战略承接的组织模式

1、构建适合战略的组织模式，是推进战略实施的重要保障。根据发展的要求，按照党中 央、国务院的决定，航空工业在军工行业中率先进行体制改革，重组整合成立了中国航空工业集团公司，明确了中航工业的母子公司组织模式，母公司即集团公司总部的功能定位是战略管控、资源配置、统筹协调、绩效监控”，具体就是 定方向、管战略；定配置、管资源；定规则、管协调；定目标、管绩效 ”。各直属子公司作为独立法人，实行自主经营、独立核 算、自负盈亏，独立承担民事责任和经营风险，享有经营自主权，在集团公司授权范围内享有一定的投资决策权。新的总部与子公司功能定位，明确了中航工业的新组织模式是基于战 略管控的母子公司组织模式，这既是中航

2、工业立足现实、着眼未来做出的选择，也是中航工 业落实发展战略的有力举措。1落实战略要求选择合适的组织模式著名管理学家钱德勒在战略与结构一书中提出战略决定结构”的论断，认为企业在明确了战略之后，如何通过构建合适的组织结构为其提供有效配置资源保障便成为首先 需要解决的问题。战略决定结构，首先是因为不同的战略明确了不同的业务活动，由此影响管理部门和职责的设置； 其次是战略重点的转变会引起组织工作重点的改变，由此各部门与职责在企业中的作用也发生改变，并最终导致各管理职能和部门之间关系的相应调整。战略决定结构，要求选择合适的组织模式承接战略。组织模式具有多样性特征，从 不同的角度出发具有不同的分类，根据

3、不同的分类可以组合出多种形态。从形式的角度出发，一般而言，专业化经营的规模较小的企业通常是偏经营管理型的职能式组织结构，其特点在于管理层级的集中控制；相关多元化经营的企业通常会选择事业部或类事业部制的母子公司 式组织结构，其特点在于实行集中决策指导下的分散经营；非相关多元化经营的企业通常会选择母子公司式组织结构，其特点在于各子公司保持较大的独立性，母公司主要依据财务指标来协调和控制子公司。从总部与下属业务单元关系的角度出发，运营管控型的特点是总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标；战略管控型的特点是总部作为战略决策和投资决策中心

4、，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标；财务管控型的特点是总部作为投资决策中 心，以追求资本价值最大化为目标。对世界航空工业强者而言，基本都采用了偏战略管控的事业部制或母子公司制。例如，波音是战略管控型的事业部制代表，是介于战略管控和财务管控之间的母子公司制代表。战略决定结构，要求组织模式根据战略实施阶段重点的不同进行动态调适。组织模 式具有动态适应性特征。组织模式不存在 最优模式”或 万能模式”，合适的组织模式与企业设立的宗旨及管理者的行为理念有关，也受企业内外部环境变化等其它多项因素的影响。（下转二版）（上接一版）一套适宜的组织模式，能使人们在这个组织中的位置与相互关系处于 最

5、佳状态，使人们的行动彼此协调和谐。合理的组织模式能促进企业高效率低成本地实现其 战略。根据战略的要求对组织模式不断进行动态调整优化，使组织模式能够长期满足战略需要，是企业基业常青的关键要素之一。以为例，1971年进行的战略事业单元改革，应对的是成长性环境下的激烈竞争。而1978年的超事业部制关注的是萧条环境下如何避免浪费和制定长期发展策略。韦尔奇时代，在数一数二”的战略理念下，采用归核化的管理策略，将64个业务部门重组为14个。伊梅尔特时代，更加强调企业有机增长，将公司业务整合成4大产业部门，使各个部门规模化集成化地应对形势变化，提升整体竞争力。2新组织模式符合中航工业战略的要求整合后的中航工

6、业，是一个拥有200余家企事业成员单位的企业集团，具备全产业链全价值链发展的特征，以航空业务为主，同时涉足非航空民品、第三产业、非银行金融业务。就收入规模而言，中航工业在2009年跻身财富世界 500强，进入优秀企业之列。要进一步从优秀走向卓越，中航工业就必须实现自我超越，在建立现代企业制度、 协调业务布局、强化组织行为能力、提升组织运营效率等多个方面有新的建树。新情况、新任务要求中航工业必须实现战略转型，制定新的发展战略， 构建适应新战略的新组织模式，以适应改革和发展的要求。基于战略管控的母子公司组织模式符合中航工业建设现代企业制度的要求。这一方 面体现在治理结构的改善，在过去的组织模式下，

