长松制度薪酬管理全

1、长松组织系统系统教材之薪酬管理（内部资料）第一章 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节薪酬管理 薪酬是什么 薪酬管理是什么 要避免的薪酬模式 薪酬设计的原则 薪酬设计的步骤第二章 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 第七节如何设计岗位薪酬标准 薪酬委员会和工作分析 岗位价值评估 分层级 选取标杆岗位计算层级薪酬 设定年薪和月薪 设定月薪五级工资 设定固定工资、绩效工资第三章 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第四章 第一节营销组织薪酬设计营销人员底薪设定 首次业务全额提成法，批量产生新客户 相对薪酬法， PK 点燃激情 菲尔德一，让业绩爆炸增长 菲尔德二，用干部挖潜业绩其它

2、人员薪酬设计 高管月度季度年度五级工资制第二节第三节客服人员薪酬设计财务人员薪酬设计第五章 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节案例附录培训学校的困境破解包装印刷企业的再次腾飞目标冲刺，中介公司起死回生 化妆品代理公司的渠道挖潜之路 制药公司高管的目标责任制第一章薪酬管理第一节薪酬是什么薪酬，由薪和酬组成。薪，薪水，又称薪金、薪资，包括工资、资金、分红、物资福利等可以货币化的个人回报，是可以数 据化的、量化的、是一种着眼于物质层面的酬劳；酬，报酬、报答、酬谢，包括非货币化的福利、成就感、发展的机会等，是一种着眼于精神层面的酬 劳。在现实的环境中，我们往往需要将两者融合在一起运用。薪包括哪些内

3、容：工资，包括基本工资、绩效工资、补助补贴等； 劳动所得，主要指提成和奖金，包括员工的业绩提成、效益奖金、年终奖金等； 合作的结果，如股东所分配利润、高管的分红等； 物资回报，如逢年过节给员工发点花生油、米等物资。酬包括哪些内容：酬的定义非常广阔，所有的非经济报酬都可以称之为酬，给员工有兴趣的工作，富于挑战性和发展的 机会，培训，恰当的社会地位标志，公众认可，舒适的工作条件和环境这些都是酬。当然，还有各种各样爱的表示。组织员工旅游，给员工荣誉、尊重、奖杯，为员工开生日宴会，体 贴的弹性工作制，这些关心和爱都组成了酬。员工往往因为薪而加入公司，因为酬而发出无穷的潜能以及忠诚。总括而言，酬包括以下

4、五项内容： 强烈的愿景与梦想。一家企业只有备好的愿景和发展空间，才会有好的人才加入，才会有高 手陪你一起玩，没有人愿意加入一家没有希望的企业。老板永远看向未来，老板说的永远是 我们将来要怎么样；中层着眼现在，关注的是如何将任务、目标执行到位，所以对中层我们 要求执行力；员工依靠过去，员工依赖于过去的工作经验来完成现行的工作。所以，优秀的 老板，一定是一个优秀的愿景规划者，并且懂得如何卖远景、卖梦想。良好的文化，文化是一切薪酬背后的内涵和灵魂支柱，我们会发现，所有强大的企业背后必 然有强大的企业文化。没有文化的企业是没有信念，没有向心力的。文化是一种生生不息的 传承。优秀的体系。员工的安全感取决

5、于两个因素：制度和榜样。没有任何文字性辅助的口头承诺 安全感为零；有制度，员工的安全感可以达到50%；既有制度又有过往的案例说明，安全感可以达到 100%。好的领导。员工在应聘时关注的企业和岗位，离职却往往是因为不称职的领导。好的领导。 不仅会带领员工不断攀升业绩高峰，更是能让员工甘愿留在公司并为之付出的关键所在。公平的考核体制。 真正的能力的员工都不惧怕考核和竞争， 怕的只是不切实际的要求和不公平的考 核。考核是对员工的一种正面的肯定和奖励，是一种公开的赛马机制，会令优秀的人才为之向往。薪和酬之间的关系如何？薪和酬就像硬币的两面，必须同时存在，同时考虑。如果薪是 100 分，酬是 0 分，则

6、变成了单纯的利益关系，员工对企业没有归属感，凡事只谈报酬， 只谈收益；如果酬是 100 分，薪是 0 分，则员工纵然理想再大，信念再多，亦难以长期坚持。薪是钱，酬是爱，要么给钱，要么给爱。如果能把钱和爱结合起来运用，所达到的层次和效果明显 就高多了。【案例说明】：某大型的水泥器件制造厂技术总监一年换了三任，要么是上下级之间感情不深，要 么是企业文化不够深，要么是企业前景不好，要么是工资出问题了。一调查，这家企业利润三千五百万， 技术总监一个月五千，这就太少了。 “重赏之下必有勇夫” ，这句话还是有一定道理的。等到这家企业年底 开总结会议时，给技术总监发奖金 30 万元，技术部经理发奖金 15

