战略导向的施工企业全面预算管理

1、1战略导向的施工企业全面预算管理战略导向的施工企业全面预算管理上海宝冶集团有限公司上海宝冶集团有限公司广东广东珠海珠海20112011年年9 9月月2l 公司简介公司简介 公司先后获得国家科技进步特等奖、全国优秀施工企业、中国建公司先后获得国家科技进步特等奖、全国优秀施工企业、中国建筑施工综合实力百强企业、全国设备管理优胜单位、全国用户满意施筑施工综合实力百强企业、全国设备管理优胜单位、全国用户满意施工企业、全国工企业、全国“守合同、重信用守合同、重信用”优秀企业、全国优秀企业、全国“五五一一”劳动奖状、劳动奖状、全国企业文化建设十佳单位、上海市优秀施工企业、首批中国工程建全国企业文化建设十佳

2、单位、上海市优秀施工企业、首批中国工程建设设5050家家AAAAAA诚信企业、首批全国建筑业诚信企业、首批全国建筑业AAAAAA级信用企业、全国企业文化级信用企业、全国企业文化特殊贡献奖、全国建筑业技术创新先进企业等殊荣。所承建的工程中特殊贡献奖、全国建筑业技术创新先进企业等殊荣。所承建的工程中，获国家优质工程金奖，获国家优质工程金奖5 5项、银奖项、银奖1111项，中国建筑工程鲁班奖项，中国建筑工程鲁班奖1919项，项，中国建筑钢结构金奖中国建筑钢结构金奖1717项、国家市政工程金杯奖项、国家市政工程金杯奖5 5项。项。 上海宝冶集团有限公司系中冶科工股份有限公司控股子公司。注册资金上海宝冶

3、集团有限公司系中冶科工股份有限公司控股子公司。注册资金4.7364.736亿元，公司通过亿元，公司通过ISO9001:2008ISO9001:2008版质量管理体系和版质量管理体系和GB/T 50430-2007GB/T 50430-2007规范认证、规范认证、ISO14001:2004ISO14001:2004环境管理体系认证、环境管理体系认证、GB/T28001:2001GB/T28001:2001职业健康安全管理体系认证。职业健康安全管理体系认证。 公司拥有冶炼工程施工总承包及房屋建筑工程施工总承包公司拥有冶炼工程施工总承包及房屋建筑工程施工总承包“双特级双特级”资质，还获资质，还获得了

4、市政、机电总承包一级资质和水利水电工程总承包二级以及土石方、地基与基得了市政、机电总承包一级资质和水利水电工程总承包二级以及土石方、地基与基础、钢结构、机场场道（不含道面）、工业炉窑、无损检测等专业承包一级资质础、钢结构、机场场道（不含道面）、工业炉窑、无损检测等专业承包一级资质3l 全面预算管理背景及实施历程全面预算管理背景及实施历程 2003-2005年是全面预算起步与积累阶段2003年改制后，公司切实加强组织领导，根据自身业务和管理实际，探索建立有效的预算工作组织体系，组织编制全面预算。至2005年三年间，全面预算工作有了长足的进步。2006年公司确定预算编制模式，提高预算编制质量，至2

5、008年健全预算编制内容，加强预算监督考核。使预算工作不断发展进步。 2009年公司进一步完善全面预算管理制度，细化管理工作流程，做好过程监控，组织差异分析，强化风险控制，至2011年，建立了信息化的预算管理系统，已形成了围绕预算指标开展各种经营管理活动的全面预算管理体系。 2006-2008年是全面预算提高与健全阶段 2009-2011年是全面预算完善与成熟阶段4构建合理的预算组织体系构建合理的预算组织体系预算控制中的关键控制点预算控制中的关键控制点l 目目 录录全面预算的调整全面预算的调整“盘点盘点”与与“矩阵矩阵”的预算编制方法的预算编制方法5l 构建合理的预算组织体系构建合理的预算组织