7、集团公司与成员单位间存在委托代理矛盾， 决策程序不够清晰，而在新的组织模式下，公司治理要在股东会、董事会、监事会、经理层 之间合理分配权力，解决委托代理矛盾，使企业的决策更加制度化。另一方面体现在企业整 体运营风险的防控，在新的组织模式下，子公司是独立法人，独立经营，自负盈亏，是独立 的市场主体，母公司对子公司所承担的风险仅以投资额为限，有利于资产的重组和优化。基于战略管控的母子公司组织模式有助于实现中航工业现阶段全产业链全价值链的 业务布局。在新的组织模式下， 集团公司通过建立与下属单位间的合理分工，能够更加关注于航空主业的全产业链全价值链整体竞争优势的打造，把精力更多用在抓好航空主业的重点

8、关键环节上，同时对非航空业务既给予下属单位相当的自主权力，又不失去对战略方向的掌控，使集团公司一方面能够加强对航空主业的有效管控，沿航空产业链、价值链进行更加系统的分工合作，更加合理的资源配置；另一方面能够更好地发挥好集团公司的统筹协调职能， 确保非航空业务在开放式发展的同时，实现协同发展、有序发展，因而满足中航工业现阶段的业务发展需求和发展方向。基于战略管控的母子公司组织模式有利于强化组织行为能力，增强集团公司对于下 属单位的管控能力。在新的组织模式下，由于集团公司总部对下属业务单位的放权分责，总部的规模得到控制，其职能主要致力于战略管理、综合平衡，如确定发展战略、平衡资源需求、协调经营矛盾

9、、统一企业文化、管理高级人才队伍、建设信息化平台等等，具体的运营 则由各子公司自行操作。 新的组织模式能够促使集团公司内部的各级组织责任分明、角色清晰。通过明晰集团公司总部的功能定位，确定适当的授权模式，把集团公司总部从繁杂的具体事务中解脱出来，从而能够聚焦于集团公司的发展愿景、业务布局、资源配置和竞争策略；也可以让直属单位、成员单位获得合理的权限，更加积极主动快速地开展各项经营活动，增强市场竞争能力，提高盈利能力。基于战略管控的母子公司组织模式能够通过控制管理幅度来提升中航工业的运营效 率，使集团公司内部信息流的传递更加敏捷，在更高层次上实现集团公司管理的扁平化。信息的传递和处理速度是组织效

10、率的衡量标志。整合后的中航工业， 成员单位众多，业务格局复杂，如果沿用过去的组织模式，集团公司总部很容易被 200多个成员单位众多繁杂交错的 信息所淹没，处于信息过载状态，难以去杂求精。在此情况下，集团公司内的关键有用信息不能迅速流动、加工和处理，因此很难高效精确地做出分析判断，容易造成组织运营的混乱与无序。通过组织变革，中航工业根据业务类型将成员单位整合到十几家直属单位之下，并努力将直属单位做实，使直属单位成为专业化网络中具体经营信息传递、处理的网络节点。 在新的组织模式下，集团公司总部主要面对十几家直属单位，协调幅度更小，管理更集中； 直属单位更加贴近市场， 更加关注客户，对市场需求反应更

11、加敏感和迅速，从而有助于管理更加聚焦，信息处理能力更加敏捷， 从实质上推动了组织决策的科学合理，使运营更加高效。3构建基于战略管控的母子公司组织模式组织模式的变革意味着一个责权利的再分配过程。构建基于战略管控的母子公司组织模式，需要集团公司各管理层级通过明晰自身的角色定位，各司其职，各尽其责，把新组织模式的优势真正发挥出来。在集团公司层面，主要任务是抓好战略管控，主要职能是投资决策，主要致力于集 团公司总体战略，着眼于集团公司长远发展，发挥好集团公司协同效应，做好外部利益相关 者的沟通和整体形象打造。集团公司按照整体发展需求来合理配置战略性资源，确保集团公司在竞争中保持灵活性、竞争性和可持续发

12、展性；对航空主业进行布局，作为战略管控中心 对直属单位行使重大经营决策、人事管理及投资收益等的管理，重点关注集团公司业务组合 的协调发展、资源配置、 投资业务的战略优化以及协同等。在新的组织模式下，集团公司围 绕以下三方面做好工作： 首先是强化集团公司对下属单位的行为能力；其次是实现集团公司在全产业链全价值链上的合理分工、有序发展；最为重要的是提升集团公司母合优势，处理好政府关系、客户关系、 投资者关系，实现对外整体价值的最大化。要创造对于中航工业有 利的政策环境，为下属单位争取有力的资源支持。加强与重大客户的沟通，为客户提供更满意的系统解决方案。加强在资本市场上的整体掌控协调和整体形象塑造。

