客服务顾客服务低生产低生产成本

10、成本组合式组合式家具设计家具设计顾客自选顾客自选顾客自己组装易于运输及组装能够解释的目录、富有信息的展览及标签“未装配的”配套元件组装易于生产的广泛多样化有巨大停车场的郊区现场顾客自己运输更多的即兴购买高速通行的储运仓库年周转库存库存中的大多数商品从长期供给者的100%的外购现场的大量贮存有限的销售人员未来购买增加的可能性在生产成本上集中的家庭设计系统失效的华鹤家居l个性化、时尚化市场的出现；l生产上表面加工质量与效能不再直接表现为竞争优势；l降价促销造成对现金流量的依赖；l降低成本伤害员工热情，以及超量储备的劣质原材料； l结论：必须认清变化了的环境，重新确立企业使命，并整合产研销各部分经营

11、活动，以系统表达企业的价值使命。 寻求系统效率的来源l产业社会的唯一原则是效率；l高效率的实现企业的使命目标；l泰罗的效率来源（点）；l福特的效率来源（线）；l麦当劳的效率来源（面）； l结论：90%以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。 材料库材料库零件库零件库成品库成品库前工序前工序后工序后工序交货交货定货定货材料库材料库前工序前工序零件库零件库后工序后工序交货交货定货定货材料库材料库前工序前工序后后工序工序交货交货定货定货上篇上篇: :以往营销理论的终结以往营销理论的终结n一,市场导向的误区n二,企业存在的价值n三,竞争地位的确立n四

12、,经营方式的选择n五.竞争要点的把握 l竞争要点的形成l竞争规则（英特尔公司的故事）l竞争要点（可乐之争、彩卷之争）l竞争理念竞争理念l1、未来是不可知的，且未来不会是今天的延续；l2、企业需要的不是创造未来，而是改变现实；l3、在现实变化中我们能做些什么？l4、推动这种有目的的现实行为是观念；l5、我们需要的是具有未来意义的现实新观念；l6、现实变化中不乏新观念，缺乏的是意愿；l7、意愿与能力相对应，意愿与立场相联系；竞争理念(通用汽车公司)n1、从1920年起，通用对汽车市场环境的认识是： 汽车市场是同质的，且价格导向。只要维持二手市场的价格，就能不断诱惑消费者以旧换新。n2、与此相适应，

13、减少新的推出与变型设计，谋求规模生产的边际利润。n3、这一正确的理念，在通用代代相传了70年之久，市场开始逆转，趋向个性化与时尚化。n4、通用看到了这种变化，却不愿放弃原有的理念，由生产驱动转向市场驱动，建立市场导向型组织。n5、花了近300亿美元，对原生产系统修修补补，没有在期量，以及响应市场变化速度上下功夫，并在整个修补过程中，造成了价值链上相关者的混乱 l通用汽车公司正确的选择应该是，缩短生产周期，提高变品种能力，转向大规模定制生产方式。l有意思的是，通用自80年代起在轿车主业上每况日下，且忽略了具有真正市场成长机会的轻、小型卡车业务，却在收购业务上屡创佳绩。l即使有实力改变自身市场竞争

14、地位的GM公司，也难以根本上放弃或改变原有的理念与成规。 正确的选择制造差异优势的西南航空公司l为少花钱、图方便的商务旅客服务；l有限服务（不提供用餐、订座、行李存放等）；l很低票价；l高效利用飞机；l短时间间隔起飞时间等（参阅图）； l结论：通过独特的一组经营活动，造成系统差异优势，确立起可持续的、不可替代的竞争地位。 西南航空活动体系图西南航空活动体系图高效精练高效精练的地面和窗的地面和窗口机组成员口机组成员频繁可靠频繁可靠的启程的启程高水平的高水平的飞机利用飞机利用有限的有限的顾客服务顾客服务无餐饮无餐饮短距离中等短距离中等城市与二级城市与二级市场之间的市场之间的两点航线两点航线15分钟

