揭开‘人力资源外包’神秘面纱

1、精选优质文档-倾情为你奉上揭开人力资源外包神秘面纱作者：蔡高峰 联想 HRD摘要：时下风行的人力资源外包对于人力资源工作者来说似喜似忧；对于我们的中国企业来讲，有的从中获得了发展，也有的从中体验了失败，笔者通过案例、知识、战略、战术四个方面逐步揭开人力资源外包的神秘面纱，最后以实操还读者一个真实的HRO。神秘面纱一案例篇京津成为外包“聚核区” 在2008第二届贡献中国高峰论坛上，作为人力资源外包企业领军人物的易才集团总裁李浩就表示：“未来人力资源外包行业将会成为中国发展最快的行业之一，中国的人力资源外包企业也会受到世界的瞩目。”同年11月份，全球最大服务外包企业之一的美国计算机科学公司落户天津

2、滨海新区，使滨海新区内注册运营的服务外包企业一下就突破了60家。据天津市统计局的统计数字显示，在08年前三个季度，滨海新区服务外包行业营业收入同比增长超过1倍，反映滨海新区服务外包产业正呈现出加速发展的良好态势。而作为全国服务外包出口额最大的城市北京，2007年服务外包产值一举超过20亿美元，占据全国行业总产值三分之一的份额，且中国前十大服务外包企业，半数以上的总部都坐落在北京。到09年初期，北京市商务局为推动北京市服务外包产业发展，加速服务外包企业集聚，首批挂牌包括北京商务中心区、中关村海淀园在内的6个服务外包示范园区。随着这一大批有实力、讲诚信的服务外包群的聚集，在帮助企业显著实现效率经营

3、和科学规划的同时，也有利于最大限度整合区域优势，形成聚合效应，进一步推动人力资源外包行业在中国的蓬勃发展。人力资源外包业成为一支“潜力股” 对于中国人来说，2008是一个最值得纪念的数字，因为北京奥运的成功举办让中华民族彻底站直了腰；对于中国企业来说，2008年绝对是一个不幸之年，因为金融危机、股价大跌、新劳动法等一系列利空消息的来袭让很多公司一下进入寒冷的冬天，很多的外资和风投也开始收缩战线，减少投资。当2009年的钟声敲响时，一个行业很快以其良好的前景在各种投资榜位居榜首，成为跨国公司逆势扬帆的潜力股。其实众所周知，在人力资源外包行业里，美国、欧洲和韩日等国起步较早，并趋于成熟，无论是市场

4、认知度，还是市场饱和度均居于高位，加上作为此次金融危机的重灾区，其利润空间可想而知，必将会越来越小；而随着越来越多的大型跨国企业先后落户中国，加上中国企业本身管理水平相对落后，人力资源丰富，中国市场开拓空间巨大，所以才会越来越多的跨国型人力资源外包企业直接投资中国。如国际人力资源服务外包巨头美国ADP公司于2009年3月2日直接通过收购上海华业人力资源服务有限公司的大部分股权，宣告其雇主服务部门在中国市场成立实体公司安德普翰商务服务有限公司，加快进军中国本土市场的步伐。索尼率先实行人力资源外包 国际知名企业索尼电子有限公司在美国拥有14000名员工，其中人力资源专员主要分布在七个地点。尽管他们

5、投资开发了一个软件，并作为通用平台，但索尼所有的人力资源应用软件中，各地统一化的比率仅占18%，因此造成低效率。为了灵活地适应未来的发展需求，更有效地管理和降低人力资源服务成本，并提升人力资源职能的战略角色。索尼后来采用了人力资源外包。在实施人力资源外包后的第2年，索尼电子的人力资源部门将节省15%左右的年度成本，而到第五年时，节省幅度将高达40%左右。平均而言，五年期间的平均节资额度可达25%左右。其实从国际上来说，人力资源外包行业早已是一个成熟的行业。在欧洲，大约有60%至70%的企业把人力资源工作外包出去，在美国，这个数字大约是85%。华为的人力资源外包 作为人力资源外包业务典型案例的华