7、万元，技术员发 5 万元，技术工程师发 3 万元。他们发钱不是给支票，而是现金，现在不是 100 元的，而是 10 元的，最后 30 万元用小木板拖着， 把技术总监感动得满脸泪花。还有一个大型的路灯公司， 全国70%的红绿灯都是这家企业做的，这家企业在发年终奖时碰到了难题，一共有三百万，要分给17000名员工，怎么发最合适？为这事高管们在一起争吵，一直到农历腊月二十八了还没解决好。最后经过我们的建议，“先拿岀50万元，作为公司员工的养老基金，即公司的员工谁的父母亲生了大病的话，没钱可以先到公司借，以后再还。然后再拿岀50万元做儿童基金。谁家的孩子上学没钱，可以先借，以后再还。这体现了大家的钱就

8、是我的钱的理念。最后还剩200万元。接下来派200名员工到各大银行将 200万元全部换成一块钱的五毛钱的硬币。规定在公司满五年，挖一盆，六年，两盆， 七年，三盆。”最后一个工龄最长的一个老大爷整整挖了13盆半，给自己的儿子打电话，“儿子，派个车过来。”儿子问，“干什么？”“拉钱”儿子就租了一个黑车过来了。发现父亲面前堆了一大堆硬币。而当时老大爷挖到第七盆的时候就开始哭了，因为从没见过这么多钱。如何将“薪”和“酬"联合使用企业在设计薪酬时，必须同时考虑薪、酬两方面的因素设计，切勿轻酬重薪，而是要进行有机地结 合，这才是达到艺术的高度。用“薪”驱动人才。员工干任何事情都应该有利益驱动，不

9、要指望我们的员工在不给任何工 资的情况下就去干活，这个世界上永远不会有免费的午餐。所以，一个优秀的企业管理者应 该明白，企业任何一个职位上的功能都应该和经济利益挂钩。用“酬”吸引人才。员工最需要的，排名第一的不是工资，而是荣誉，第二是信念，第三是 价值，第四才是工资。当企业没有精神，没有情感时，员工感觉没有梦想，没有前途，没有 安全感，就只能跟企业谈钱，员工跟企业间变成单纯的交换关系，这样的单纯的“薪”给付 关系是不让员工长生归属感的。第二节薪酬管理是什么薪酬管理，从人力资源管理的专业术语来表述，是指一个组织对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。从

10、通俗角度理解，就是应该如何给员工发工资，职能员工的工资怎么发、营销人员的提成如何设计、 如何奖励优秀员工、高层的薪酬怎么样才能做到利益风险共享等等。薪酬管理有什么用企业的薪酬机制，本质上就是对员工行为的一种指引，通过薪酬驱动，激发员工潜能，以实现企业 战略目标。薪酬能够推动员工的行为保留工作激励改善绩效实现公司战略目标吸引薪酬管理要达到什么目的:质的资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬机制要让强让人猜脱颖而岀，者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐；吸引关键人才。在薪酬体系设计时有三项基本原则；对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。比如工业品企业，一个核心技术人员外部市场水平普遍是20万年薪，

11、那么五万年薪能不能挖过来？肯定不行，回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的 规律，已确定薪酬的标准。基本的安全保障。员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工 本身具备不安全感，员工希望企业与其签订合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是 源于安全的保障需求没座位企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。价值肯定。很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、主管一级、经历一级、 总监一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的经理和财务经理对企业的贡献度是 否一样呢？肯定不一样，但他们

12、拿的薪水却一样，肯定贡献大的那个人会有不平衡，这就是 忽略了岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值， 回归到该岗位对企业的贡献上来。结成利益共同体。很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚多少钱员工 拿的工资都是一样的，甚至于公司挣钱越多员工曰觉得不平衡，这就是利益共享岀了问题。员工 在什么时候最拼命呢？只有在感觉为自己挣钱的时候。所以，在涉及高管人员薪酬时，我们要考 虑分红，甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。第三节要避免的薪酬模式有一些的薪酬模式对企业是有伤害的，我们并不建议企业使用，但在现实中，我们还是经常看

13、到有企业在运用，本教材特将此类薪酬模式列岀，以做提醒：一销售递增提成制（提成比例组建增高法）有些企业的提成方式是这样的，销售额5万时提成10%，10万提成15%，15万时提成20%，20万时提成25%.提成比例不断地随着销售额在上升没有起是有些工业品企业，有的最高达到了60%，这是非常可怕的。这种提成方式忽略了两个根本问题：1）大销售额是单纯取决于员工个人努力还是企业品牌和员工共同努力结果？ 2）大销售额是否一定代表着高利润率。现实中这个答案往往是否定的，现实情况往往是， 企业花费了大量离奇拿到的高额订单，提成却全给业务员那走了，这就触碰到了企业的利润底线，企业最 终是不挣钱了。最可怕的是，这