13、在直属单位层面，主要目标是建设以市场为导向的利润中心。首先是提升市场意识，大力加强行为能力建设， 提高经营管理水平， 尽快实现由 管”企业向 做”企业的角色定位转 变。整合相关成员单位的力量，积极主动贴近用户，大力拓展市场空间，为用户提供更加系统化的解决方案。履行好深化改革、发展产业、自主经营的职责，并全力推进内部结构调整， 实现专业化整合、 产业化发展的目标。 各个专业板块通过直属单位管理层这个核心枢纽，把所属成员单位构建成业务上相互支撑的专业化网络。按照专业化整合、产业化发展的要求， 主动谋划， 抱团经营”，协调发展；努力实现联合采购、联合营销、联合研发、资金集中管 理、费用合并削减、资源

14、共享、客户共享、设备产能共享、资产共享等，从而降低运营成本， 提升运营效率，发挥协同效应。加强公司治理，按照现代企业制度要求改进和完善董事会和 监事会的管理制度和工作程序，加强股东会、董事会、监事会的三会”建设，确保其正常履职，真正发挥作用。在成员单位层面，企事业单位要在各业务板块的统筹规划下实现专业化发展，做好 以业务活动为主的专业化运营中心，追求卓越发展。从目前世界航空工业发展趋势来看，企业要想成为全球供应链中的一环，就必须有其优于其它企业的独特技术和专业能力。专业化运营中心提供了一种对组织结构、运行方式，甚至连同技术在内的重新整合的方式。专业化运营中心将技术创新能力、提高生产效率、持续满

15、足用户需求作为能力建设和发展的目标。 建立专业化运营中心是组织结构调整的有效途径之一，能够使组织结构与业务目标更加紧密结合，使企业的专业化核心竞争能力进一步增强。按照专业化运营中心的方式，组建一系列由成员单位独立或与其他成员单位联合组建的业务单元，整合成员单位内外部的专业资源， 采用先进的管理理念，围绕目的和需求，创造、应用和传播创新技术、工具、产品和服务， 使专业化运营中心在全产业链全价值链的某一环节成为行业领先者，通过整合而提升能力， 因为专业而创造卓越。4深化组织变革，推动战略转型组织变革涉及对原有利益格局的直接和实质性触动，因而往往成为企业改革和战略 转型中最显性化、最为敏感、最富争议

16、的部分。航空工业的组织变革，一方面因为国家战略性产业的重要地位而受到组织内外部的广泛关注；另一方面基于先有成员单位，后有母公司、子公司的深刻历史背景，由此需要应对更加长期而艰巨的挑战。继续深化组织改革，有赖于内外部的共同努力、持续推动。中航工业的组建是一个 远近衔接，分步推进”，先整合，后优化”的过程。这体现 了国家在航空工业的和谐发展中坚定推动改革的决心。中航工业按国家部署，已初步完成了基于战略管控的母子公司组织模式的构建，但目前仅是具其形，而尚未备其神，新组织模式真正有效运作还需要持续变革，进一步推动。中航工业正处在改革的最关键时期，需要在现有改革成果的基础上坚定不移地深化组织变革，实现转

17、基因和再造魂魄，只有形神兼备，航空工业体制改革的目标才能真正实现，战略转型才能真正成功。深化组织变革，需要各方面的参与和支持，减少对变革的忧虑或担心。变革是一种 社会形态，一种企业组织获得新生的必由之路。在自然进化中，靠的是一代又一代的新生命的诞生实现着生命的传递和延续。对于企业组织来说，组织变革是任何企业都无法回避的问题，是企业发展过程中的一项经常性活动，是企业内在的生命力，要想实现基业长青， 就要克服惯性和惰性，以不断变革来获得新生，从而推动企业组织的进化与生存。深化组织变革，需要以持之以恒的毅力和决心来推进变革。组织结构的变革是组织 的持续质量改进。建立组织模式只是组织变革的开端，要将组

18、织模式的设计思想在企业的运营管理中一以贯之，真正实现各管理层级的角色转变和职能的重新划定，任重而道远，需要相关配套改革同步推进，更需要必胜的信心和有力的措施坚定地推进改革，走向成功。深化组织变革，需要牢固树立大局意识。企业组织变革的目标是要追求企业整体利 益的最大化，这与组织内各个利益主体的根本利益是一致的。但是，组织利益最大化实现需要各利益主体的有效组合，必然会对组织内的各个主体的权利和利益进行重新分配。这就需要所属单位和个人都能将个体目标融入企业使命，统筹兼顾短期利益与长期利益、局部利益与整体利益之间的关系。深化组织变革，要通过沟通交流实现内外部的通力合作，使组织上的变革能够升华为思想上的契合。沟通交流是减少组织变革内外部