关于控制工程成本的思路与对策_工程管理

1、关于控制工程成本的思路与对策在当前激烈的市场竞争环境中，如何在满意消费者需求的前提下最大限度地降低成本、提高产品价格竞争力，是现代企业面临的重要问题。施工企业工程项目成本管理工作纵向贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程，横向涉及企业经营、技术、物资、财务等职能部门和项目经理部等现场部门。全过程施行工程成本管理在工程投标阶段的成本管理。投标阶段的成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标报价供应依据。依据施工现场的踏勘状况，技术部门提出施工技术措施;工程管理部门提出施工组织方案和设备配备规模;劳资部门提出工种结构和人员规模;结合招标文件规定的材料供应方式确定出施工中各种消耗材料价格;依据工

2、程所在地与现驻地距离及需要调遣的人员和设备数量计算出机构调遣费用;财务部门依据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备状况计算消失场管理费用;最终依据招标文件规定的工期要求，按上述各方案计算出工程的总体施工费用预算，称之为施工预算。然后依据招标文件规定的税金计取比例和方式确定工程税金，再加上投标费用，估计发生的交工后保修费和后期管理费等费用构成了施工企业承揽该项工程的全部支出，称之为工程预算成本，并依此可作为投标的最低报价。预算成本的计算为企业投标供应了牢靠的依据，既避开了以过低价格中标，又有利于在竞争中取胜，为企业取得合理赢利奠定了基础。在施工预备阶段的成本管理。工程中标后，项目经理

3、部要依据企业本部下达的预算成本编制责任预算。一是依据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式、机械设备的选型、人力资源调配等进行仔细分析讨论，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算制造条件。二是在对当地劳动定额、材料消耗定额、工程机械定额等进行全面调查的基础上，具体确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。同时，经过反复比较制定出材料、机械单价掌握表，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。三是以分部分项工程实物量为基础，根据部门施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本掌握作好预备。编制 目标责任成本和责任预算，必

4、需遵循客观经济规律，对将要实施的工程项目做出科学的猜测。编制之前，要认真、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料以确保目标责任成本和责任预算的精确性和可行性。在施工过程中的成本管理。施工过程中的成本管理主要指成本掌握和分析。人工费掌握：对各施工队、班组实行工资包干制度，根据事先确定的工日单价乘以队、班组完成实物工作量的工曰数作为班组工资，多劳多得，从根本上杜绝出工不出力的现象;培育、配备一专多能的技术工人，合理调整各工序人数松紧隋况，既加快工程进度，又节省人工费用。做好各材料成本掌握材料费掌握：材料费掌握分为价格和数量两个方面。首先要把好进货关，对用量较大的材料应实行招标的方法，通过货

5、比三家把价格降下来，或者直接从厂家进货，削减中间环节，节省材料差价;其次是零星的材料要尽量利用供应商竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，以免造成库存积压和损失;实行限额领发料制度严格避开材料铺张。机械使用费掌握：切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率;对确需租用外部机械的，要做好工序连接，提高利用率，促使其满负荷运转，对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录。非生产费用掌握：要压缩非生产人员，在保证工作的前提下，实行一人多岗，满负荷工作;实行指标掌握、费用包干、一支笔审批等方法，最大限度地节省非生产开支。项目财务部门要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月

6、度工程成本，同时要根据责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异，找出产生差异的缘由，并准时反馈到工程管理部门，实行乐观的措施订正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失;对盈亏比例消失特别的，要特殊引起重视，准时精确查清缘由;对于由于采纳新技术、新工艺提高施工进度节省费用的应准时推广;对于以牺牲工程质量偷工减料降低费用的应准时订正。在工程结算阶段的成本管理。施工企业根据图纸要求完成施工并经业主验收后，进人工程结算阶段，直到该工程项目的全部款项收回结束。在结算之前，项目技术、预算人员要仔细核对已完工程量，将尚未办理变更索赔手续的项目取得业主的签认，确保取得足额结算收入。在

7、工程保修期内，项目经理部应依据实际工程质量，合理估计可能发生的修理费用，并做出保修方案，以此作为保修费用的掌握依据。依据实际状况，项目部可委派专人 或由就近施工的人员代管，尽量节省开支。建立健全责权利相结合的体制分清管理层次，明确考核指标。由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理，即企业本部直接管理工程项目经理部;较大些的企业大多实行分公司对工程项目的垂直管理。一般状况下，公司对分公司下达经济指标，分公司再向各工程项目部下达指标，项目部向施工队和班组下达指标。但有时也会消失两个或两个以上分公司共同参加的大型工程项 目，在这种状况下，就消失

8、了项目部和分公司管理的交叉问题，在这种状况下，要以工程项目为管理主线，即公司直接对项目进行管理。向工程项目部下达经济指标，就应同时调整对分公司下达的经济指标，即分清施工管理成果的归属，否则就会造成管理层次不清，责权利不对应，影响工程项目部或分公司的乐观性。施工企业应依据经营年度的详细状况，适时调整管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，形成实现公司成本目标的保证体系。分清层次后，还应明确各层次的考核指标 ，即逐级下达任务。本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必需在相应各层次可掌握的范围，各层次通过努力能够实现目标。同时，应将上述 内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实

9、到人头。指标下达后，应给予各级成本中心充分的权利 ，上级对其正常管理工作不应干涉，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚比例政策要把握在的确足以调动管理者的乐观性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。适时考核，奖罚到位。责权利明确之后，为了调动各责任者的乐观性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。考核时间的选择方法有两种：一是按日历时间分月度、季度和竣工考核;二是按分部分项工程的进度，即各分部分项工程结束、总体工程竣工考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法做出规定，制造费用的考核应以日历期间划分。按时间分阶段考核，可依据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际状况做出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓舞的作用。待工程完全结束后，应准时对责任者进行