14、种提成方式在公司规模小的时候还好控制，等到公司发展到一定规模的时 候，想改也改不了，这时就会发现，虽然企业不断做强做大，但利润率却在下降。如下图所示，企业刚开始的时候销售收入不高，也不存在太多的广告费用、市场维护费用、辅助人员 工资，所以可以给员工相当空间的提成比例；但随着企业的法杖壮大，具备了品牌效应，自动上门以及转 介绍上门的客户量增多了，业务员之前平均月销售十万，现在月销售三十万可能也很正常，而且此时企业 要开始扩张，开始打广告，开始招人，费用成本直线上升，此时业务人员的提成比例也不断递增，必然会 岀现一个临界值，企业不挣钱的临界值，这时要想再降员工的薪酬、提成比例已经很难了。【 建议】

15、 ：如果之前采用过这种方式的企业，建议1 ）设一个最高提成封顶值，也就是有一个最高的提成比例，这个最高的提成比例与最低的提成比例间最好不要超过2 倍；2）提成档最多只分三级，比如说 10万及10万以下提成定一个比例， 10万到20万之间提成又定一个比例， 20万及 20万以上再定一个 比例， 20万的比例不要超过 10万提成比例的 2 倍。这样，会对企业起到保护作用，将伤害降低。二、同级同薪制 也就是指一个层级的员工，所拿的工资都一样。很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为五级，员 工一级、主管一级、经理一级、总监一级、副总经理一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的 经理和财务经理对企业

16、的贡献度是否一样呢？肯定不一样，但他们拿的薪酬却一样，肯定贡献大的那个人 会不平衡，这就是忽略了岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价 值，回归到该岗位对企业的贡献上来。三、经理只发团队奖制 很多企业对于销售经理，只能发所管理的人员业绩的团队奖，而没有个人业务提成，比如说业务员 提销售收入的 10% ，经理只能提部门的 3% ，总经理拿总分红的 1%，这往往会产生业绩好的业务员收入比 销售经理的收入还要高，于是就没有人愿意做销售经理。因为销售经理从哪里来呢？从优秀的业务员里面 来，本身业绩能力往往相当出色，手头也拥有一批客户资源，不让他做个人业务，对他本人其实是

17、一种伤 害。销售经理的作用共有两个：首先是榜样的作用，其次才是团队管理的作用。销售经理通过亲身做业务， 把自己想的、做的示范给别人，言传身教，让业务人员看到原来成交是如此的简单，这其实已经是一个非 常优秀的销售经理了。更何况，目前我们相当部分的企业，还处于业务的开拓阶段，上至总经理，下至业 务员，都在全员营销，不让销售经理做业务，这对企业也是一种浪费。四、目标设定限度提成制 有些企业往往定了个业绩目标，规定员工如果不达到这个目标，就没有销售提成，或者达不到 80% 就没有提成，这会给员工极度不安全感的感觉，员工会感到非常紧张，不舒服，反而会增加无形的压力， 不能放松。人只有在放松的状态下才能将

18、才华展现得淋淋尽致，我们看体育比赛，会发现往往得冠军的人 是最放松、心理状态调节的最好的那个人，员工同样也是这个道理。当然，企业设定目标还是非常有必要的，有目标才有要求，有目标才有方向，只是在现实中企业对 目标的预测的准确率并不是太高，这就是导致了单纯以目标的比例设定提成底线员工具备极高的风险性。【建议】 ：1）将底线目标设定为业绩的 50%，达到底线目标就可以有提成了， 一般而言 50%绝大部分员工还是 觉得能够实现的，这基本上就是一个心理的安全底线；2）分段目标提成制， 如果提成比例是达到目标 80%以上提成为 10%，则在目标的 0%80%为 10%， 超过 80%100% 的部分按 1

19、2%，超过 100%以上的不分按 13%，这样既保证了员工的利益又起到了激励的 作用；3）阶段目标冲刺法，比如说新年度销售目标为1 个亿，提成比例为 10%；达到 1.5 个亿，奖励奔驰一台；达到 2 个亿，奖励奥迪 A8 一台；达到 2.5 个亿，奖励别墅加豪车一部。五、固定直接转绩效制有的公司搞薪酬改革，原来 3000 元的工资，不考核；一改革，变成 1500 元固定， 1500 元绩 效，这样一改革，员工都不干了，因为一般情况下，如果我们按照严格的方式来进行考核，员工是 很难拿到满分的，也就是一改革员工就降工资了，这样的薪酬改革是不行的，必然引起员工的排斥 和反抗。还有的公司不管是什么岗

