谷歌：优秀管理者的8项素质和22条行为标准

1、谷歌：优秀治理者的8项素质和 22条行为标准 谷歌：优秀治理者的8项素质和22条行为标准 企业都想建立一套有效的人才选育用留体系.在我看来,无论是这些治理的体系,企业文化,还是鼓励机制,归根到底都是需要企业里面的经理人通过以身作那么,通过他们的亲身实践来去实现落地. 所以,我今天和大家去分享 Google 在内部如何去有效的衡量和 鼓励他们的经理人,通过对经理人的鼓励和衡量,从而去创造一个很 2021 年的时候,Google 全球做了一个著名的方案,叫做氧气计划,它希望能够打造一款更好的产品,就是公司内部的经理人,它对公司的1万多名员工进行了访谈和问卷,他们想知道到底从员工看来什么样的经理人才

2、是一个好的经理人. 经过大量的数据分析,访谈和建模之后,Google 通过数据得到了 8 个指标,把这 8 个指标作为对经理人每年的核心考核与评价. Google 最开始开展的几年,公司规模非常小,那个时候主要是以技术人员去推动的,遇到的技术问题,员工都去问他的主管,经理,要求他的主管和经理能够解答员工的问题,但是公司越来越大之后,公司发现如果仅仅是一个能够解决问题的主管或者经理,是远远不够的. 好的氛 帮助人才去开展,留住人才,去鼓励人才口 2021 年测试发现,成为一个拥有技术专长的技术型的专家,排在了 8个指标的最后一位,而排在第一名的恰恰是能够成为一名好的教练.员工把能够成为一名好的教

3、练当作了经理人最重要的考核. 所以,氧气方案的第一个特质就是成为一个好的教练.这个特质下面 有三个具体问题去衡量经理人,由员工来答复,第一个问题是你的经理是否及时的提供了具体反应信息,二是你的经理是否认期和你做了面对面谈话,第三个问题是你的经理是否能够给你提供建设性的意见. 在Google这几万名员工调查之后看来,能做到一个教导型的经理或者是治理者,是员工最看重的. 氧气方案发现的第二个特征是要防止微治理,并且进行充分的授权.Google 这种文化中比拟少去治理员工的过程,并不太关注员工一件事情具体要去怎么做,只要员工找到了一个共同的目标,设定一个共同认可的目标,更多的时候看的是员工的结果,或

4、者是员工后来的适应性. Google 问三个问题,你的经理有没有事必躬亲,你的经理是不是给了员工足够的空间,必要的时候提供帮助,你的经理是不是帮助团队,经理仅仅是在这个过程中去帮助员工提供必要的资源和必要的帮助. 第三个特质就是经理人对团队成员的成就和心情保持着高度的兴趣.在这个下面有两个问题,一是经理人他是不是关心团队中的某 个人,二是经理会不会在员工遇到困难的时候给团队成员以大力的支持. 我想问在座很简单的一个问题,如果你有下属,你是不是知道你的下属每个人他的家住在哪里,这会告诉你是不是关注了团队中每一个人.通过对员工的成就,对员工兴趣的高度关注,我们能够帮助员工去找到他的优势,找到他的兴

5、趣,找到他的开展方向,在最适宜的时间给员工最适宜的帮助,帮助我们员工更好的开展. 第四个特质就是关注生产力,用结果证实一切.可能在互联网中,只有在 Google 是以季度来去定指标的,这个指标无论是对工程师,无论是对我们的销售人员,都是以季度为单位制定非常高的业绩指标,通过这些非常高的业绩指标的制定,帮助员工能够去找到一个很好的方向. 所以在这个过程中我们有两个问题来去考核经理,一是你的经理是不是将团队的注意力放在了最首要的任务和首要的重要的结果上面,二是你的经理是不是熟知了任务中的不确定性和复杂性,并且能 够成功的去解决它们. 大家知道在互联网这个行业,每天都高速开展,有非常多的不确定性的因

6、素,所以对每个经理人的要求是能够去很好治理这些不确定性,并且能够成功的处理这些不确定性的问题,同时可以让团队的这些精力和资源放在最重要的工作和最重要的优先级上面. 氧气方案的第五个方面,是能够成为一个很好的沟通者.Google 的这些经理人都很好的利用了 Google 内部的产品,比方说 Google 的 Blog,投票系统,通过多种方式,多种渠道的沟通,能够和员工建立起很好的信任,能够让大家知道整个团队发生的事情,使团队高速的运转. 所以在这个方面会去问三个问题,一是经理是不是定期分享他的上司的这些相关的信息,二是你的经理是不是总是以诚相待,即使坏消息也不去隐瞒,三是你的经理是不是相信团队的