6、体系 以战略目标为导向，以指导目标为依据，以业务预算为基础，以项目经营创效为目标，以获取资源和资源的有效利用为保障，以考核激励为手段，实行全面预算管理。 公司从2005年编制“二五”规划，2006-2010年间的全面预算紧密结合“二五”规划，对战略目标的实现起到了分解和保障的作用，公司从2010年起编制“三五”（2011-2015年）规划，2011年预算的编制也是在“三五”规划总体战略思想指导下完成的。6战略目标二五三五规划年度预算预算管理日常经营反馈外部环境分析内部条件分析l 构建合理的预算组织体系构建合理的预算组织体系指导目标7l 构建合理的预算组织体系构建合理的预算组织体系决策层为股东会

7、。成员是各位股东，职能是审议通过企业战略目标及长远规划。审议通过企业全面预算，听取全年预算执行情况的报告，对影响企业战略目标的重大事项做出决策。制定层为董事会。成员是董事会成员，董事会下设预算管理委员会、预算办公室。职能为分析企业外部环境及内部条件，制定企业年度预算报股东会通过，对预算执行情况进行跟踪评价。执行层为总经理、各级管理人员。职能是具体组织全年预算执行工作，负责预算日常事务的协调管理。将预算指标具体落实到经营及管理工作中，并实行对各经营管理层的考核。8l 构建合理的预算组织体系构建合理的预算组织体系股东会合同预算部财会中心企业发展部人力资源部采购中心技术中心工程总包部工程管理部质量技

8、术部董事会预算办公室总部职能部室分（子）公司建筑分公司机装分公司A公司B项目直管项目部9l “盘点盘点”与与“矩阵矩阵”的预算编制方法的预算编制方法 1、编制内容 以业务预算为基础，以项目经营创效为目标，针对施工企业特点，借助信息化手段，开展了合同签约额、营业收入、利润总额、经营活动现金流、应收账款（拖欠款）、资本性支出、总部费用、质量安全、人均收入、科技创新等各项内容的预算。10l “盘点盘点”与与“矩阵矩阵”的预算编制方法的预算编制方法1、编制内容序号序号主要指标主要指标编制与控制部门编制与控制部门序序号号次要指标次要指标编制与控制部门编制与控制部门1新签合同额工程总承包部12管理费用（不

9、高于）财会中心2营业收入合同预算部13销售费用（不高于）财会中心3利润总额财会中心14培训支出人力资源部4经济增加值（EVA）财会中心15大修费支出企业发展管理部5经营活动现金净流量财会中心16创新与研发支出技术中心6年末应收账款余额（不高于）财会中心17年末存货净值（不高于）采购中心/合同预算部7年末拖欠款余额（不高于）财会中心18对外捐赠支出（不高于）办公室8内外部投资(不高于)企业发展管理部19年末长短期借款余额（不高于）财会中心9资产负债率（不高于）财会中心20资金集中度财会中心10质量质量技术部21信用额度财会中心11安全安全工程部22在岗人员年均收入人力资源部11l “盘点盘点”与

10、与“矩阵矩阵”的预算编制方法的预算编制方法 “盘点与测算相结合”的方法。施工企业预算重在对施工项目的盘点，这与标准的工业企业预算是明显不同的。由于施工行业的特点，全面预算主要以“盘点与测算相结合”的方法，重在盘点。12 A、对新签合同额中市场跟踪项目的盘点 施工企业预算的龙头是合同签约项目，没有签约额，一切都无重谈起。所以在编制预算时要对市场信息进行整理。具体分为已中标未签约，很有可能签约，有可能签约，可能性小的签约等，通过对市场跟踪项目的盘点，至少在预算编制时点对公司的市场情况做出了合理判断，就可顺着合同签约一条线进行其他指标的预算。l “盘点盘点”与与“矩阵矩阵”的预算编制方法的预算编制方