20、位固定工资、绩效工资都是各占50% ，也就是一刀切。这种方式其实是不公平的，因为第一，有些岗位是没法做详细量化考核的，比如保安、前台、收银员；第二， 不同岗位对企业利润贡献度是不一样的， 比如保安对企业利润的贡献度和营销部经理对企业的贡献 度不一样；第三，衡量岗位 ide 标准也是不同的，这取决于敢为的类型，上山、下山，还是平路， 在本教材的薪酬设计部分将进行详细说明，业务员是跟个人业绩挂钩，电工则只要保证电路稳 定就行了，企业业绩高低与电工没有太大关系，企业总经理就需要对企业绩高低负责。六、完全固定薪酬制有的企业员工完全没有考核或完全走形式化，每个月的工资都是固定工资，员工早涝保收， 则员工

21、完全没有紧迫感，做好做坏一个样，根本不关心公司的要求是什么，完全凭个人主观态度和 个人自觉性工作，企业难以对员工进行要求和管理。【提示】 ：一家企业要想做大，必须学会量化，量化文化，量化老板，量化组织架构。七、无限工龄工资制很多企业都有工龄工资的设计，每年加个一二百元，以示对员工长期服务的肯定，其实必要 性真的不大。有能力的员工通过长期在企业服务，必然已经得到相应的升迁、薪酬调整的机会，已 经获得了相应的回报；剩下来平庸的、普通的员工都属于市场替代性较强的员工，每年增减工龄工 资最直接的是导致了普通岗位人工成本的上升，这批员工在企业里长生不老，光听话不做贡献。曾 经有一家企业采用每年加 100

22、 元工资的方式，结果有一个从企业一开始就进来的员工，最后工龄工 资比本来的工资还要高，这就本末倒置了。事实上，一个在企业工作十年，加工龄工资加上 2800 元的仓管，所起的作用与新招的 1800 元的仓管其实没有太大区别。而且，最关键的是，这样的加 薪，对员工而言，并没有感觉，也就是说企业增加了成本而没有起到相应的作用。【案例说明】 ：有家做 OEM 的代加工企业，规模非常大，员工七千多人，一年销售收入一 百多亿，采取的就是类似于工龄工资的每年固定加薪制，每年固定加 5% 左右的薪酬，这家企业现 在遇到了非常大的麻烦。一方面，代加工的利润越来越薄，也就是虽然企业的收入在增加，利润却 在不断下降

23、；另一方面，员工固定工资每年增加5% ，经过十几年的调整，员工成本已经达到了相当高的比例；另外，通货膨胀、原材料成本上升，都爱不断压缩企业的空间，于是出现了亏损。【建议】 ：1）废除年功工资，员工月薪分为五级，依据绩效表现来进行加薪；2）对于长期服务的员工，可以设立相当的长期服务奖，以荣誉+适当奖励方式去体现，比如搞一个盛大的颁奖典礼，当着全体员工的面，由企业董事长亲自颁奖，发一个精美的奖杯，再一 次性发适当数额的奖杯，既照顾了员工的面子，又有实际的奖励。3）对年功工资限定一个上限时间，采取逐渐递减制，如五年，第一年加200 元，第二年加100元，第三年加 50元，第四年加 40 元，第五年加

24、 20元，连续的加到第五年后就不再加工龄工资 了，这就是一个最高限度。八、大包制 有些企业把部门分配给了部门经理，就不管了，这个部门如何招人、如何定薪、如何考核、 如何发工资都由这个部门经理来决定，久而久之，员工都把部门经理当成了企业老板，只听部门经 理的话，对公司的制度、公司的规定、公司的安排失去了敬畏感，形成了企业内部的多个帮派的分 裂。九、老总限薪强压制民营企业，往往一创业开始，老板身兼多职，即是董事长，又是总经理，还是销售总监、生 产总监，正因为是股东兼管理者的身份，往往给自己的薪酬定得比较低，比如说董事长拿 3000 元， 总经理拿 2800 元，这直接带来的后果是，当企业对外招聘职

25、业经理人，尤其是高级管理层，薪酬 标准难以市场化，最终也难招聘到合适的高级人才。【案例说明】有家企业，想通过猎头招个人力资源经理，结果猎头公司一问，企业打算给 这个新的人力资源经理 2500 元，为什么？因为企业总经理、老板才收 3000 元，这就是典型的老总 限薪强压带来的结果。 人才是有价值的，都是按照不同的级别。能力要付出相应的价值，对人才的使用是一种投 资。只会办人员手续、社保这样的人力资源部长二三千能招到；会做培训的就起码要到四五千了； 而懂得薪酬设计、薪酬管理的就起码要上万了，这就是人才的价值，企业在设定薪酬时，要均衡考 虑外部市场竞争力和内部平衡。十、个体另给红包法 企业的薪酬管

26、理一开始往往是感性管理，存在很多不规范的发放薪酬行为，比如个体另给 红包，有家企业， 4 个业务员，工资表上写的都是 1000 元，事实上 4 个业务员每个人的工资都不一 样，老板每月私下给 4 个业务员不同的红包，感觉谁好，就给谁多些，这带来的最大问题是不定量 化，员工对是否取得红包没有清晰的概念，根本不知道应该如何做。十一、年底红包法也有些企业 ， 所有员工每个月都只发一点基本生活费，绝大部分的工资都在年底由老板以私 下红包形式发放，美其名曰加强员工稳定性。这种方式带来的最大问题依然是员工的不安全感，越 基层的员工、越偏技术类型岗位的员工月不愿意接受这种方式，最后导致招聘不到高素质的人才，

