一个资深财务总监写给老板的Email

1、一个资深财务总监写给老板的 Email本文是某公司资深财务总监根据商业市场形势和结合企业自身情况， 对企业作出 了一个财务解决方案，并发送通过 Email 发送给他的老板，以下是 Email 全文：梁总：企业近几年开展的速度可谓迅速，公司总资产超X亿，公司销售规模今年预计到 达X亿，公司职工近千人，预计净利润超亿元。这样一个经济实体，无论如何， 都不算是一个小企业了。 在为企业快速开展庆贺的同时， 作为财务总监的我对企 业快速开展但现金流近几月缺口越来越大的情况表示担忧。就这个担忧我想与X 总您作个沟通，希望能引起您重视。现金流是企业生存和开展的根底，在“现金为王的今天时代，现金流比利润更重

2、要，因资金链吃紧走向破产边缘的企业比比皆是 .如:公司名称省略 公司1-5月实现净利润XX多万，但实际现金流1-5月为一XX多万，里外相 差近X亿。如把企业比作人的话，现金流那么好比是血液。面对失血情况，企业要 想生存和开展，两个方法：一是立即止血，二是大量输血。输血虽然可以维持企 业的生存，但毕竟本钱过高， 而且风险较大， 一旦血源干竭， 那就不妙了。 因此， 止血才是上策，输血是下策。国家宏观依然严峻， 中国经济今后走向仍不明朗， 国家货币政策忽松忽紧， 对未 来政策的把握不定将是今后的一种常态。 在这种常态下， 对企业的风险控制能力 将是一个巨大的考验。我个人预计信贷虽将会有所松动，但专

3、干“锦上添花，落 井下石之事的银行对于放贷依然是资产抵押和担保两种形式。我们公司所效劳的对象是船舶、石油和化工行业。船舶行业在经历了 07 年的辉 煌， 08 年开始走向回落， 07 年的辉煌刺激很多企业投身入船舶，因此在行业拐 点来临和宏观调控从紧的时候， 一番残酷竞争将无法防止， 竞争的最终的结果永 远是资金实力雄厚的企业吃掉资金链吃紧的企业。 2022 年一季度全球造船企业 融资金额比 2007 年第四季度下降 62%，全球仅融资 94 亿美金。下降原因是全球 银行针对 07 年后造船形势的判断，认为造船业过热，从而对造船业融资的条件提出了异常苛刻的要求。造船业经历破产兼并的阵痛即将到临

4、。 分析造船业背 景：当时我发现公司客户中国有控股的公司业务有明显萎缩迹象销售额并没有随 着他们业务增长而增长， 民营企业控股的客户业务所占比例越来越高， 而且客户 家数也越来越多.这些行业整体上仍是国家鼓励和扶持的行业，但是在投资主 体上国家会向国家控股的企业进行倾斜， 而民营企业在上述行业里的开展空间将 进一步受到压缩。 但无论是国企还是民企去承当国家开展上述行业的载体， 对于 我们XX来说未来的市场依然是巨大的。但在巨大的市场面前我们XX到底如何去 生存和开展？风险意识和未雨绸缪是民营企业的保护神， 盲目自信和急功近利是民营企业的绊 脚石。企业管理就象盖房子的地基， 管理和企业规模要相配

5、。 如果是建一幢 3 层 楼的房子，地基就没必要打得象盖 10 层的房子那样结实，因为本钱高，且浪费； 如果是建一幢 10 层的房子，为了节省本钱和赶工程进度而无视地基的结实程度， 那么这样的房子虽然能快速建起来， 但当地震或是大水等天灾的时候， 倒塌是这 个房子唯一的命运。基于对现金流的担忧，我想与X总您交换下意见，以做到心 中有底：1、我们是准备盖 3 层高的房子，还是想盖 10 层甚至更高的房子？2、在利润和现金流选择面前， 我们是在保证资金回笼的前提下最大化追求利润？ 还是在实现利润最大化的前提下去保证现金流？3、如果按方案，公司贷款在12月将要收掉xx万，工程建设及设备购置预计投 入

6、XX万元，仅这三项需资金XX万元。4、近X亿的应收款中我们是否应再针对欠款客户与业务员坐下来进行一次评估， 即有多少是可以平安收回？有多少是不容乐观， 对不容乐观的应收款， 我们采取 什么方法来应对？上述4个问题中，1和2是方针问题，3- 4是具体的现实问题，方针问题是仁者 见仁智者见智， 3-6 具体问题那么是需要调查和分析后才能下结论，并且再制定方 针来化解。 针对1-2 我发表下个人看法， 问题1是依附于问题 2的。也就是说公 司要想做大做强， 现金平安是前提。 只有在现金平安的情况下实现利润最大化才是做强企业必经之路。如何加强资金平安，我的想法如下，与X总您作一下探讨: 一、先止血。止

