富士康杰出班组长培训课程PPT课件

1、 班组是企业的细胞 班组管理是企业管理的基础 班组工作是企业一切工作的落脚点一、班组长的定义 班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。 班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由现场/车间主管指派或由群众选举经现场/车间主管批准产生。二、班组在企业中的地位与作用 1、班组是企业生产经营活动的基本单位 2、班组是企业管理的基础 3、班组是提高职工素质的基本场所 4、班组是激发创意、解决问题的团队三、班组长的基本职能（一）认知教育认识企业认识基本管理概念角色与自我认知日常管理物料管理设备管理人员管理四、班组

2、长的基本职能（二）日常管理环境管理方法管理机能管理交期管理成本管理质量管理安全管理五、班组长的基本职能（三）问题排除分析问题发掘问题领导统御问题员工处理团队沟通能力训练改善问题人际关系提案改善与小组活动自我成长与前途规划一、认识企业 1、企业的意义：其原意指具有冒险与进取及创造的精神，英文是Enterprise。是工业（Industry）和商业（BUSINESS）的总称，也就是以工业为基干，将原物加工使其改变形状性质，以科学方法扩大生产、扩展市场，达到销售的目的，再以商业的手段，直接、间接供应货物（GOODS）或劳务（SERVICES），以满足消费者的需求。 2、管理大师彼得/杜拉克（Pete

3、r Drucker）：企业机构是社会的器官，它的目的是创造一位顾客、行和创新。一、认识企业 3、现代企业具备的要素： - 经营企业必须有计划 - 经营企业必须有组织 - 经营企业必须讲求效率 - 经营企业要创造利润 - 经营企业是要承担风险 4、近代企业的发展具有公共性、社会性、因此企业经营欲想继续屹立不摇地发展，企业之经营管理者必须向五方面负责，即：股东、员工、顾客、分包商、以及社会；吾人称之为：“企业生存共同体”二、认识管理 1、何谓管理：它是一种方法、也是一种制度；是一 种科学，也是一种艺术。方法：运用法则、观念、工具、以达成管理的目标。制度：管理的运行须要条理，这个条理则由众人制 定，

4、由众人遵守。科学：基于学术之研究，实务之验证，搜集整理成若干的方法，而且此方法，即简易又有效（双效）地取得预期的目标。艺术：管理的执行，即没有太多异常情况，也没有完全的一成不变，管理的掌握与拿捏，端赖管理者的巧妙运用。二、认识管理 2、管理循环：PDCA与SDCA时时 间间改改 进进A- Standardize- Do- Check- Action- Plan- Do- Check- ActionPDCA PDCA SDCA SDC二、认识管理 3、管理上的WHY/为什么 - 管理强度意识！肯问、会问、常问WHY/为什么 - 视- 看= WHY/为什么 - 熟练的无能 - 自我挑战 4、管理逻

5、辑6W3H - FOR/TO/WHOM，为了谁/给予谁/谁的（WHOSE） - WHAT，这是什么（手段） - WHY，为什么（目的）二、认识管理 - WHO，什么人（执行者/监督者/管理者或对策者） - WHEN，什么时候（阶段/进度/时间表） - WHERE，什么地方（地点/区域/空间） - HOW，如何做（手段的下阶手段/作业步骤） - HOW MANY，多少可以数的数量（程度/目标） - HOW MUCH，多少不可数的数量（成本）5、管理的引导 - 不是由上而下、权威、教条，而是集思广义，殊途共创 - 不是WHAT TO DO，而是WH TO DO。 - 不是唯一“对”/“正确”的答案

6、，而是共创分享，协力多赢。 - 不是个人能力/魅力，而是群策群力/综效（SYNERGY）三、角色与自我认知阶层名称功能/职能管理模式 经营层创业精神与经营理念远景/愿景（VISION）规划方针/目标的拟定策略/战略策划企业诊断与审查（REVIEW）PCP 管理层作业模式/流程规划部门职责与权责划分机能规划作业活动稽核PDCASDCA 监督层作业教导任务贯彻异常排除D-CAPA 作业层作业执行自我检查CDC一、日常管理的意义 1、根据科学方法分析、讨论所按规定、审议、核准之“ 标准（STANDARD）； 2、实施人员教导，设备保养与正常操作，材料与质量的确保，作业动作的经济化，工作环境的维持；

7、3、持续维持、改善、使其变成“习惯”的一部分。二、标准化（STANDARDIZATION） 1、有关人员的标准 - 组织架构及组织图 说明“指挥链” 说明谁对谁负责 - 工作说明书二、标准化本班组人工作是什么？固定的（每天、每周、每月），不固定的（工作说明书）每一个工作的现行作法是不是最省时、省力？（作业标准书）每一个工作须花费时间是多少？（作业标准书）目前的工作量有多少？总需工时是多少?本班组的出勤工时是多少？本班组过去的稼动率是多少%？本班组的目前稼动率是多少%?人员编制应如何调整？其他厂规、员工守则等。二、标准化 2、有关设备的标准 - 工艺设备管理标准 设备和选用与采购评估 设备的安装