27、 人员流失率高，如无良好的企业文化、过往形象积累做支撑，需慎用。【建议】 ：薪酬是一种满足心理需求的计算方式，必须要让员工能清晰地计算出自己的可 得性收入，一个员工拼命干活，并不是因为他拿到了多少钱，而是快要拿到的时候，这个前提就是 他知道自己能收多少钱。员工不清晰自己的收入组成，平常就没有状态，到实际拿到的时候也只是 觉得意外之喜。所以，一家企业要有薪酬制度，要有规范的薪酬标准、薪酬方案，所有人都是有标准可依 的，不要再走感性发放的道路。十二、全员提成制 有些企业采用全员提成制，上至总经理、下至清洁工，所有的人员工资50%以上都跟销售额挂钩，这就忽略了岗位类型特征。有些岗位对企业的业绩是承担

28、有限责任的，比如清洁工，他的责 任就是做好清洁， 企业业绩好坏他的影响力是极其有限的， 但如果将工资的 50%都跟公司效益挂钩， 就会让员工产生极强的不安全感，尤其是普通基层员工，容易增大员工流失率。第四节 薪酬设计的原则公平性各岗位薪酬对内必须具备公平性，包括结果公平、个人公平、内部公平、外部公平。内部公 平必须基于统一的内部标准设定各岗位薪酬，内部公平性可通过岗位价值评估予以体现。竞争性薪酬对外必须具备竞争性， 即薪酬与行业水平、 区域水平相比较具备吸引力， 竞争性通过与 外部薪酬水平的比较予以体现。竞争性原则还包括薪酬结构多元化、薪酬价值取向。激励性 薪酬对员工个体必须具备激励性，长期的

29、利益驱动挑战业绩极限。 薪酬激励性必须基于业绩的基础，让优秀者受到奖励，让努力者得到保障，让平庸者感到威胁。 薪酬激励性还包括团队责任激励。合法性薪酬设定必须基于法律的范围内，不可逾越法律的高压线。 薪酬设定还必须尊重企业制度，与企业文化、企业价值统一。经济性薪酬总额必须在企业可承担、可支付的范围内，是以最合理的代价产出最大收益的方案。 薪酬的经济性原则还必须考虑企业利润的合理积累。 薪酬的经济性原则也必须考虑劳动力价值的平衡。第五节 薪酬设计的步骤 企业的薪酬体系设计包括以下步骤：第一步：成立薪酬委员会第二步：工作分析第三步：岗位价值评估第四步：岗位分层级第五步：选取标杆岗位并计算层级薪酬第

30、六步：设定年薪和月薪第七步：设定月薪五级工资第八步：设定月薪固定工资、绩效工资第九步：营销组织薪酬设计第十步：财务、客服人员薪酬设计第十一步：高管人员薪酬设计第十二步：建立薪酬管理制度第二章如何设计岗位薪酬标准第一节薪酬委员会和工作分析组建薪酬委员会:薪酬委员会俗称“管银子员”，一般由如下几类人组成：管一一管理人员，主要指部门负责人以上级别的核心管理人员；银一一财务人员，如财务经理、财务总监等；子一一分子公司负责人，通常指独立核算的分子公司副总经理、总经理; 员一一员工代表，挑选一定比例的员工代表，更显薪酬设计的公允性。 薪酬委员会一般由企业决策层担任委员会主席，且成员数量采取单数制。薪酬委员

31、会的作用:薪酬委员会广泛地参与薪酬设计的各个环节，尤其是在岗位价值评估、个别岗位薪酬标准斟 酌、薪酬制度商讨、薪酬导入及过渡环节。工作分析：工作分析是对岗位的基础信息、工作内容、工作要求、职责范围等信息的整理和体现，具体 方法、原理在工作分析教材中已进行详细说明。第二节 岗位价值评估我们有时候经常说企业里面这个岗位重要，那个岗位不重要，但为什么这个岗位重要呢？为 什么这个岗位的工资要高些呢？可能也说不出所以然来，因为没有一个统一的、标准的依据。岗位价值评估，正是为衡量各岗位价值提供了一套统一而科学的标准。什么是岗位价值评估岗位价值评估是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响

32、范围、职 责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中 的相对价值，对据此建立岗位价值序列的过程。岗位价值评估的方法有哪些岗位价值评估的方法很多，常用的有二十二种，在国内运用最广泛、影响最大的非海氏法莫 属。在美国，二次世界大战刚结束的二十世纪五十年代，政府多个部门也就到、到底哪个部门最 重要展开了激烈的辩论，每个部门都说自己很重要。最后，请了一位名叫爱德华.海的专家，通过几个关键的要素来对政府各个部门进行了一次评估，最后结果是当时最重要的部门是农业部，结果一 出各个部门都再无异议，这个专业的岗位评估工具被称为海氏法。海氏法引入中国后， 为更便于结合中