7、成员,尽可能多去分享信息和获取信息. 氧气方案的第六个特质,是帮助团队成员去开展他们的职业生涯.在Google 有一件很重要的工作,每个人都要制定他的个人开展方案,内部叫PPT,每一个人都要去制定一个他的整个职业生涯的开展方案,这个方案涵盖了他在 Google 的时间,也涵盖了他未来更多的可能性. 有的员工希望离开 Google 去创立公益性组织,无论他将来的目标是什么,无论他是否在 Google,经理都有责任帮助他创立整个职业生涯的个人开展方案,从长期方案再到他未来一年的职业生涯开展计划,帮助他找到一个非常明确的职业开展的目标,帮助员工找到属于 他个人的职业开展目标,同时在接下来的工作中不断

8、创造工作中的机会,使这些工作时机能够帮助到他去实现他的职业生涯开展的目标. 在这个方面有三个问题考核经理,一是你的经理帮助团队成员去增强个人技能,并且去开展职业生涯的时机,例如开展特殊工程或者培训的工程.二是你的经理会去讨论你职业生涯的各个方面,而不仅 仅是讨论升职.三是你的经理能够给团队成员在需要开展的领域给予需要的反应和帮助. 第七个特质,是为团队设置一个明确的愿景和战略.治理的三个层次是指挥,指导,发动,Google 成为一个好的教练属于指挥的方面.对于公司这样很好的愿景和使命来说,每一个团队都会根据这个大的愿景和使命不断的去分析自己的团队所拥有的愿景和使命,所以 对于员工来说,很重要的

9、一点就是是不是一个团队和员工建立起了共享的愿景和使命,大家认可一个非常宏伟的目标,一个美好的未来,愿意一起为了这个目标去努力,所以通过建立起共享的愿景和使命,能够帮助员工要我做事情变成我要做事情,这是非常大的不同. 这个方面有三个问题,一是你的经理和员工会沟通愿景和战略,二是你的经理会帮助团队的员工去理解经理的工作,如何影响我们的组织.三是你的经理会和员工定期沟通这些愿景和战略. 最后一项为哪一项拥有关键的技术水平来帮助员工解决问题.就是刚刚我们提到最初的 Google 的岁月,每个人都是技术专家.Google 内部有一句话,你要橹起袖子来和员工一起去做事情,当团队的员工出现一些困难的时候,他

10、知道有哪些关键的路径或者哪些关键的工具能够 帮助到员工的这些工作,能够帮助到他们的开展.所以在这方面拥有关键的技术水平,解决员工需要去解决的问题,也是一个必不可缺的.有三个问题去衡量经理人,一是必要的时候经理会卷起袖子和员工任务,二是你的经理会明确工作的各种挑战,三是你的经理会根据相应的角色去解决不同的这些遇到的问题. 如果我们从头再看一遍这8个问题的话,就是当一个好的教练,对团队的兴趣和团队成员的成就保持着高度的热情,注重生产力,用 结果来证实一切,成为一个好的沟通者,帮助员工开展他们的职业生涯,为团队建立明确的愿景和战略. 附：为方便查看,小编将素质与问题汇总为下表. 8 项素质 22 个

11、问题 一 成为一个好的教 练 1 你的经理是否及时的提供了具体反应 信息 2 你的经理是否认期和你做了面对面谈 话 3 你的经理是否能够给你提供建设性的 意见 二 防止微治理,并且 进行充分的授权 4 你的经理有没启事必躬亲 5 你的经理是不是给了员工足够的空 间,必要的时候提供帮助 6 你的经理是不是帮助团队 三 经理人对团队成员的成就和心情保井石同度的共趣 7 经理人他是不是关心团队中的某个人 8 经理会不会在员工遇到困难的时候给 团队成员以大力的支持 四 关注生产力,用结 果证实一切 9 你的经理是不是将团队的注意力放在了最首要的任务和首要的重要的结果上面 10 你的经理是不是熟知了任务中的不确定性和复杂性,并且能够成功的去解决它们 五 能够成为一个很 好的沟通者 11 经理是不是定期分享他的上司的这些 相关的信息 12 你的经理是不是总是以诚相待,即使 坏消息也不去隐瞒 13 你的经理是不是相信团队的成员,尽 可能多去分享信息和获取信息 六 帮助团队成员去 开展他们的职业 生涯 14 你的经理帮助团队成员去增强个人技能,并且去开展职业生涯的时机,例如开展特殊工程或者培训的工程 15 你的经理会去讨论你职业生涯的各个 方面,而不仅仅是讨论升职 16 你的经理能够给团队成员在需要开展 的领域给予需要的反应和帮助 七