8、与测试 设备档案清册的建立与维持 设备维修、保养作业规模 设备的报废手续 - 工艺设备保养标准 设备机械、电机结构图 设备保养维修项目 常见设备故障的紧急处理对策 - 其他工、模、夹、治、量具的管理、保养、操作标准二、标准化 3、有关材料的“标准” - 材料组成明细表（BOM，BILL OF MATERIAL） - 材料、半成品、成品品质/质量标准 - 领、退、辅料作业标准 - 产品转、调拨作业标准 - 成品入库作业标准 4、有关方法的标准 - 生产计划与管制作业标准 - 生产负荷分析 - 主生产排程与中生产排程的拟订 - 小生产排程的拟订及产量控制 - 批量转移与管理 - 管理项目：生产效率

9、、稼动率、不良率/良吕率、缺料率等二、标准化 - 作业指导书（WORD INSTRUCTION）或作业标准书 （SOPSTANDARD OF OPERATION PROCESS） - 制程/工序标准 - 产品标准工时表 - 工具布置标准 - 工作研究作业标准 - 工作改善七手法：防呆法、动作改善法、流程图法、五 五法、人机法、双手法、抽查法 - 不合格品管制作业标准 - 矫正与预防措施作业标准 - 品质/质量管制手法使用标准二、标准化 - 小组问题分析与解决作业标准 - 提案改善作业标准 - 量化管理作业标准 5、有关环境的标准 - 厂区、设备布置图 - 6S作业标准三、教育训练与学习 1、新

10、进人员教育训练 2、在职人员训练与学习 3、上岗前一分钟训练与学习 - 训练/学习主题 - 重点提示/心得分享四、监督与即时矫正 1、监督不是监视 2、即时矫正不是指责 3、“我做给你看，你做给我看，我们一起做看看”一、管理的六大机能 1、生产力（production） 2、品质/质量（qrality） 3、成本（cost） 4、交期/效率（delivery） 5、安全（sarety） 6、士气（morale）二、可以运用的手法 1、工作改善七手法：防呆法、动作改善法、流程图法、五五法、人机法、双手法、抽查法 2、QC七手法：要因分析图、层别法、查检表、柏拉图、直方图、散布图、管制图一、何谓问

11、题？二、面对问题的态度三、解决问题模式（三大十三小） 1、三大步骤：发掘问题、分析问题、改善问题 2、十小步骤：问题定义、问题检讨、问题深化、问题界定、 原因分析、对策拟定、对策分析、实施追踪、效果确认、再 发防止。 3、问题定义： - 问题内容是什么（WHAT）？ - 是谁发现或发生在谁（WHO）？ - 何时发现/发生（WHEN）？ - 何处发现/发生（WHERE）？ - 如何发现（HOW）？三、解决问题模式 4、问题检讨： - 为什么是问题（WHY）？影响、标准 - 程度（HOW MANY）、成本（HOW MUCH） - 观察 - 收集客观数据 5、问题深化/发掘：脑力激荡、要因分析图 6

12、、问题确认、界定：查检表；治标，治本问题 7、原因分析：要因分析、柏拉图、系统图 8、对策拟定：脑力激荡原因排除 9、对策分析：决策矩阵法、多数表决法 10、实施追踪：甘特图 11、效果确认：柏拉图 推移图 12、再发防止：标准化、模式化一、协调：乃指管理人员为顺利执行工作岗位上工作，而对某一特定问题与有关人员联系，彼此交换意见，藉以保持双方的和谐与均衡。简言之，协调的意义，不仅包括目标与状况的共有与共识，且包含问题意识与职务意识的鼓舞，及士气的提升。二、管理者与人事问题三、人事问题的处理 1、列举证据 2、提出问题 3、寻找原因 4、掌握核心原因 5、目的明确 6、决定处理方法（使用5W1H

13、） 7、进行处理 8、确认1、意义：全体员工拥有改善问题的意识与意愿，针对自我本身相关的工作与业务，有效地运用改善的手法工具，经特定的组织加以审议其可行性，评价其可能的效果，由公司给予适当的奖励，并于适当的场所予以表扬。2、提案改善的目的： 以期达到集合众智，群策群力，进而改善公司的经营体质，强化P、Q、C、D、S、M为目标。3、提案改善的基本原则A、改善以不浪费为原则B、放弃古板的作法与守旧的观念C、失败应立即改善D、不替失败找借口，应先研究成功之道E、不要辩解，绝不满足现状F、不良发生时，立即检讨改善对策G、没有遇到困难，就不会想出好的对策H、三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮I、改善是无止境的-止于至善J、从不可能的理由去探讨做法K、有60分把握即要进行改善L、注意日常生活细节，激发创意二、小组活动1