15、的分钟的窗口逗留窗口逗留自动检票机自动检票机旅行代理的旅行代理的有限使用有限使用标准的标准的737航班航班与其他航班与其他航班无联系无联系无行李运输无行李运输更多的更多的即兴购买即兴购买很低的很低的票价票价高水平的雇员高水平的雇员股票所有权股票所有权可变的联盟契约可变的联盟契约雇员的高额补贴雇员的高额补贴l驱使全员争夺顾客l建立职业化的销售队伍（懂得“做市场”）l建立职业化的营销管理队伍（确立理性权威)）l在深化与客户的联系中，不断强化营销队伍的市场感觉与认识能力 （用知识与信息武装起来）l依靠完整、及时与准确的信息反馈能力，提高整体运行速度 （响应市场的现实与预期变化）l成功应用于下列企业l

16、丰田汽车l日本生命保险l日本烟草l福武书店l黑田办公用纸l在数百家企业得到成功验证 l一一, , 如何形成营销网络优势如何形成营销网络优势l二二, , ARSARS战略的本质战略的本质 l三三, , ARSARS战略的五大原则战略的五大原则l四四, , 为什么必须成为区域市场为什么必须成为区域市场No.1No.1l要想形成营销网络优势，必须避免在广阔的市场区域内分散我们的力量l集中力量在局部区域市场成为第一，最终在整个区域市场中成为第一l必须采用ARS战略，必须成为区域市场第一（No.1）l把整个公司掌控（经营）的地域划分为大区l把大区细分为更小的区域（分公司责任区域）l把分公司责任区域进一步

17、划小为一个个局部市场l展开局部市场第一（No.1）的连续攻势No.1No.1No.1No.1力量分散全局No.1l我司相对优势较强（已经成为第二或第三）l易于成为第一（对于较弱）l我司相对优势较易发挥（基础较好等）l两年对垒，3倍火力于敌方 3 ：1 （绝对优势）l两家竞争（市场占有率或顾客占有率） 甲75% ：乙25% 甲方胜出 乙方难以扭转局势l众多商家竞争 约1.7倍（具有决定性意义）l每个业务人员必须做到 去他该去的地方 会他该会的人 干他该干的事l把这一切构成一种体系l在分销的终端上，深化与客户的联系l销量自然上升l与客户接触方面，草率、马虎l公司人员行动没计划、没目标、晃晃悠悠l除

18、降价一招，没有更多招数 l销路不畅是常态l众多经营者陷入恶性价格战（利润锐减）l价格原则上是领头企业的手段l价格手段对众多企业是兴奋剂、强心针lARS战略在于深化与客户联系l提高与客户联系的数量、质量l提高客户的忠诚度l提高响应市场（客户）的速度l提高分销能力l善待客房只是一句空话l客户的要求并没有得到及时、系统而真诚的满足l持续善待客户十分困难l上千业务员难以克服自身的恐惧与惰性l与客户联系（对客户进行管理）无止境l是否去了该去的地方l是否见了该见的人l是否干了该干的事l调查一下你下属的实态，你会大吃一惊l整个体系在失效 l分销能力在下降 l除了降价促销别无选择l降价是有限度的l成交的第一位

19、理由永远是1.该公司值得信赖2.该业务员值得信赖l信赖感的内涵丰富多彩l没有信赖、忠诚关系，只能以价格来满足客户 l让每个业务员都懂得具体“信赖关系”的内涵,懂得业绩提高的方法l支持、帮助业务员深化客户联系 l业务员不能与客户建立信赖关系，必然招致客户杀价（如向地摊讨个便宜）l如果管理者施加压力，迫使业务员与客户展开讨价还价，导致关系恶化 l业务员也随之失去存在价值 l1,集中原则l 2,攻击弱者与薄弱环节原则l 3,巩固要塞，强化地盘原则l 4,控制大客户原则l 5,未访问客户为零原则l集中、重点攻防是铁则l确定重点的优先顺序（不拖延、不半途而废）l突出重点、纲举目张（引导思考，走向制胜目标）l重点商品（能带动其他商品销售）l重点区域（市场规模、潜力、利润空间、竞争状态）l访问数量与质量超越对手l攻击市场地位较弱者 l攻击强者的致命弱点 l维护客户占有率l维护市场占有率l客户已经趋向两极分化l提高客户占有率的关键（控制大客户）l要职、要员乃至总裁要露面l露面不能过于轻率与频繁l不能急于求成l未访问客户为零l关系不良的客户为零 l1、能够建立绝对优势l2、顾客的忠诚度、安心感完全不同l3、容易留住优秀人才l4、可以获得更多、更好的情报l5、可