浅谈如何做好EPC总承包项目的进度管理_工程管理

1、浅谈如何做好EPC总承包项目的进度管理建设项目的进度掌握是工程项目建设中与质量掌握、投资掌握三大目标并列的目标掌握之一，进度管理在整个项目掌握目标掌握体系中处于协调、带动其它工作的龙头地位，进度管理的好坏将直接影响项目能否实现合同要求的进度目标，也将直接影响到项目的效益，下面笔者结合多年的项目进度管理阅历，论述如何做好EPC总承包项目的进度管理。1、总承包项目进度管理主要职责进度管理的目的，是要根据总承包合同规定的进度和质量要求完成工程建设任务，同时把项目费用掌握在预算范围内，获得合理的利润。进度管理的职责包括以下几个部分：1.1制定进度方案在签署总承包合同后的第一件事情就是要依据合同要求的进

2、度目标，编制项目的进度方案。1.2组织进度方案的实施将编制的进度报业主审批后进行项目内正式发布，使得项目人员知道自己作什么，何时做完，在执行过程中准时检查和发觉影响进度的问题，并实行适当措施，必要时修订和更新进度方案。1.3对项目的进度、质量和费用进行统一协调和管理进度掌握的目标与费用掌握、质量掌握的目标是对立统一的，进度管理要解决好三者的冲突，既要进度快，又要节约费用、质量好。2、项目进度管理的一般步骤和方法2.1明确工作范围在项目开头阶段，方案编制人员首先要收集业主有关项目进度掌握的要求，明确具体的工作范围和与业主的工作界面，同时也要明确项目的主要工作量，为初期方案编制做好充分预备工作。2

3、.2编制掌握性里程碑方案在项目启动初期，依据合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定进度目标，明确方案开工日期、方案总工期和方案竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期，并编制掌握性里程碑方案。2.3确定工作分解结构和WBS编码工作结构分解(WBS)是对项目范围的一种逐级分解的层次化结构编码。编制WBS的过程也是对于项目工作范围再次确认的过程，同时建立唯一的WBS编码，对于一般的项目WBS分解层次4-6层就足够了，最多不超过20层。2.4编制项目进度方案及审批好的进度方案是胜利的一半，而不合实际的方案会给项目带来巨大的负面影响，因此在工作分解结构完成后，依据项目里程碑方案，及WBS结构中的

4、分层方案体系，编制设计、选购、施工和开车分项工作进度方案，并提交各有关部门及领导审查和批准，然后提交业主审批，准后作为进度掌握目标。2.5确定人工时和费用估算建立方案检测基准根据WBS结构所确定的各项活动，对于设计工作编制人工时估算，将估算的人工时安排到各详细设计活动中;对于选购工作根据费用估算，安排到每个订单中，依据资源分布曲线进行汇总，最终分别形成设计和选购工作的进度“S”曲线，作为方案检测基准，用于实际进展状况的比较和分析。2.6在进度执行过程中检测执行效果编制方案的目的是为了跟踪每项活动是否按方案运行，跟踪的过程就是对项目动态掌握的过程，是项目进度管理和控的核心工作。在跟踪过程中每周通

5、过设计状态表、选购进展状况统计表，施工工作量完成状况统计表记录每项活动所完成工序的状况，即实物进展百分比，根据设计、选购、施工和开车的工序比重表及WBS各汇总级的权重值进行加权汇总计算，形成实际进度“S”曲线。2.7分析和猜测在进度管理工作中，没有分析和猜测的进度掌握，只能是实际状况的统计，通过分析和猜测，避开不行掌握状况的发生，全面推动各种工作朝目标方案方向进展。2.8方案的更新和调整进度掌握的核心就是将项目的实际进度与方案进度进行不断分析比较，不断进行进度方案的更新和调整，在项目执行过程由于受各种因素的影响，常常会消失“方案赶不上变化”的状况，但是“要跟上变化”。2.9项目报告项目报告是进