6、为，早在1998年，任正非就提出：“后勤工作将逐步走向社会化，以减少公司管理的压力”。才开始有了戴德梁行接手华为在龙岗坂田基地的物业管理，并通过其内在的挖掘潜力和自身管理能力的提升，不仅大大降低了原来由华为公司自己操作物业的各项人力资源管理费用，还极大地提升了物业管理的品质。华为在尝到人力资源外包的甜头后，逐步放开外包合作项目，扩大到人力资源招聘、推荐、派遣、培训等各个人力资源管理领域，甚至于激发员工工作积极性的业余文化活动也都交由外包公司负责组织开展。人力资源外包战略的实施不仅给华为带来了管理效率上的明显提高，还直接节省了人力资源管理成本和企业用工成本，比如，以招聘IPQC这一品质管理的岗位

7、工作人员而言，若华为公司亲自出马，必须要按华为自己的平均工资水平来招，该岗位至少要达到3千元的水平，即使招一个中专生。但如果交由人力资源外包公司负责招聘的话，以市场通行的工资水平，也就1500元左右，可以招到一个满足岗位要求的合格人才，另外由于该人员是隶属人力资源外包公司管理，所以对于华为来说无疑可以成功有效的规避因人员不满而引发劳资纠纷的发生。神秘面纱二知识篇 什么是人力资源外包随着经济全球化和信息时代的到来，产品日新月异,中国企业将面临更加激烈的市场竞争，为适应更加快速的技术革命，迎接知识经济的挑战，参与世界竞争，许多企业都积极进行着组织结构、管理方式的变革和创新，努力朝着柔性化、扁平化、

8、虚拟化的方向发展。在这样的社会大背景下“人力资源外包”正是应运而生，成为帮助企业提高效率、赢得竞争优势的一种新型管理模式。那何为人力资源外包呢？要弄清楚什么是人力资源外包，首先来了解外包是什么？外包，英文名字：out sourcing，直译是“外部资源”，是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。基于不同的研究角度，可以分为不同类别的外包。比如可以分为产品、服务和人力外包三大类；也可以分为生产外包、销售外包、研发外包、管理外包（含HR外包）、资讯外包等。从上面的分类中我们不难发现，原来人力资源外包是

9、企业外包手段中的一种，是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他专业公司或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。其中包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计、绩效管理设计等方面的外包。简单而言，就是指公司委托第三方人力资源管理外包服务机构代为处理公司部分人力资源工作。企业由于公司规模、人力资源要求、公司长远战略规划的不同，人力资源外包在各个公司实际开展程度有很大差异，主要表现在以下四个层次：层次一：与企业战略实施相关的外包。主要指带有战略性和全局性的人力资源外包，如为实施低成本战

10、略，降低人力成本而采取的随人员外包而产生的管理职能外包；与组织减肥和人力资源管理职能精简相配合的管理外包；以及为提高核心竞争力，整合外人力资源而采取的战略联盟式外包等。层次二：与人力资源管理技术相关的外包。如企业HRM系统设计、电子网络化系统引进、以及人力资源管理系统的设计与维护的外包等。层次三：与人力资源管理职能相关的外包。如人事代理、人事派遣、人员招募、管理咨询、员工培训、薪酬福利和安全健康项目的外包等。层次四：与员工关系管理相关的外包。如雇佣契约管理、职业生涯开发、劳资争议、工作生活质量等项目的外包。人力资源外包的好处前面说过现代企业经营环境变得空前激烈，产品的更新换代越来越快，企业面对

11、的经营风险也随之增大。企业为适应这种新的变化，会根据自身不同情况而采取不同的人力资源外包方法。那为什么人力资源外包能够脱颖而出，成为现代企业竞相效仿的新型管理方法？换句话说：究竟人力资源外包能给我们的企业带来哪些好处呢？好处1：人力资源外包减少了分配在行政性、事务性、非经常性人力资源活动上的专门的人力资源，从而降低人力资源管理的开支。据统计，在美国，一个典型的组织中，平均每年用在每个员工身上与人力资源管理事务有关的开支约为1500美元，效率较低的公司这项开支是此数目的2-3倍。而行政性、事务性、非经常性活动的支出等占人力资源管理开支的相当大的一部分。对企业来讲，从专业服务公司那里获取人力资源方