11、法13 B、对营业收入中合同储备量的盘点 合同储备量的盘点对施工企业全面预算的编制至关重要。合同储备量盘点是结合建造合同，对每一个在手项目不分大小，一项一项地对项目实施进度、项目收入、项目工程结算、项目毛利，项目未完成工作量进行盘点。在盘点的过程中结合远期规划需完成的预算年度收入额，按确定的收入预算再结合在手合同未完工作量、次年结转合同工作量，可以倒推当年合同签约额预算，使对市场跟踪项目的盘点和合同储备量的盘点有机结合。总之，就是要区分预算指标哪些是已落实的，确保的，哪些是没落实的，测算的。也就是哪些是实的、哪些是虚的。这样才能根据未落实的项目有重点地开展各项工作。l “盘点盘点”与与“矩阵矩

12、阵”的预算编制方法的预算编制方法14 C、对利润总额中项目类型的盘点 一个大型的施工总承包企业一般是两级管理，公司下设分（子）公司，而不同的公司承揽项目的类型有多种，如土建、钢结构、机电安装等，不同类型的项目行业创效能力也不同，这就要对合同逐一分析，将合同分成不同的类型，同一类型的合同确定标准的毛利率，这就是对预算项目的创效能力设定了相同的标杆，认为相同类型的项目创效能力是一致的，对分（子）公司结合在手项目、未来签约项目下达利润完成指标，实施内部绩效考核时才更合理。然后再综合内部单位所有项目测算出一个综合毛利水平，得出公司整体利润水平。l “盘点盘点”与与“矩阵矩阵”的预算编制方法的预算编制方

13、法15 D、对经营活动现金净流量中经营活动收付款的盘点 以项目为单位，对一个项目内的业主合同，所有分包合同、供料合同进行清理，对执行项目的工期、工资、差旅、办公等付现费用进行清理，按合同条件、项目执行、费用支出的合理性确定预算年度在手项目经营活动现金净流量预测数。l “盘点盘点”与与“矩阵矩阵”的预算编制方法的预算编制方法16 E、应收账款（拖欠款）中在手合同收款情况的盘点 逐项分析合同付款条件，合同执行情况，编制预算时已收款，应收账款余额，预算年度签证量，预算年度回收资金，预算年末应收账款余额，出现拖欠款的可能性等。l “盘点盘点”与与“矩阵矩阵”的预算编制方法的预算编制方法17l “盘点盘

14、点”与与“矩阵矩阵”的预算编制方法的预算编制方法 “矩阵型”预算的编制与管理方法。矩阵型也可以解释为“T”字型，即确定预算编制与完成的责任。没有责任的预算是毫无意义的预算，所以预算编制一定要落实具体的责任，而责任的落实实行的是双重责任制，即矩阵式。根据内部组织机构的情况，实体性分（子）公司是指标执行单位，也就是“T”字型的“竖”，总部职能部门是指标制定和公司层面确保完成单位，也就是“T”字型的“横”。 通过矩阵式责任编制和考核，强化了总部职能部门对分（子）公司及项目的管理和监督，避免了管理缺失，也同时对预算的完成提供了有效保障，使预算的过程管理更加有效。18l “盘点盘点”与与“矩阵矩阵”的预

15、算编制方法的预算编制方法“矩阵型”预算的编制与管理方法。预算办公室建筑分公司机装分公司电装分公司机动分公司检修分公司特种分公司分（子）公司新签合同额营业收入利润总额内外部投资质量安全预算指标总部职能部室合同预算部财会中心企业发展部工程总包部工程管理部质量技术部19l “盘点盘点”与与“矩阵矩阵”的预算编制方法的预算编制方法 如经营活动现金净流量指标，对二级单位编制并下达指标是总部财务部门，而财务部门按管理职能分工也同时承担了确保公司层面经营活动现金净流量完成的责任。年底二级单位按完成情况考核，财务部门按公司总体是否完成也进行考核。20l 预算控制中的关键控制点预算控制中的关键控制点1、公司管理

16、层面预算控制、公司管理层面预算控制 (1)预算目标责任层层落实 公司董事长与总经理签订经营承包责任书； 总经理与分（子）公司经理签订经营承包责任书； 总经理与直管项目经理签订项目承包责任书； 总经理与机关职能部室签订管理责任书。董事长总经理分（子）公司经理直管项目经理部（室）负责人经营承包责任书经营承包责任书经营承包责任书经营承包责任书21l 预算控制中的关键控制点预算控制中的关键控制点 (2)通过信息化建立多渠道信息反馈系统。建立多渠道信息反馈系统。通过网络信息化进行跟踪监控，要求分（子）公司在网络上填报各项预算指标执行情况，自动计算预算执行进度比例，自动形成比较分析报告，找出差异。 1、公