6、度掌握和管理的一个重要环节，也是项目信息沟通的一种重要方式，项目报告要全面反应项目实际进度状态、进度偏差分析及趋势、建议的措施等状况，使得项目人员在项目运行过程中做到“心中有数”。2.10总结全部任务完成后应进行进度管理总结，为其余项目的运行不断积累阅历和统计数据。项目总结工作应作为现有项目或将来项目持续改进工作的一项重要内容，同时也可以作 为对项目合同、设计方案内容与目标的确认和验证。3、进度管理中存在的问题3.1方案执行的严厉性不够对于项目方案每个人都很重视，项目管理人员也编制出了科学合理的工作方案，但大部分的项目都不能按方案实施，一个关键的因素就是执行过程中的严厉性不够。这就需要项目管理

7、人员在项目初期就要制定相应的考核和管理方法，并严格执行，而不是靠行政命令去推动。3.2方案与实际工作脱节这有多种缘由，可能是进度方案水平低，不能照实反映施工状况以至失去指导作用;也可能熟悉上有误区，由于进度方案中的各项作业的规律关系和工序与实际工作的规律关系和工序有肯定的差别，在详细的组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦，不情愿受约束。3.3进度方案过粗或过细过粗的进度方案难以掌握作业进展，不易发觉问题，过细的进度方案简单人为割断作业间的自然联系，显的过于繁琐，可操作性差。从工程实践来看，进度方案的粗细没有肯定之规，很难把握。在实践工作中方案的细致程度一般把握三个原则。一是作业工期要短，如一般要求2

8、周以内，这样有利于掌握各项工作进展;其次是尽量符合作业间、工序间的自然流程;三是以工作量的大小打算是否细化。3.4不重视合同的管理在国内的工程项目建设过程中对于进度的管理不习惯用合同条款去管理各分包商的进度，合同的签订许多是作为付款的依据，而不是各项工作管理的依据。3.5忽视方案客观性总承包项目在进度管理方面还有另外一个关键的影响因素就是“政绩工程”、“形象工程”、“政治任务”等，这些项目在运行过程中忽视工期的客观性，长此以往，项目的进度管理走入误区，凭阅历进行，缺乏科学性，为转变这种状况，除加强业主自律及行业管理、削减政府干预外，要从加强进度管理的基础工作入手，提高项目管理的水平。4 、EP

9、C总承包项目在不同阶段进度掌握工作重点EPC总承包项目在设计、选购和施工阶段工作重点不同，作为进度管理人员要从系统管理的角度动身抓住每个阶段的关键重点工作，才能做到有的放矢。4.1初始工作阶段在EPC总承包项目初始阶段，特殊重视作为“龙头”的设计工作的运行，此阶段完成的工作是后期工作指导性文件，是后期工作顺当开展的前提条件，也是掌握项目质量和费用的关键。在初始阶段还有一项重要工作就是要全面统筹支配长周期订货设备和长周期施工单项工程，确立关键线路，体现“早要早到家”的原则。如长周期设备的询价工作;对非关键线路的设备，采纳在不影响工程总工期的前提下，贯彻“晚要晚究竟”的经济到货方案原则，尽量削减资

10、金的过早投入，降低临时库存，基本做到大型设备不入库，节约二次倒运费用。4.2设备及材料的选购通过很多总承包项目的运行实例，设备和材料的准时到位，是工程顺当开工和完成的必要前提。反之，将会延误工期，造成费用的增加。重视大型关键设备和大宗材料的过程监造和出厂检验，使一些问题必需在出厂前解决。4.3现场施工阶段磨刀不误砍柴功，仔细做好施工前的技术预备、物资预备、劳动组织预备、施工现场预备、施工场外预备等，对合理供应资源加快施工速度，提高工程质量，确保施工平安，都有重要作用。在施工过程中的进度管理重点就是依据施工方案，与设计、选购的综合协调，包括图纸的按期到位，设备材料的催交催运等。5、结束语进度管理是EPC总承包项目管理的重要组成部分，它的顺