33、国国情， 衍生了多种基于海氏法的评估工具。 本教材中， 介绍的正是其中一种：点值法。点值法如何对岗位价值进行评估点值法分别从七个要素对岗位价值进行评估：1. 对组织的影响，因应不同企业组织规模、不同岗位对组织的影响而产生不同的评分；2. 管理，因应岗位下属人数、下属种类而产生不同的评分；3. 职责范围，因应工作独立性、多样性而产生不同的评分；职责范围还存在一加分项， 对业务知识的加分。4. 沟通，因应沟通的频率、内外部联系、沟通能力要求而产生不同的评分；5. 任职资格，因应岗位所需教育背景、工作经验而产生不同的评分；6. 问题解决，因应解决问题的创造力、操作性而产生不同的评分；7. 环境条件，

34、因应工作环境、风险程度而产生不同的评分。点值法如何运用点值法具体评估要素说明和评估标准如下所示。其中， 斜体蓝色字部分为对各评估要素的说明性文字，以便于用户对照进行理解，非“点值法”标准解释文本。企业组织系统岗位评估体系密级：编号：岗位评估要素职责大小1 对组织的影响2 管理对组织的影响组织规模i L下属人数下属的种类职责范围3职责范围工作独立性业务知识4工作复杂性5任职资格6问题解决7环境问题创造力工作经验操作性风险八环境程度组织的头脑（A-级岗位）（注：多指企业首脑，包括企业决策层、董事会、监事会成员）对整个组织有影响（B-级岗位）（注：多指企业高管，包括副 总经理、总监、大部门部长等）对

35、职能部门/业务单位有影响（C-级岗位）（注：多为企业中层管理人员，包括 部门部长、大部门主管等对工作领域有影响（D-级岗位及以下）（注：多位企业一般员工及基层管理人员）专家影响（注：多指需要专家性技术或通 过专业技术施加影响力的岗位）程度1-极小的可以忽略的影响12-小（边缘/边界）影响23-有些影响34-一些影响某一领域有一些影响45-重要影响某一些领域有重要影响56-有些影响主要影响某一领域有主要影响67-一些影响对某一职能部门/业务单位有一些影响78-重要影响对某一职能部门/业务单位有重要影响89-有些影响主要影响对某一职能部门/业务单位有主要影响910-一些影响对组织的业绩有一些影响1

36、011-重要影响对组织的业绩有重要/主要影响1112受其他组织强烈影响的组织首脑主要影响或担任组织副首脑1213受其他组织部分影响的组织首脑1314组织首脑1415组织首脑及董事会主席15对组织的影响（1）（上图）程度定义对组织的贡献有限:主要为对非直接业绩的达成有益于辨别的贡献小于10%一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献10-20%重要较显著，常具有一线或主导性质20-30%主要对完成主要业绩祈祷重要/显著作用大于30%对组织的影响（2）程度1执岗人从事的工作被主管仔细和 持续地控制。极小影响2执岗人在事先清楚设定的工作框 架内活动，工作被主管仔细但非持 续地控制。3执岗人对只关主

37、要而非细节的受 控工作负责。对工作领域有限影响（注：多为普通办公室职员）4执岗人提岀建议及/或担任对工作 领域有一些影响的工作或执岗人担 任对工作领域有些影响专业工作。 对工作领域有些影响（注：多为有一定专业技术要求的 办公室职员）5执岗人协调、控制或发展对工作 领域有重要影响的工作（注：多指岗位在该部门很重要或为同类型岗位引领者）6执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负 有有限影响。或执岗人对工作领域有重要 影响。（注：多为基层管理人员、跨部门协 调者）7执岗人对职能部门_/业务单位的业绩有一 些影响。（注：多为小主管）8执岗人对职能部门/、业务单位的业绩有重 要影响（该业绩有影响主管）9执岗

38、人对一个对组织业绩有有限影响1职能部门/业务单位负责。或执岗人对,对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务至少对组活动负责绩有重要影响）（注：多为支持部门部对应分数11执岗人对一个对组织业绩有重要影响的 职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组 织业绩有重要影响的专家。（注：多为大总监） 12在一个大公司里担任组织首脑，该组织业 绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体 的政策、价格、财务战略、市场战略等）或 执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位 于程度13或14）有主要影响的职能部门/业 务单位负责或担任组织首脑（参见那些处于 程度14有组织首脑的组织）（注：多为总经 理）勺