12、面信息和高质量的服务，远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本和赢得对公司更大的价值。因为专业服务公司往往以较低的价格提供更好的服务。好处2：人力资源外包能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。在激烈竞争的情势下企业没有过多的精力去关注于企业价值链的其他环节。对公司的如招聘员工、新员工培训、工资发放、人事档案管理等转交给社会上的专业服务公司或顾问人员，从而使这些活动尽可能少地干扰企业构建核心竞争力。好处3：人力资源外包能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。当企业的人力资源部门无力、不擅长或不便于满足某些要求时，将任务外包给社会上的专业服务公司或顾问人员无疑将是必然的

13、选择。好处4：人力资源外包有助于企业留住优秀员工。人才安全问题已经成为企业人力资源管理过程中一个不可忽视的问题，如何留住核心人才是企业发展所面临的最大挑战。优秀的HRO公司通常拥有人力资源管理各方面的专家，他们能够建立起一整套可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、技能和经验，为客户公司做更为有效的人力资源管理工作。这些外部工作者了解员工的需求，能够提高员工的综合待遇，从而增加员工满意度，员工流失率自然就会下降。神秘面纱三战略篇正是由于企业看中了人力资源外包能够为我们公司的发展带来那么多的好处，所以在20世纪末，人力资源外包的战略功能就引起了各企业的极度关注，还特别将其作为低成本战略实施的一个

14、重要手段。在全球经济体系剧烈竞争的环境下，任何一个企业都不可能专于所有业务，这不仅仅由于环境的因素所致，也涉及到企业自身行为的转变。很明显，企业为专注于核心竞争优势，就会明确自身主流业务，加上市场是瞬息万变的，加速发展的，同时顾客的需求也在不断变化，这样企业就需要通过一定的手段来把有限的资源、时间和精力集中于企业核心能力的发展上，来提高自身的生产和经营效率，来与顾客进行良性并即时的互动；且企业生存目的和发展动力主要来自于利润的最大化，那其最直接的办法就是要增加营业额的同时降低运营成本。所以企业就自然的要出售或外包其它业务，那外包战略也就成为企业降低运营成本、节约自身资源、创造核心竞争优势的战略

15、法宝。而人力资源管理在企业战略和组织变革中一直充当着非常重要的战略伙伴角色，因此人力资源管理外包在整个企业外包战略中也占据着及强的战略性功能和地位。比如在传统的制造业中，企业常把会把外包作为辅助主营产品和服务的手段，随着人力资源成本在企业总成本中所占份额的增加，企业倾向将一些替代成本低，或者管理成本高的人力资源外包，因为可以明显获得比较成本优势。事实上，现时期的企业，几乎每一个战略都涉及与人力资源相关的问题，都需要人力资源的支持。企业再造、结构重组、规模精简的变革都要求企业的人力资源部门成为决策部门的战略伙伴，来帮助计划的有效实施、组织的成功变革。一般来说，公司的人力资源部门员工有60%的时间

16、用于管理，即我们日常所说的事务性工作，30%的时间用于咨询，仅有10%的时间用于战略思考。同时我们也常听到来自于人力资源经理的抱怨：“我只有在下午五点之后才能处理核心业务，在五点之前我都被行政性事务给湮没了”。而人力资源外包即可以让企业人力资源管理部门从传统的事务性工作中解放出来，更专注于核心业务，更多的参与战略制定、组织业务活动、领导企业变革、建立竞争优势中，又可以利用外部资源提高自身人力资源管理专业化水平，达到提高企业竞争力的目的。企业要想做到这一点，就看是简单的把人力资源外包看成一种HR职能的转移，还是把它上升到战略层面，与企业的发展战略紧密联系起来。所以我们要从公司的发展战略出发，结合