7、血采取两大措施:一是在利润和现金流两者选择上我认为应选择现金流第一， 在保证资金回款的根底上实现利润最大化如果 A 公司款能在开票后立即 100% 回，利润为80万；B公司利润为100万元，但在开票后能立即回50万，那我觉 得选择做 A 的业务；二、应收账款实行总额控制。应收账款不能突破70天的周转期，预计全年销售额X亿，应收账款总额不应超 过X亿，我司现是X亿，超出XX万，我认为要压缩这应作为红线，不得突破， 有进就得有出。在上述原那么下，分几种情况作讨论:1、对于“中字头企业包括“中字头投股的企业由于其现金根本上有保证，对 这局部业务我们可以强力出动，资金对它们不是问题 ,可以不受信用额度

8、控制。2、对于老客户当中那些合作良好，且付款记录良好的企业，可以继续执行我们现行销售政策。但应对铺垫资金总额包括发货未开票在内不应超过X万，或每笔 合同金额的 30%，且回笼期限不应超过 3 个月。对于信用不好的客户，应安排专 人加紧催收，最大程度上保证公司资金平安。3、对于非“中字头的新客户，如果是上市公司， 由于其财务较透明， 施工工程都 是合法的， 回款政策可以根据公司业绩和资金状况来制定， 但铺垫资金不应超过X万元或每笔合同金额的20%回款期限不应超过3个月。4、除上述 3 点以外的客户，由于其资信无法从严考察，即使其提供财务或股东 信息，我们也难以保证其真实性。特别是民营企业，常有投

9、资冲动，敢想敢做， 风险控制能力差，地方 ZF 为了经济也盲目助长这些企业快速做大做强 工程没 被批下来也敢开干。 银根紧缩时期， 贷款被收掉的首先是民营企业。 这样就存在 因工程不合规，受到停工处分，损失沉重例如国家发改委叫停煤制油、煤液化 工程，；或是银行容许的贷款不下来，资金链断掉，在这种情况下，即使这些企 业想付款，也无法付款。因此，我们回款政策应做到按对方收货来进行收款，不 说现款现货， 但也应做到该合同金额按我司投入的本钱进行收回， 让利润形成应 收款。即使有损失，大不了是没赚钱。按照上述原那么， 可能让我们损失掉一局部客户和利润， 但这对我们来说也不是坏 事，一是我们通过对客户结

10、构进行优化，全保优质客户，淘汰掉劣质客户，这样 可以增加抗风险能力，俗话说“留得青山在，不怕没柴烧；二来我们可以夯实我 们的管理根底，解决目前公司存在突出问题，修炼内功，提升企业的管理水平， 以增加企业竞争力和抗风险能力。所以，我建议销售部承接合同时财务部应对客户的资信和付款条件进行审核， 财 务部对于不符合条件的工程有一票否决权， 财务部根据应收款对公司发货进行监 控。三、建立预防机制，降低银行收贷和减少对XXX高度依赖的风险。我的方案是：1、压缩公司存货规模。将现行库存压至XX或XX万元我和XX及XX沟通分析过, 这个目标是可以实现的。方法： 1、给各产品线核定合理库存，由采购部对总体 库

11、存承当管理责任，各产品系负责人承当各自库存管理责任； 2、发货未开票部 分，将拖拖拉拉缺补件由销售部列出清单，该外协的外协，该安排生产的生产，尽快开票，快速加强资金的回笼。增加XX万流动资金2、和供应商建立战略伙伴关系。我们可以选择三至五家有实力的供应商作为战 略合作伙伴。 他们负责在规定期限内交货， 要求保质保量并且价格优惠。 我们要 做的是保证按约定时间付款和保证向其提供最低采购数量或采购金额。 将我们的 库存转嫁给供应商，即可节约占用资金也可节约存储本钱。增加XX万流动资金3、子公司目前未对外提供担保。但目前根据银行实际担保掌握，担保金额不得超过净资产，且资产负债率一般不超过70%目前账

12、面净资产预计为XX多万元， 如何能使其符合担保条件，我觉得有必要进行准备。增加XX- XX万担保贷款4、采取融资租赁方式加强资金流通。融资租赁是指由银行出钱购置机器设备， 租给公司，银行收取租金， 我们公司需交纳极小局部保证金， 该设备产权属于银 行。租金为本金和利息。 融资租赁利息和贷款利息一样。 好处是不用担保和抵押， 不占授信额度。这种业务一般银行都做。 这个要看后期我们的设备投入了5、存货抵押办理授信额度。由于我司存货变现和周转能力强，一般银行都接受办理存货抵押。预计我们存货抵押率为 6-7折，故按照我们XX万的存货规模预 计可以贷款xx- xx万元之间。利率与土地抵押差不多，可以与银行商谈。我们可 以做个授信额度，平常可不用。这个授信审批预计需 3 个月时间才能做出来。XX XX万流动资金6、应收账款保理业务。就是将优质客户的应收账款进行对银行进行转让。一般周期可以为 6个月。利率可以为同期银行基准贷款利率， 但银行一般会一次性收取 0.3%的管理费，平均到每个月为 0.05%， .也就是说 6 月贷款利率为基准利率 +0.3%。可以滚动办理， 即应收账款收回后， 可以再次办理。 这对我司较为有利。增加流动资金预计XX至XX万