39、，些勺的101绩受到总部和/ 多为集团总裁）3在一个大公司5里担任组织首 受其他组织的部凶，该组织业 分影响（注：织业28621010510 执岗人对一些对组织'业绩右一些影响 的职能部门 为大部长'/业绩单位或活动负责（注小总监）9573849510611710111041191281474组织首脑（如果组织卫浴集 过董事会战略研 径，组织业绩可团公司中0通寸和泛泛的政策说明的途巷受到影响。组受集团公司的一些服务如财务、但不对组织产生十么影响1（注：多位董事长5组织首脑及董139事会主席 a161匸：多为董事长152175176200203231121341661982302

40、6213149185221257293120(02000 万£ 、000 万164亿200 亿 2442843241i万以下180224268312355管理1234程度下属种类下属人数（直接、间接）下属为担任同类或重复性工作的员工下属中包括专业人员但不包括管理人 员（此处所指专业人员指需要专业技 术或技能的岗位，且该技术或技能不 能在短期内获得）下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员下属中既包括专业人员又包 括高层管理人员（A或B级 岗位）101010101021-1020253035311-5030354045451-200404550555201-100050556065

41、61001-50006065707575001-1000070758085810001-5000080859095950000-9095100105注：下属指所有接受该岗位管理、奖惩、考核的直接及间接的人数总和，受该岗位进行指导和监督的岗位不称之为下属 专业人员多指需要国家给予相应的专业认证资格证书的岗位职责范围程度12345678910程度多样性独立性相同或重复工作（注： 单一任务工作岗位， 辅助员工或员工多数同类工作（注： 绝大多数工作单， 多为辅助类员工）一些同类工作（注： 部分工作单一，多为 普通办公室员工或 部分专业人员）一个职能领域 内的不同工作（注：多指专 业类员工）不同职能的

42、工作（注： 多指基层管 理人员、主 管）领导一个 职能部门 /业务单 位（经理）领导2个或多个 职能部门/业务 单位（经理或总 监，即中层或高 层）组织首脑，领导销 售、制造或研发部等 其中一个部门的主 要工作（总监或副 总）组织首脑，领导销售、 制造或研发部等其中 至少2个部门的主要 工作（副总或首脑）组织首脑，全面领 导销售、制造或研 发部的主要工作（所有者或决策者）1职责清晰明确持久受控（注：一直处于被监控状态51020304050607080902职责位于有限的框架步步受控（注：按照步骤来监督）1020304050607080901003职责遵循常规的方法和实践按_ 检查点受控（注：只

43、对工作过2030405060708090100110程关键点进行检查）4职责遵循一般性的指导完成后 受控（注：授权一项工作，中30405060708090100110120间不需要检查，关注结果）5职责追随战略目标战略性受控（注：按要求目标自行制订计405060708090100110120130划并实施，对结果负责）6职责追随组织目标由公司的执行总裁控制50607080901001101201301407职责追随董事会目标，由董事会控制60708090100110120130140150程度业务知识（注：只该岗位完成工作所需的必备知识加分1需要仅仅有限了解组织内其他职能领域52需要具有对组织

44、内其他职能领域的良好知识103需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40沟通程度123程度沟通频率沟通能力普通重要极重要1偶尔1030305050702经常2040406060803持续305050707090内部外部内部外部内部外部程度组织框架（内、外部性质）121212沟通能力沟通频率组织框架普通：沟通需要基本礼仪和交换信息。偶尔：一月几次内部：沟通主要在组织内进行重要：沟通有费力的性质，需要影响他人并经常:有规律但非每

45、天外部:客户、消费者、当局与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。持续:每天（注：在同组织内部机构及其他业务单位极重要：对整个组织极重要的谈判和决定中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）任职资格问题解决1234567程度123456712345678程度工作经验无需工作经验（多指 临时工、单一事物工 种、无任何技术要求、的固定工）（至少6个月）熟悉标准化工 作流程，和/或会 使用简单机器 设备（多指一般 员工、辅助类员 工需要经验处理比 较专业的事务和/ 或工具机器设备。（多指一般技术 类员工、职能主 管、一般业务人 员）6个月至U 2年从事该岗位需要 相关工作领域的 经验（从广度和/ 深度

46、上）（多指高 级专业技术员工、 一般部门管理者、 主管业务人员）（25年）一项技术的专门 经验或广泛的职 能经验（多指核心 部门管理者、核心 技术人员、部长）（58 年）深度和广度皆备 的职能经验或一 些跨职能的管理 经验（多指部门总 监、副总、创新性 研发技术人员）（8 12 年）极深和极广的职 能经验或大量跨 职能的管理经验（多指企业负责 人、大组织负责 人）（12 16 年）非常丰富的跨 职能管理经验（多指企业顾 问、公认专家、 大企业首脑） 16年及以上1初中1530456075901051202高中30456075901051201353（1年以上）专业技术学 校（注：多指中专、职业