17、司管理层面预算控制、公司管理层面预算控制22l 预算控制中的关键控制点预算控制中的关键控制点(3)进行预算执行信息预警。企业的预算预警主要体现一个快迅反映的过程，预警不同于分析，分析需要时间和投入精力，而预警主要是对企业数据的分析做出及时的警示，提请责任部门引起高度关注。所以预警就是一个“快”字，在预算信息化管理过程中，预算预警与信息的传递同步进行，各预算执行部门对其经营管理的预算指标如有偏差、总部职能管理部门通过网络可以随时发现、及时预警。施工企业预算的预警重点是对在建项目实施过程的预警。预计项目毛利出现波动；预计项目将要亏损；预计项目收款难度加大；预计项目无法正常推进；预计项目实施过程中出

18、现其他重大紧急情况；打电话或书面形式，及时提示责任部门着手采取措施，布置工作重点，确保项目的正常实施和预算指标的全面实现。1、公司管理层面预算控制、公司管理层面预算控制23l 预算控制中的关键控制点预算控制中的关键控制点（4）及时纠正预算偏差 （5）开展预算执行情况检查（6）严格资金集中和滚动预算管理（7）严格投资审批程序（8）严格资产管理（9）加大技术开发力度1、公司管理层面预算控制、公司管理层面预算控制24l 预算控制中的关键控制点预算控制中的关键控制点（1）合同签约方面 关键控制点： 开展资信调查和合同评审，提高合同签约质量； 实行营销费用奖励，实现多签约； 开展联合营销、项目滚动营销，

19、实现立体营销格局； 董事会集体决定保障性住房、BT项目等大项目签约，合理规避风险。2、项目管理层面关键控制点、项目管理层面关键控制点25l 预算控制中的关键控制点预算控制中的关键控制点（2）经营活动现金净流量 关键控制点： 实施经营活动现金净流量考核，原则上经营活动现金净流量不低于项目实现的经营利润、分摊的资产占用费和上交折旧三者之和； 过程结合项目清欠及时催款，不形成拖欠款； 尽可能采取信用付款或银票，做好资金的调剂； 直管项目统一由公司收付款。2、项目管理层面关键控制点、项目管理层面关键控制点26l 预算控制中的关键控制点预算控制中的关键控制点（3）营业收入 关键控制点： 做好建造合同成本

20、的归集； 做好现场材料管理和甲供料管理； 做好分包过程结算管理。2、项目管理层面关键控制点、项目管理层面关键控制点27l 预算控制中的关键控制点预算控制中的关键控制点 （4）利润总额方面关键控制点：项目前期成本策划，做好项目毛利测算；建造合同成本管理，做好实际成本的归集；工序分包管理，做好分包成本的控制；大宗材料集中采购，降低材料成本价格；项目绩效考核，做好项目责任管理。2、项目管理层面关键控制点、项目管理层面关键控制点28l 预算控制中的关键控制点预算控制中的关键控制点 （5）应收账款及拖欠款，已完工未结算关键控制点：拖欠款分析，找到业主拖欠原因；按月召开清欠例会，布置清欠任务；按季下达清欠指标，跟踪指标回收情况；采取法律诉讼手段，维护公司权益；实行清欠和已完工未结算奖惩考核，提高清欠人员的积极性和责任心。2、项目管理层面关键控制点、项目管理层面关键控制点29l 预算控制中的关键控制点预算控制中的关键控制点（6）大项目管理方面企业规模不同，大项目定义也不同，宝冶大项目指合同签约5亿元以上的项目、垫资5000万元以上项目、保障性住房和BT项目。关健控制点：做好资金用度计划，及时提供项目经营资金；做好毛利的测算与跟踪调整，