17、企业人力资源管理战略，制定相应的人力资源外包战略。因为不是什么样的企业都适合人力资源外包，也不是什么环节都可以进行外包；人力资源外包也具有风险大、交易成本高的特征，当涉及到企业核心业务和管理环节的外包时，企业必须持谨慎态度。比如：一些常规的管理性工作，工资发放、福利管理、非核心员工的租赁和派遣等工作，与企业战略的关系不甚密切，外包风险就小，而一些涉及企业核心职能与核心员工的管理工作，与企业核心管理关系密切，则外包风险就大。比如在知识经济时代，企业的核心资源是以智力资源为代表的，根据现代资源管理理论，当企业实施人力资源的内部管理模式时，拥有隐性知识的管理人员可以通过指导下属的工作来实现隐性知识向

18、显性知识的转化，即使有些下属当时不能完全理解或执行其指导，但经过一段时期后，通过管理人员的灌输和努力会使这种知识在员工之间内转化。而这些隐性知识正是很多成功企业所拥有的稀缺资源，即是无形的，也是难于模仿的，他们依据这些资源可以产出较之其他企业成本更低或者质量更高的产品，保证了企业长久的竞争优势。而相对于具有这种较强隐性知识特征的企业来说，其外包的风险就偏大，难于收到好的效益，因为在外包情形下，尽管可以在契约中将一些目标具体化，但是以隐性知识为基础的管理难于进行有效地传递和交流，并不可避免地产生资源配置和人员管理的低效。反观像传统的制造业和劳动密集性产业就不存在这样的问题。因此人力资源外包行为本

19、身就是一把双刃剑，作为企业的常规战略武器人力资源外包在设定初期就必须要综合考虑企业战略、行业特征、员工特点、企业文化等多种因素。神秘面纱四战术篇A公司是一家全国性的房地产顾问公司，其在深圳就有500多名的物业顾问，在2005年的时候，公司总部希望通过引入人力资源外包体系将这500多名的物业顾问转换为人力资源派遣用工方式从而来消减人工成本。当时人力资源部有一名招聘专员和一名人事专员负责人员招聘工作和员工入职及日常人事服务工作，通过核算后确定自身服务成本为：两名专员工资2000元/人*2人=4000元，办公成本1800/人*2人=3600元，福利社保费用合计500元/月，如果不计雇主责任风险费用则

20、自身服务成本合计为8100元。如果按当时深圳地区人力资源服务商报价，人力资源派遣收费最低为58元/人/月，则服务收费为58元/人/月*500人=29000元/月。很明显这并不能带来降低人工成本的效果，事实也是这样的，世界上没有任何一种管理模式是可以不分时机、不分对象通用的，人力资源外包也是如此，企业在将人力资源外包引入自身HR体系时，也是需要遵循一定的程序，讲究一定的战术。我们来看张由笔者简单绘制的人力资源外包程序图：企业战略HR战略HR系统设计分析外包战略内置HR外包策略外包实施评估反馈透过这张图，我们可以看出外包战略必须和企业战略紧密相连，必须基于战略来制定相应的人力资源外包策略，使其成为

21、企业的战略实现提供支持性作用，在有了正确的外包策略指引下实施人力资源外包。所以先要站在企业战略高度实施人力资源外包。要求我们的HR工作者根据企业战略规划制定相应的人力资源管理战略，在此基础上设计企业人力资源管理系统，进行内部分析，确定优势和劣势，为选择外包对象做基础性工作，并根据标准判断是否适合采取外包战略。如果适合采取外包，就要结合企业发展战略和人力资源战略制定相应的外包战略和外包策略，说的通俗点就是人力资源外包包什么？因为外包项目选择的妥当与否，这些将直接关系到外包能否实现其预期目标。这里面包括评估所选外包自己能不能做、战略相关度如何以及机密性和成本核算等等。战略相关度可以从两个方面来理解