47、 高中专业技术学校）456075901051201351504（3年或3年以上）大学（注：包括大专、本科）6075901051201351501655博士7590105120135150165180程度操作性/行政性创造性（指本岗位是否需要创新）问题界定清新日常性质说明清楚（辅助员工、员工）界定问题有限难度需要若干分析（员工）通常需要界定问题有些困难需要一些分析（专业员工）必须要界定问题难需要分析和调查（主管）必须要界定问题 复杂需要复杂的大量 的分析和详细调 查（主管、中层、 部分高层）必须要界定问题 大部分问题很复 杂跨组织的充分分 析（高）必须要界定问题大量时间花在非 常复杂的多方面 的

48、问题上经常性跨组织的 充分分析（高层）1不需要创造和发展事事有规范（不允许任何创 新发明）102030405060702一般改进基于现有方法（注：多指一般办公室 人员）203040506070803对现有的方法和技术讲行改讲和发展从先前 内部的职能经验中获得帮助（注：多指部分专 业人员、主管）304050607080904创造新方法和新技术从先前内部的组织经验 中获得帮助（注：多指经理或核心技术人员）4050607080901005创造新的多方面和复杂的方法和技术从先前 外部的组织经验中获得帮助（注：多指总监、 创新性研发人员）50607080901001106带有显著发展的性质全新发展，无论

49、仟何先前 的经验或应用（注：已上升至行业高度）607080901001101207高度科学发展（注：开创新科学、新技术）708090100110120130环境问题环境活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/ 疲劳的情况（此环境包括自然环境和工作环境）风险政策风险和工伤的风险程度程度12风险-环境普通艰苦1普通10202高2030岗位价值评估的步骤是什么：第一步：成立岗位价值评估小组岗位价值评估小组的成员可由薪酬委员会中选取，或以薪酬委员会成员为基础，再增加部分成员。以共同组成。第二步：评估指导对岗位价值评估小组成员进行岗位价值评估方法的培训，并开展试评估，以帮助小组成员了解评估方法，并基

50、本达成共识。第三步：实施评估评估小组成员分贝对各岗位进行评估，然后汇总其评价结果。在岗位价值评估过程中必须要切记的原则是“对岗不对人”。在实际评估过程中，很多企业往往过多考虑的是该岗位现任的任职人员如何，比如说财务经理这个岗位本来是需要承担财务核算、财务分析功能的，但现 在的财务经理其实只是个高级会计，这时候可能就会把财务经理这个岗位的价值评估得分打底。企业在进行岗位价值评估时，一定要摆脱个人因素影响，客观地去评估岗位自身的价值。第四步：审核结果，进行微调岗位价值评估的得分是个相对值，不是绝对值，也就是说单纯对某个岗位而言，价值得分是600分还是700分其实是没有意义的，关键看与其它岗位的比例

51、关系。最终形成的岗位价值评估结果是否可用，可按分数从高到低进行排序，对其结果进行校审，以平价最终得分是否合适：从纵向关系评估，管理层岗位高于被管理层员工，如经理级高于主管级，总监级高于经理级；从横向关系分析，同层级人员中主要业务部门岗位价值评估得分一般高于次要业务部门岗位价值评 估得分。如同为部长级，销售部长一般高于后勤部长；基础岗位价值得分对比，如一般会计岗位价值得分在220 270分，文员岗位价值得分在 130 180分，出纳岗位价值得分在 170 220分。岗位价值评估应注意哪些问题：1）岗位价值评估只针对单个岗位，不可针对一岗多职的情况；2）岗位价值评估应结合工作分析结果进行，应以工作

52、分析中所呈现的职责为判断标准；3）岗位价值结果是相对的，而不是绝对的，每个岗位的价值离开了企业这一特定的敢为之后， 将变得毫无意义；4）岗位价值评估是一种定性判断岗位之间价值大小的，而不是进行定量判断的工具；5）岗位价值评估的基础是以工作为基础的，而不是以从事岗位的特定员工为基础的；6）岗位价值评估是在建立统一的岗位价值评估模型的基础上开展的，而不是运用不同的模型对企业的不同岗位进行评估的。如何使用软件辅助为帮助企业更方便、快捷的进行薪酬设计，组织系统工具包还提供了在线薪酬设计软件，每个用户均会分配到一个账号，用户登录后，只需按步骤操作，即可方便、快捷地智能设计薪酬，从 岗位价值评估直至生成各岗位具体薪酬标准，该薪酬软件具体使用方法可参照工具包内所附薪酬 设计软件使用手册在薪酬设计软件中，对岗位价值评估的评分只需要点取界面上相应的选取项（如下图所示），则系统会自动计算岀各岗位的价值评估得分，并按从高到低顺序自动排列，用户还可随时对岗位价值 评估的结果进行调整、删改以及新增岗位。疑难解答岗位价值评估得分是否一次评估即可？不行，岗位价值评估必须经过评估小组多次反复的评估、斟酌、修改，方可最后确定。 岗位的价值评估得分是否为一成不变？