22、，从时间角度看，当企业处于战略转型期时，往往需要得到外部的专业性支持，需要外包一部分职能，以使企业人力资源部能更好的聚焦于战略工作。从内容上来看，目前更多的研究认为一些战略性工作如企业文化、组织架构变更等不适合外包，其实也不然，这主要还是要看企业的实际情况，当企业内部没有足够的能力来完成这些战略性任务时，通过咨询式的外包反而能集思广益，提高这些业务的专业性，降低失败风险，为企业的发展提供更好的支持，但前提是企业必须具备外包后核心能力和竞争优势能继续维持甚至强化的策略性能力，包括对外包业务机密性、成本、运作流程的控制等。否则容易导致流程失控达不到预期的外包目的，甚至给企业带来灾难性的风险。成本核

23、算就更好理解了，因为降低管理成本是大部分企业进行人力资源外包的最大目的，那自然就是进行项目选择的首要考虑因素。所以在评估一项HR职能是否应该外包时，就需要对内制的管理成本和外包的交易成本进行对比分析，这里既有显性的成本，也有一些不可见的成本，都需要评估对比，然后根据结果来作出决策。企业在确定外包项目之后，选择合适并与企业相匹配的人力资源外包公司是显得尤为重要了，且是有法可依的，先是要考虑服务的价格，因为外包一个主要目的就是为减少管理成本，如果外包成本过高，或高于原有内部承担费用，就不如不外包了。其次就是要关注外包的另一个重要目的，提升企业的核心竞争优势，因为企业的生产流程都是严谨的，它就要求外

24、部资源能面向企业实现共享和优化，并且保证信息的真实传递。那外包前筛选出合适的外包商关系重大，所以为消除信息不对称产生的错误选择，企业可以从两个方面入手合理选择外包商。一是企业内部识别与同行业企业在人力资源管理上相比处于劣势的业务，并对这些业务是否适合外包进行评价。二是从信誉、成本、实力、行业知名度基于企业文化的兼容性等方面进行考虑，当然还要根据企业外部业务及实际情况不同，选拔标准的侧重点也不同，综合评分后选择适合企业的HRO服务商。在选择好了外包商后，为了降低道德风险，企业应当在契约中提供适当诱因，给予外包商一定激励措施，同时在外包后加强监督，抑制外包商的机会主义行为。另外企业须拟定好退出机制

25、和备援方案，以备在外包商的服务无法改善时，可以通过转换外包商或者收回自行处理。为了保证人力资源外包项目能够在企业内顺利实施，内部要成立专门的人力资源外包实施领导小组，成员必须包括高层管理人员、人力资源部门、相关部门及其相关人员代表，目的是为共同决策、共同实施，让相关环节上的人员参与工作中来，工作的执行才可能最大化得到各方面的配合。另外就是要与企业员工进行合理有效的沟通，将新信息和新策略传递到企业的各个层面，让员工清楚地认识到外包不仅是为公司着想，而且也是为员工的利益考虑的，让员工认识到实行外包是一种真正多赢的有效方式，进而推动外包工作的顺利进行，此时作为执行单位的人力资源部门既是内外衔接的组织

26、者，也是员工的服务者。企业的任何一项人力资源工作都必须是动态管理的，在人力资源外包过程中，随着时间的推移，企业的经验曲线会越来越陡峭，企业的战略和适应市场需求也会发生新的变化，因此企业也应根据HR及公司总体战略对外包项目做动态调整，这也就要求我们的企业必须有一个科学的监督反馈机制。真实HRO实操篇电科集团，是深圳一家以工业电器为主导，集研发、生产、销售为一体的中型民营企业。集团创建于1998年，经过十年的时间，电科从最初十几名员工发展到现在近两千名的员工，产品远销欧美日等多个国家，年产值过亿，已经成为中国知名的工业电器企业。随着公司业务与规模的不断扩大，公司HRM也面临着越来越大的挑战和压力。各业务部门不断抱怨人手不够，常大规模的招牌，可业绩却不见有大幅上升；而另一部分员工常抱怨工作饱和度不够，薪资偏低，年终奖金分配不合理，随意性太大。尤其明显的是：与公司一起成长起来，和老板共同打江山的大量老员工，常以功臣自居，人浮于事，工作效率极低，而收入是居高不下。这些现象或许是许